Robert Cialdini, considerado o maior nome em psicologia social, autor do best-seller Influence: science and practice, encerrou o primeiro dia do Fórum Mundial de Negociação, em São Paulo, com a palestra "O Poder da Persuasão". Durante a sua apresentação, discorreu sobre temas que fundamentam os seis princípios da influência. O especialista citou exemplos práticos, comprovando a eficácia da aplicação da metodologia nos processos de comunicação.
Os princípios da influência são: reciprocidade, escassez, autoridade, consistência, consenso e afinidade. "Somos educados a não pegar nada sem oferecer algo em troca", começou explicando o palestrante. E reforçou a importância de se criar a reciprocidade: "A primeira pergunta não deve ser: quem pode me ajudar? O correto é: a quem posso ajudar?".
No ano passado, o produto mais cobiçado nos Estados Unidos foi o iPhone. Segundo Cialdini, "um dos pontos de motivação de compra foi a sua escassez". É importante, também, ter atenção em atrair as pessoas com informações exclusivas. Outro ponto relevante é a rapidez na comunicação, que aumenta a satisfação: "O pão é melhor quando está quente", exemplificou.
Em seguida, explicou a importância de se tornar uma referência em determinado assunto, seguindo o princípio da autoridade. O bom comunicador é reconhecido pelo seu conhecimento e pela sua confiança. "Todos precisamos de especialistas para nos auxiliar a tomar uma decisão", ressalta.
Por outro lado, é preciso tomar cuidado com a arrogância. "Antes de participar de qualquer tipo de reunião ou evento, envie alguma apresentação pessoal com as suas qualificações. Faça isso com antecedência. Se fizer isso no momento do encontro, pode passar uma aparência de arrogante”.
No quinto princípio, o de influenciar as pessoas, explicou sobre a estratégia de estabelecer um consenso com o seu interlocutor. “Em seu processo de decisão, recorra a dois tipos de fontes importantes, que podem compartilhar algum tipo de experiência: os especialistas e seus colegas”, aconselha.
Por último, Robert Cialdini explicou o poder da afinidade. "As pessoas fazem conexões com aqueles que identificam como seus semelhantes, seus complementos ou os cooperadores", finalizou.
Respostas com base nos princípios da Influência
1. Se você tiver duas opções para apresentar a um cliente, qual deve apresentar primeiro: a mais custosa ou a menos custosa?
A mais custosa. Desse modo, se for rejeitada, você poderá recuar para a menos custosa. As pessoas tendem a retribuir uma concessão fazendo elas próprias uma
concessão – isto é, dizendo sim[Reciprocidade].
2. É melhor dizer aos prospects o que eles têm a ganhar decidindo em seu favor ou o que têm a perder caso não o façam?
O que eles têm a perder, pois as pessoas são mais motivadas pela idéia de perder algo do que pela idéia de ganhar a mesma coisa [Escassez].
3. Se você tiver uma informação nova, quando deve mencionar que é nova – antes ou depois de apresentá-la a seu público?
Antes, para que a platéia tenha um motivo especial para ouvir atentamente o que você tem a dizer durante a apresentação [Escassez/Exclusividade].
4. Se você tiver um produto, serviço ou idéia com pontos fortes e fracos, quando você deve apresentar os pontos fracos: perto do início ou do
fim da apresentação?
Perto do início, pois assim estabelecerá sua credibilidade para tudo o que apresentar depois – incluindo os pontos fortes do seu caso [Autoridade].
5. Se alguém elogiar você, seu produto ou sua organização, qual é a coisa mais eficaz que você pode fazer imediatamente depois de agradecer?
Pedir à pessoa que coloque o cumprimento por escrito numa carta, memorando, e-mail etc., endereçado a você. Será um atestado valioso para mostrar a outros [Consenso] e fortalecerá ainda mais a disposição favorável dessa pessoa em relação a você [Consistência/Compromisso].
6. Para levar alguém a sentir afinidade e querer cooperar com você, qual é a coisa mais produtiva a fazer antes de tentar influenciar essa pessoa?
Aprender a gostar dela, descobrindo características genuinamente admiráveis
(e mencionando-as) e encontrando verdadeiras semelhanças entre você e ela (e mencionando-as). Isso fará com que cada um aprecie o outro e criará uma atmosfera altamente favorável para os negócios e para a influência ética [Afinidade].
A tarde do primeiro dia de palestras do Fórum Mundial de Negociação 2008 da HSM começou com a apresentação do Prêmio Nobel da Paz de 1998, Lord David Trimble. Hábil negociador, Trimble foi uma figura-chave do Acordo de Belfast – ou Acordo da Sexta-Feira Santa - que, baseado no conceito de compartilhamento do poder, permitiu que a província do Ulster, na Irlanda do Norte, seguisse o caminho da paz. Além do prêmio Nobel da Paz (obtido juntamente com John Hume), Trimble recebeu o título de Parlamentar do Ano de seus colegas na Câmara dos Comuns em 2000 e, no ano seguinte, o reconhecimento da revista Spectator, também por seu trabalho como parlamentar.
Lord Trimble iniciou sua apresentação fazendo uma ressalva: “As pessoas acreditam que há semelhanças entre os problemas da Irlanda com os casos de terrorismo de outras partes do mundo, até porque há um conflito religioso subjacente, mas cada situação é única. Mesmo que pareçam semelhantes, há circunstâncias que devem ser tratadas com o devido respeito. Eu não me sinto confortável em dizer ‘Porque nós fizemos isso, vocês devem fazer’.”
Em seguida, o palestrante detalhou os pontos críticos do conflito que havia entre a Irlanda (nacionalista-separatista) e a Irlanda do Norte (unionista). Trimble recordou que foi depois da Primeira Guerra Mundial que se desenvolveu um movimento pela independência da Irlanda em relação ao Reino Unido. No entanto, como existia, na parte Norte da Irlanda, um número grande de pessoas que não queriam apartar-se do Reino Unido, a Irlanda dividiu-se. As comunidades se definiam em termos religiosos: católicos eram nacionalistas e protestantes defendiam a manutenção da união com o Reino Unido. A comunidade da própria Irlanda do Norte dividiu-se, pois havia uma minoria significativa que desejava, também, tornar-se independente do Reino Unido. A questão do apoio aos métodos violentos do IRA (o exército republicano irlandês), por sua vez, dividia os separatistas, mas também do outro lado do conflito eclodiam rachas entre moderados e radicais. Não havia, assim, um ponto de vista coerente ou um consenso, o que impunha ainda mais dificuldades ao acordo político. A rivalidade entre grupos de uma mesma comunidade era, para alguns, mais importante que a questão maior. Ao mesmo tempo, os governos acreditavam que poderiam exercer o poder impondo a solução que a eles parecia mais adequada, em vez de escutar as minorias representadas por um sistema multipartidário. O partido conservador de Londres não se organizava adequadamente na Irlanda do Norte, e tentativas de acordo fracassaram por serem eles considerados “os que vinham de fora, querendo se impor”, o que causou ressentimento. “Os unionistas reclamavam que não haviam sido consultados. Foi assim nos anos 1970 e 1980. Na década de 1990, facilitadores foram finalmente adotados pelo governo para manter um diálogo com as minorias locais.”
Trimble ressalta que, em mais de 25 anos, só houve cinco ocasiões em que se estabeleceram conversações políticas sérias entre os nacionalistas e os unionistas. “As autoridades da Irlanda do Norte passaram mais tempo falando com os membros de seu governo do que com seus oponentes”, diz Trimble. “Entre os entraves ao acordo estava o fato de que a maioria dos unionistas considerava o problema que tínhamos como sendo de leis e de ordem, e que não deveria ser discutido em negociações políticas com quem havia produzido tanta violência”, conta o palestrante, remetendo-se aos idos de 1975, quando o IRA era muito violento.
Trimble é enfático: “Quando você está em um conflito dessa natureza, não pode resolvê-lo enquanto houver pessoas significativas, de um lado ou de outro, que só pensem em vitória”. Para Trimble, é preciso que se tenha em mente que o outro lado não deixará de existir, que a coexistência é necessária. “As duas partes têm que estar seriamente preparadas para negociar.”
Na década de 1990, porém, o IRA foi à mesa de negociações. A questão que se apresentava era “Será que se pode falar com terroristas?”. Há um aspecto emocional nisso. “Amigos meus foram mortos pelo IRA. Muita gente havia morrido e isso provocava uma rejeição emocional à negociação.” Mas o fato é que o IRA começava a cogitar abrir mão da violência em troca de uma possibilidade de participação política. John Major, então primeiro ministro britânico, de início contrário ao diálogo, sentira-se responsável pelo destino das populações envolvidas e chegara à conclusão de que o diálogo poderia ser necessário para pôr fim às mortes. Major estabeleceu diretrizes muito claras: não haveria envolvimento sério entre o governo britânico e o IRA, enquanto houvesse violência; o IRA deveria assumir um compromisso com os meios pacíficos e obedecer ao processo democrático – qualquer mudança teria que ser aceita pelo povo da Irlanda do Norte, mediante o princípio do consenso. “Esses dois princípios – que a conversação deveria ser feita na ausência de violência e que os resultados do diálogo poderiam não ser adotados– formaram a base da posição britânica. Sem essas condições atendidas, diálogos formais permaneciam inviáveis.”
As negociações de 1991 e 1992 basearam-se na idéia do consenso suficiente, pelo qual a unanimidade em parte de todos os partidos não é necessária para conseguir selar uma decisão. Assim, foi suficiente ter o suporte de dois governos (o britânico e o da República da Irlanda) e a maioria dos legalistas e nacionalistas. Assim, os extremistas perderam força e o IRA acabou dividindo-se. “Isso foi significativo para os resultados das conversações”.
Quando o processo de paz dos anos 1990 começou a ganhar força, Trimble era líder do Partido Unionista do Ulster. O término das negociações teve início com o cessar-fogo de meados dos anos 1990. Em abril de 1998, chegou-se ao acordo multipartidário que ficou conhecido como Acordo da Sexta-Feira Santa. Ainda hoje, políticos de todas as linhas na Irlanda do Norte trabalham dentro da estrutura que foi criada nas negociações dos últimos anos do século XIX.
Trimble faz um balanço resumido de todo esse processo: “O que fizemos não foi inteiramente satisfatório, mas criamos uma situação em que a violência de 30 anos foi substituída pela paz e pela negociação política. O resultado valeu a pena, mesmo tendo meu partido saído prejudicado em alguns aspectos”.
Georges Blanc, acadêmico da Fundação Dom Cabral, entrou em cena ao final da apresentação de Lord Trimble, e estabeleceu com ele uma conversa informal. Blanc salientou que o contexto atual do mundo dos negócios abrange três pontos principais, que têm paralelos com o processo irlandês:
1. Estamos cada vez mais envolvidos no trabalho com nossos clientes, fornecedores e terceirizados em geral. Todas essas ligações são muito diferentes das transações clássicas de compra e venda e estão muito mais perto de uma negociação, porque devem se basear no horizonte de longo prazo.
2. Dentro das nossas organizações, estamos cada vez menos em estruturas hierárquicas rígidas e, cada vez mais, em estruturas planas, com muitos elos transversais, que precisam realizar seu trabalho através de pessoas sobre as quais não há uma relação de autoridade.
3. O momento é de fusões, aquisições e grandes mudanças nas organizações. Nesses casos, é preciso realmente passar por negociações longas, com situações dramáticas.
Todos esses motivos, segundo Blanc, precisam de perspectivas diferentes do ponto de vista dos líderes das organizações. A esse respeito, Trimble comenta: “Quando já não se depende de estrutura hierárquica, é preciso trazer as pessoas para junto de nós. No processo político, o líder sempre depende do consentimento dos militantes e do eleitorado. Quando as coisas se tornaram difíceis para nós, trazer o partido para dentro foi importante, bem como pessoas de todas as áreas. Estabelecemos um diálogo contínuo, no qual o oponente podia solicitar uma conversação. Organizávamos uma série de reuniões privadas, quando uma crise se anunciava. Nessas reuniões, eu fazia uma breve apresentação da situação e depois eu respondia às perguntas. Eu sempre as aceitava. Mudaram as relações entre as partes. Quando nos aprofundávamos na questão, quando entrávamos na negociação de fato, as pessoas que vinham já sabiam o que estavam acontecendo.” Para Trimble, essa prática pode ser aplicada às organizações de negócios.
Em cima desse exemplo, Blanc indagou Trimble sobre o risco de se perder liberdade na negociação, diante de conversações prévias das quais as pessoas poderiam tirar a impressão de um compromisso. Trimble considera que o benefício é maior: “Podemos dizer que tentamos fazer dessa maneira e não funcionou, que tentamos de outra maneira e também não funcionou. Por termos tido rodadas de diálogo, no momento em que entramos nas negociações, já temos espaço para a manobra.” Daí a importância do diálogo contínuo.
Max Bazerman, o mais renomado professor de Negociação da Harvard Business School, realizou a primeira palestra do dia: “A psicologia das negociações”. O professor começou fazendo uma dinâmica com a platéia. Sugeriu a realização de um leilão. O objetivo: comprar a nota de US$ 100,00 que o palestrante tinha em mãos. O valor mínimo era de US$ 5,00 e os lances deveriam seguir a seqüência de múltiplos de US$ 5,00. Com o lance inicial dado, logo os lances subseqüentes chegaram ao valor de US$ 75,00. Até que o arremate final foi de US$ 105,00. Com isso, o palestrante lucrou US$ 5,00 e o detentor do maior lance perdeu o mesmo valor.
Na seqüência, Bazerman, sugeriu um novo exercício. Convidou o público a fazer o raciocínio da aquisição de uma empresa, denominada "C". As outras duas empresas, "A" e "B", líderes do mesmo segmento de mercado, deveriam fazer as suas propostas para fechar a compra da empresa "C". A negociação deveria durar até que uma delas realizasse a compra da empresa "C". Ambos os exemplos mostraram, portanto, que, em algumas negociações, e em um dado momento, evidencia-se a seguinte situação: o comprador só está interessado em vencer o adversário. Para ele não importa mais o custo, e sequer percebe o valor da compra, nem tampouco enxerga os seus prejuízos.
"A armadilha se estabelece quando tomamos a decisão de entrar na negociação. Depois de entrarmos, teremos sempre que fazer um lance maior do que o do concorrente. O objetivo já não será mais realizar um bom negócio, mas sim prejudicar a outra parte envolvida", explicou Max Bazerman. O mesmo exemplo vale para uma empresa que decide expandir o seu mercado de atuação. Segundo Bazerman, “quando diminuímos os preços para aumentar nossa fatia de mercado, e não pensamos como os concorrentes vão reagir, é quando temos que estar mais atentos. O outro lado sempre reagirá. Temos de ter agilidade na tomada de decisões”.
O ponto importante é: “qual é o seu objetivo na negociação?”, indaga. Para isso, é necessário avaliar a perspectiva do outro. Bazerman disse que “não precisamos sermos experts em psicologia, ou saber técnicas freudianas para entender os desejos do outro”. Até os mais inteligentes caem em armadilhas nas negociações e perdem o foco principal. A dica de Max Bazerman é estarmos sempre bem informados. É importante não nos concentrarmos apenas nos requisitos do negócio, mas também levantarmos informações valorizadas pelo outro lado da mesa em uma negociação.
“Existem várias questões atreladas ao processo, além do preço. Em certos momentos, o valor final passa a ser secundário. Para fechar o negócio, é necessário criar um valor de negociação”, diz Bazerman, que reforçou a importância de estabelecer um relacionamento de interesses mútuos e pensar em situações futuras. “A percepção de um negócio tem mais importância do que o próprio valor ou o preço fechado.”
Na ausência de um acordo imediato, é preciso avaliar até quanto é aceitável chegar a um denominador comum. Isso é o que Bazerman chama de ZOPA (Zone of Possible Agreement, ou Zona de Acordo Possível), ou seja, antes de entrar em uma negociação é importante avaliar qual é o seu ponto máximo de ganhos. E fazer o mesmo exercício inversamente, levantando até quanto o outro lado gostaria de ter em vantagens. Ao analisar o cenário de ambas as partes envolvidas, entendendo as necessidades do outro, a possibilidade de fechar o negócio aumenta. Existem situações em que o outro lado não contribui. A troca de informações se torna limitada, e fica difícil entender os seus interesses.
Para ilustrar, o palestrante conta uma breve história. “Uma vez, chamaram um amigo meu para ajudar em uma negociação na Itália. Havia uma multinacional que queria comprar uma empresa regional. O empresário italiano disse que não poderia assinar a exclusividade de fornecimentos de seus produtos. Era o entrave que impossibilitava o fechamento do negócio e que ele precisava resolver. Após algumas horas de reunião, o meu amigo pediu um intervalo para tomar café. No corredor, perguntou ao empresário o porquê de não fechar o acordo. Ele respondeu dizendo que, simplesmente, teria um grande problema familiar, já que fornecia uma quantidade anual dos seus produtos ao seu cunhado, que seria muito afetado”, contou Bazerman. De posse da informação, após uma simples indagação, o final da história foi feliz. O negócio foi fechado com apenas esta cláusula de exceção que era importante para o empresário italiano.
Para finalizar, Bazerman, fechou a sua palestra fazendo a seguinte orientação: “prepare-se antes de iniciar a negociação. Sempre crie três possibilidades de fechamento do negócio. O outro lado se sentirá mais à vontade com o poder de escolha”.
Saber priorizar é uma das chaves para se conseguir resultados favoráveis em negociações de qualquer área. Discernir qual projeto ou empreendimento vale o esforço e é uma das grandes lições aprendidas por Luiz Fernando Furlan, quando esteve à frente do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
“Há questões que não andam. Por isso, antes de gastar energia em um desafio, é preciso reconhecer se o assunto vai patinar sem sair do lugar. Nesse caso, só perdemos tempo”, afirma. Com a experiência de ter protagonizado grandes acordos internacionais brasileiros de 2003 a 2007, quando comandou a pasta do Desenvolvimento, Furlan enumera dois pontos fundamentais para o sucesso em negociações. Em primeiro lugar, quem se senta à mesa de conversações tem de se municiar muito bem com informações relevantes e precisas, além de combinar estratégias claras e definidas com a equipe. “Apenas com essa preparação prévia e com assessores que possam ajudar nas ponderações, você vai ter segurança para argumentar”, explica. O segundo ponto é assumir uma postura autoconfiante, mas sem passar uma imagem prepotente. “Costumo fazer até exercício para isso, para que a minha linguagem corporal mostre segurança e comprometimento durante a discussão das propostas.” O empresário acrescenta ainda uma terceira dica, “mas que depende de pessoa para pessoa”, ressalva: “A cabeça é mais rápida que a máquina. Por isso, pensar rápido, fazer cálculos mentais, por exemplo, pode fazer toda a diferença. Na hora de negociar estabelecer a ordem de grandeza de uma determinada questão é muito mais importante que a precisão milimétrica e pode se tornar um argumento decisivo”.
Elevar as exportações nacionais, de 60 bilhões de dólares, para o patamar dos 100 bilhões de dólares, representou o grande desafio que o próprio Luiz Fernando Furlan se propôs como ministro responsável pelas políticas industriais e pelo comércio exterior. E o administrador foi além: no fim de seu período no governo, as vendas externas se situavam na casa dos 160 bilhões de dólares. De acordo com o empresário, os resultados surgiram justamente como conseqüência de uma maratona de acordos e conversações por todo o planeta. “Tínhamos diretivas simples: vender produtos do país em novos mercados e comercializar novos produtos em mercados nos quais já estávamos presentes”, explica. E acrescenta: ”para isso, tivemos que bater muita perna”. Como resultado, o superávit na balança brasileira apresentou crescimento acima da média mundial por cinco anos consecutivos.
Uma das lições aprendidas com o desafio foi a de “entender o mapa do poder”, ou seja, como costurar apoios fundamentais e, ao mesmo tempo, evitar potenciais resistências. Entre as curiosidades de bastidores, Furlan conta que lançou o programa sem submetê-lo aos demais escalões do governo. “Se o fizesse, perderíamos muito tempo em conversações que só atrasariam o projeto. Mas apresentei o plano ao presidente Lula em encontros informais, que ajudaram as propostas a ganhar força”. Para o ministro, a área pública traz um obstáculo extra na hora de ser pragmático: “A tendência dos políticos é a de se dispersar em discussões pouco práticas, como disputar a paternidade da idéia, quando o que importa mesmo são os resultados alcançados”.
Para Luiz Fernando Furlan, a rodada de negociações com a China da qual participou em 2005, trouxe importantes ensinamentos. “Para conseguir o resultado pretendido, é fundamental descobrir o que o outro lado dá mais valor”, diz. O ministro conta que toda a argumentação dos representantes estrangeiros se voltava para o reconhecimento do país asiático como economia de mercado. A medida poderia prejudicar o Brasil, caso precisasse adotar medidas de proteção contra práticas desleais de comércio por parte da nação oriental. Segundo o ministro, mesmo criticado na época, o processo resultou em um acordo positivo para o Brasil, que conseguiu atrelar um eventual reconhecimento a diversas vantagens comerciais, como a abertura do mercado chinês para produtos agropecuários nacionais e até mesmo a compra de cem aviões da Embraer. Como o acordo não tem validade jurídica, o país fica ainda em posição muito favorável: pode esperar até que todos os benefícios acordados sejam implementados pelo parceiro da Ásia.
As conquistas brasileiras, no entanto, escondem negociações duras. As tratativas com a China continuaram ao longo daquele ano com lances dramáticos. O empresário lembrou-se de um episódio em que praticamente abandonou a mesa de negociações em Pequim, quando percebeu a estratégia chinesa de esfriar as conversações. “Avisei para a equipe reunir as coisas e saímos da sala”, conta, “o ministro do Comércio Bo Xilai me alcançou lá fora e pediu que eu voltasse ao país dali a algumas semanas para continuar a pauta. Então, falei em inglês: 'the distance is the same'(a distância é a mesma). Manter a firmeza da posição e passar esse comprometimento com as demandas foi decisivo. No ano seguinte, o Brasil firmou um acordo no qual a nação asiática se comprometia em adotar medidas de autolimitação de exportações consideradas prejudiciais à indústria nacional, como itens do setor têxtil.
Encerrando o Fórum Mundial de Negociação 2008, Margaret Neale, líder da área de negociação da Stanford Graduate School of Business, da Universidade de Stanford, na Califórnia (EUA), apresentou a palestra “A arte e a ciência de negociar e tomar decisões”. Neale explicou os cinco mitos e equívocos de uma negociação: recusar-se a negociar em determinado lugar; deixar que o outro faça a primeira proposta; ter a honestidade como a melhor política; não deixar as emoções prevalecerem na mesa de negociação; e deixar que a única escolha seja a resposta “sim”.
Para não cometer erros em negociações, apresentou ao público alguns exemplos práticos. São vivências de quem tem vasta experiência. Em sua biografia, consta a publicação de livros, dois deles editados com Max Bazerman –outro palestrante do Fórum. Além disso, a especialista atua na direção de programas de educação executiva. Antes de começar qualquer negociação, é preciso se preparar. "Qual é o meu objetivo? Qual é a minha meta?", indagou Neale para estimular os participantes a refletir. A preparação é fundamental no sucesso do negócio, e qualquer situação pode ser uma oportunidade de negociar algo. "Ao convocar uma reunião, estou iniciando uma negociação", exemplificou.
Para começar a desmistificar as crenças mais comuns em negociações, Margaret Neale explicou que não existe barreira imposta pela localização. "Não é o lugar que implica a qualidade das decisões. Os seres humanos têm as suas experiências pessoais e isso, sim, influencia o processo de decisão", afirmou. "Por outro lado, muitas vezes, as pessoas não enxergam oportunidades em determinadas situações. Acreditam que pode haver muito desgaste", disse. Segundo a palestrante, "a opção de negociar é particular. Os benefícios podem aparecer, ou não, conforme o seu comportamento. A escolha é sua".
A expectativa é um fator fundamental na negociação. Neale explicou que as decisões seguem um padrão a partir da percepção que os envolvidos têm com o acordo a ser realizado. "Se esperarmos que, em uma negociação, o outro lado seja um adversário, pode ter certeza que você terá um adversário", finalizou o primeiro mito.
Ao aprofundar o segundo mito, Margaret Neale apresentou a importância de ser o primeiro em realizar a proposta, ou a oferta, em uma negociação. "Existe uma evidência empírica de que, ao sair na frente, você pode ancorar a negociação e conduzir a reação do outro negociante", explicou. "Quando pergunto para um grupo de pessoas sobre o que é melhor, fazer a primeira oferta ou esperar que o outro lado o faça, a maioria absoluta responde que prefere que o outro negociante faça a primeira oferta”, divulgou a palestrante, que complementou o assunto dizendo que as evidências mostram que fazer a primeira oferta permite surpreender o outro e prestar atenção à sua reação.
Ao adotar essa postura, é preciso continuar atento. Não se deve cair na ilusão de que a primeira proposta deva ser aceita, nem tomar cuidado para que não seja rejeitada. “Você deve querer uma contraproposta. Lembre-se: é importante criar uma negociação de valor. Um fechamento muito rápido pode eliminar oportunidades futuras”, lembrou.
Considerar oportunidades futuras justifica evitar o terceiro mito, o da sinceridade a qualquer custo. “Se você disser prontamente o que deseja, o oponente vai saber tudo o que você deseja. Pronto, o controle da negociação passa para ele”, disse Neale.
Tendo avaliado a sua aspiração e sabendo qual é o seu preço de reserva, a melhor estratégia é fazer a primeira proposta. Em seguida, é preciso preparar-se para responder a contraproposta. “É melhor mostrar um pouco e parar. Esperar a reação do outro. E, aos poucos, você vai saber tudo o que é importante para ele e fazer uma melhor oferta”, explicou a palestrante.
Na década de 1980, alguns autores lançaram livros que defendiam a importância de não demonstrar as emoções durante as rodadas de negociação. Era outro momento, no qual a interpretação das relações era diferente. Mas, com o tempo, outros estudos mostraram a eficácia e o poder das emoções durante a negociação. E, com isso, quebra-se o quarto mito nas negociações: o de esconder as emoções. “Ao demonstrar suas emoções, fica evidente quais são os seus desejos”, citou Margaret Neale, que completou informando que a estratégia deve se concentrar em como demonstrar a emoção. “Nossas emoções não são eventos aleatórios, são eventos que ajudam nas tomadas de decisão”, lembrou.
Por outro lado, é necessário lembrar que precisa haver um equilíbrio de posturas na mesa de negociação, isto é, se ambos os negociantes estiverem felizes, e o negócio for fechado rapidamente, ao final do processo, a percepção do negócio tenderá a ser satisfatória.
Segundo Neale, “existe vantagem em ser um negociador irritado. Se você fizer uma primeira proposta, isso pode começar a acalmar-lhe e a tendência do fechamento de um acordo, bom para ambas as partes, pode aumentar”. A comunicação não-verbal também é importante para estabelecer uma posição. A postura de dominância pode levar a um resultado positivo na negociação. Saber evitar chegar a um ponto em que você dirá “só era possível dizer sim, não tive escolha” é, justamente, a derrubada do último mito.
A palestrante alerta para o fato de ser imprescindível levantar as opções antes da negociação. “Se você achar que aquela proposta é a única opção, com certeza você vai aceitar”, lembrou. “Às vezes, dizer não é a ação mais indicada”, completou.
Para finalizar a apresentação, Margaret Neale ressaltou a importância de se estar atento à quebra dos cinco mitos em qualquer negociação. E terminou alertando para a necessidade de se fazer negociações que criem valor, pensando não só no curto prazo, pois o médio e longo prazos são fundamentais na consolidação de parcerias. “As nossas ações não são eventos isolados. Tenha consciência do impacto de seus atos nas situações futuras”, encerrou.
Grandes negociadores controlam o processo de negociação e são capazes de escrever as regras antes mesmo de se sentar à mesa de conversações. Essas são as qualidades que diferenciam os líderes de maior expressão em qualquer ambiente, seja corporativo, político ou comercial.
Atual professor de Negociação e Liderança do IMD, na Suíça, e com passagens pelas principais escolas de Administração do mundo, como a Harvard Business School, a Kennedy School of Government, também de Harvard, e o Insead, na França, o pesquisador tem vários best-sellers publicados. Entre eles, 90 dias: estratégias de sucesso para novos líderes, considerado a bíblia do on-boarding pela revista The Economist. Watkins ensina que os vitoriosos em um processo de negociação já ganharam antes mesmo de se sentar para a discussão. “O preparo prévio é muito importante. Mas não estou falando apenas sobre pesquisa e informação. Os grandes negociadores são aqueles que moldaram o jogo e estabeleceram o quadro de trabalho antecipadamente”, afirma.
Em uma analogia com os esportes, o especialista ilustra como as pessoas entram no processo assumindo regras pré-definidas, em lugar de moldá-las. “No futebol, por exemplo, os jogadores atuam com limitações. Há um contexto e um regulamento. No caso de uma negociação, entretanto, para ganhar, você deve mudar tudo de modo a lhe trazer vantagens: escolher com quem jogar, estabelecer as medidas do campo, ditar as regras, isto é, assumir o controle. Se entender isso, vai se tornar um negociador muito mais efetivo.”
Há fatores críticos a ser evitados por quem quer negociar com sucesso: usar abordagens padronizadas; focar somente os próprios interesses; entrar no jogo dos outros e ser incapaz de aprender. Para exemplificar essas lições, Michael Watkins usa um dos mais cruciais episódios históricos mundiais: a crise dos mísseis em Cuba, em outubro de 1962. O professor a classifica como “a mais importante negociação da humanidade”, protagonizada pelo presidente norte-americano John F. Kennedy e pelo chefe de estado da antiga União Soviética, Nikita Kruschev.
Para Watkins, Kennedy impediu a guerra ao encontrar novas saídas ao impasse, ou seja, evitou ações padronizadas. “O presidente não aceitou as opções que lhe foram apresentadas: atacar ou retrair-se e enfraquecer-se. Ele entendeu que precisava levar os oponentes a uma situação na qual pudessem fazer uma escolha que não levasse à guerra.”
A estratégia contornou também a segunda armadilha: focar apenas os próprios interesses. Naquele período, no início dos anos 1960, Kennedy enfrentava, no plano externo, uma agressiva União Soviética que tentava, de modo quase desesperado, aumentar sua influência mundial. E, dentro do próprio país, tinha de lidar com a pressão de assessores e políticos que defendiam a solução mais drástica. O presidente norte-americano teve a percepção de que precisava conseguir uma solução honrosa para os russos, que também enfrentavam o dilema entre a humilhação de se render ou a opção de retaliar e manter a dignidade nacional. Os Estados Unidos, então, ofereceram uma saída que salvava as aparências: trocariam os obsoletos mísseis Júpiter, localizados na Turquia, pelas ogivas de Cuba.
Michael Watkins explica que, para o negociador, o bem mais precioso é a reputação. Todos querem ser vistos como o lado forte e criativo. O processo de paz sobreviveu, porque os negociadores conseguiram evitar situações que os levassem a um beco sem saída. Se Kennedy tivesse entrado no jogo e mantido a postura agressiva, “seria o fim do mundo”, observa o professor Watkins, que sintetiza as conseqüências dessa armadilha: “Nesse caso, muito se ganha e muito se perde, antes mesmo de os negociadores sentarem-se à mesa”.
Apesar de ser jovem e inexperiente na administração, John Kennedy havia aprendido com os erros, como a desastrada invasão da Baía dos Porcos, em Cuba. O episódio ensinou valiosas lições: tomar muito cuidado na escolha de seus assessores –o líder, em última análise, será responsável pelas decisões– e avaliar propriamente as conseqüências das ações. O presidente, em suas memórias, diz arrepender-se por não ter feito a pergunta chave: “E aí, o que pode acontecer?”
Por isso, aprender a ser mais eficaz e disciplinar-se para absorver as lições de cada negociação vai levar você a uma evolução constante. Para Watkins, é necessário fazer uma “autópsia” do processo ocorrido: as coisas foram bem ou mal? Se foram bem, o que contribuiu para isso? Se foram mal, por que e o que eu poderia ter feito diferente? Criei o máximo de valor possível? Capturei valor na medida certa? Preservei as relações da melhor maneira possível? Fortaleci ou prejudiquei minha reputação como negociador?
Negociações complexas incluem vários fatores críticos, como entender as ligações existentes entre os jogadores, perceber quem toma as decisões e quais os elos e conseqüências futuras das ações propostas. Existe outro tipo de armadilha nessas situações: como persuadir o outro lado a fazer o que você quer? Há dois modos de convencer uma pessoa. Primeiro, transmitir a convicção de que as propostas são do interesse dela. Isso significa entender os interesses do interlocutor, ou seja, o que ele realmente deseja. Em segundo lugar, estruturar os argumentos de tal modo que a parte contrária tenha a percepção de estar recebendo algo. Para isso, você deve influenciar a percepção das alternativas em jogo, ou seja, moldar as escolhas que seus oponentes acreditam ter. Estabelecer as opções tem muito poder. Kennedy, por exemplo, precisou lidar com essa questão. Os russos poderiam acreditar que contavam com apenas duas alternativas: humilhação e derrota ou ataque. Mas o líder norte-americano soube criar uma saída honrosa, ao propor a troca dos mísseis da Turquia pelos de Cuba. “Negociadores moldam o jogo com medidas unilaterais e acordos negociados”, resume Watkins.
Conforme alguém sobe na hierarquia da empresa, deparara-se com uma situação, em geral, inesperada: aumentam as limitações na hora de decidir, pois a pessoa tem de lidar com mais partes interessadas e mais processos. Significa que cresce o nível de exigência das negociações.
Para Michael Watkins, os líderes empresariais têm de atuar como verdadeiros diplomatas corporativos: “Para transformar qualquer negócio, é necessário manter uma eficiente capacidade de construir e manter as alianças”. Mas como construir essas alianças? Para começar, deve-se entender como funciona a política, tanto dentro quanto fora da organização, ou seja, identificar quem exerce as influências e como se pode alavancar e ativá-las em benefício dos seus objetivos.
Dentro desse cenário, é estratégico saber criar ligações mais fortes e mantê-las ao longo do tempo. Para isso, o negociador precisa saber que tipo de alianças pode criar e onde estão as oportunidades para fazê-lo. Há conexões naturais entre aqueles que mantêm interesses mútuos e compartilham idéias e objetivos. Mas é importante compreender que muitas não têm essas características, e talvez, nesse caso, sejam suficientes acertos de curto prazo, apenas para atender determinado interesse. “Quando pensar em alianças, você deve considerar também nas alianças oportunistas. Muitas vezes, os acordos mais importantes não são com os amigos, mas com os inimigos”, define o professor Michael Watkins.
Toda organização tem um lado sombrio e redes informais que viabilizam operações essenciais. Um dos fatores básicos para criar um ambiente favorável à negociação é identificar essa teia de influências. “Há pessoas cujo cargo não é tão impressionante, nem têm tanto poder, mas são fundamentais para que as coisas sejam realizadas. São aqueles que eu classifico como influentes informais”, pondera Michael Watkins.
Duas perguntas podem ajudar a identificar essas redes de influência: quem influencia quem? A quem você recorre para buscar orientações? Além disso, pode-se montar um mapa de influências. Esse diagrama, que se assemelha a um alvo, mostra como as ligações funcionam dentro da organização. Quanto mais ao centro os personagens estiverem, mais influência direta terão na concretização do objetivo. Depois, é preciso estabelecer as ligações entre as pessoas. Desse modo, é possível visualizar e determinar quais coalisões são favoráveis e quais são desfavoráveis. Em resumo: primeiro deve-se definir os decisores; depois, mapear as redes e, por fim, verificar quem tem influência sobre os protagonistas.
Um passo essencial no processo é reconhecer que, para qualquer coisa importante que se pretenda fazer, haverá uma distribuição do posicionamento das pessoas envolvidas. Há os apoiadores, os antagonistas e um terceiro grupo, que não tem posicionamento definido. Quando começar a pensar em construir coalisões, é importante consolidar a base de suporte, ou seja, quem apóia a idéia.
Em seguida, é necessário remover os bloqueios para trazer o grupo do meio para seu lado. O negociador pode se perguntar: por que essas pessoas vão seguir meu caminho? Por que ficariam contrários às idéias? Com essas respostas, você deve estruturar seus argumentos e moldar as opções a seu favor. Um ponto importante é dar o primeiro passo.
Ao costurar as alianças, o seqüenciamento se revela importante. Desse modo, você pode envolver as partes progressivamente e fazê-las se comprometer com as propostas pouco a pouco. Uma lição que se pode aprender com os diplomatas é a habilidade de conversar com as pessoas individualmente. “Quem já não passou pela situação de entrar em uma reunião e perceber que a verdadeira reunião já ocorreu?”
Para controlar o processo, o negociador precisa, antes de tudo, tomar a iniciativa: agir com rapidez para moldar o jogo a seu favor. Quem faz o primeiro movimento consegue consolidar o apoio, além de antever e neutralizar a oposição. O passo seguinte é o processo de enquadramento. É o momento de influenciar os personagens-chave, entender como os tomadores de decisão percebem suas opções e identificar os possíveis argumentos dos opositores. Em seguida, formatar a maneira como as pessoas percebem as opções que têm diante de si.
Se você não sabe como resistir às gôndolas dos supermercados e à publicidade, saiba pelo menos a influência dos apelos aos órgãos dos sentidos na hora da decisão de compra. Você sabia que tem gente que se dedica a estudar o comportamento humano e sua relação emocional com produtos de consumo? E geralmente esses estudos produzem resultados bem sucedidos para as marcas.
Dizem os estudiosos que o olfato é o sentido mais poderoso para influenciar na hora da compra. O marketing olfativo (chegamos nesse ponto de sofisticação) já tem profissionais especializados em produzir odores artificiais que mais agradam ao consumidor e podem levá-lo a decidir por este ou aquele produto. Por exemplo, cheiro de carro novo. Quem não curte isso? Pode-se colocar cheiro de carro novo e bancos de couro em carros meia-boca e com bancos de plástico.Se a compra depender disso, o empurrãozinho já está dado por um odor criado só para satisfazer olfatos mais exigentes.
Alguns supermercados nos EUA usam odores de frutas maduras em frutas que ainda estão meio verdes. Lojas conhecidas dos brasileiros, atraem seus consumidores com odores aconchegantes especialmente criados para as grifes mais famosas. Dão a sensação de luxo, exclusividade e proteção. Você entra na loja e, pronto, seu mundo particular foi criado só para te receber.
Isso acontece porque, segundo Arélie Duclos, uma pesquisadora em marketing olfativo, numa entrevista para o Le Monde Diplomatique Brasil, “os cheiros ficam gravados no cérebro humano de um jeito extremamente durável. Eles são estocados no nível do sistema límbico sob a forma de emoção ligada ao contexto no qual marcaram o sujeito. Se a pessoa sente outra vez o mesmo cheiro, ela volta a mergulhar da experiência (positiva ou negativa) vivida antes”.
Recentemente coloquei na minha sala um odorizador muito suave com cheirinho de chá de erva cidreira. Não precisou muito tempo para que todos os que entravam na minha sala lembrassem a infância na fazenda da avó, ou as férias que passaram no campo, ou ainda uma sensação de paz e tranqüilidade que a gente só experimenta quando está no colo da mãe. Eu queria exatamente isso: sensação de proteção. Deu certo. No meu caso, a intenção era clara e positiva. Mas há centros de estudos da reação do consumidor a sensações que apelam para os sentidos cujo objetivo principal é fazer compra mais e de forma impulsiva. Existe um nos EUA que constatou que as sensações são positivas quando as pupilas se dilatam e as pálpebras piscam com mais intensidade por segundo.
A memória sensorial é a principal arma dos publicitários. O som também pode registrar momentos agradáveis na sua emoção e a sua reprodução pode impulsioná-lo em uma ou outra direção na hora da compra. Quem afirma é um especialista em marketing, Thierry Lageat, da empresa Brime Technologies, de marketing sensorial. Eles criam, por exemplo, sons sintetizados para novos produtos que lembram momentos agradáveis que criam imagens agradáveis. E ele dá um exemplo: “o som de um clique simboliza segurança. Ele pode acompanhar uma embalagem de gel hidratante ou uma porta de carro sendo fechadas”. A mesma coisa acontece com os sons agradáveis de algo muito crocante sendo mastigado. Lembra batatinha frita, coisa gostosa se criança. É só ouvir, e a boca enche de água.
O tato também é cuidado com atenção. Os telefones celulares, por exemplo, devem permitir uma boa sensação ao tato. Você decide se vai compra uma blusa, por exemplo, também pelo tato.
Já havíamos escrito sobre isso no passado, mas textos e mais textos continuam saindo sobre a força e o poder dos sentidos na hora da compra. Achei que um texto a mais não faria mal. Ao contrário, poderia ajudar você a resistir conscientemente aos apelos inconscientes dos seus sentidos.
Martin Lindstrom, autor do livro Brandsense, conta alguns exemplos interessantes de como as marcas criam sensações indeléveis no imaginário dos consumidores a partir dos sentidos humanos. Ele estudou o impacto dos sentidos na escolha das marcas e os resultados foram interessantes.
“Nosso trabalho começou com os supermercados no norte da Europa. As padarias foram colocadas no fundo da loja e foram introduzidas estruturas de ventilação que enviavam os cheiros de pão fresco para o público do lado de fora do supermercado.
Os potenciais clientes que passavam pela rua, se deparavam com aquele cheiro maravilhoso de pão quente saindo na hora, o que os induzia a querer comer e conseqüentemente entravam no estabelecimento passando por gôndolas cheias de produtos comestíveis”, conta Martin Lindstrom.
Tanto deu certo que a idéia do “cheiro convidativo” foi adotada por bancos no Reino Unido que colocavam cheiro de café recém-passado à disposição do cliente. Isso dava a sensação de um ambiente acolhedor, parecido com o lar – “coisa difícil de sentir quando se está num banco”, diz ele.
Outro exemplo, é a Nokia que “não imaginava o que estava fazendo quando adotou aquela campainha infame no seu celular”, conta Martin. Ficou tão famosa que acabou em vários filmes, como é o caso de “Simplesmente Amor”. Martin realizou uma pesquisa que mostrou que 74% dos consumidores europeus e 46% dos americanos reconhecem a campainha como sendo da Nokia. Melhor campanha de publicidade, impossível! O mais interessante que eu não sabia, é que a campainha da Nokia foi instalada por engano como default nos seus telefones e acabou se tornando a campainha padrão para todos os seus telefones.
É o que Martin Alstrom chama de “smart branding” (criação inteligente da marca). Há outras marcas que investem pesado no apelo aos sentidos. Foi o caso da Intel que investiu mais de 100 milhões de dólares para promover a vinheta (lembra-se dela??)
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.
Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)
Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
