quarta-feira, 28 de outubro de 2009

Novos CONCEITOS sobre o Direito Autoral


Fã irlandês redesenha a tira Garfield sem ele
Deu na Folha OnLine:

“Garfield” sempre foi conhecida como uma tirinha de humor, até que, em fevereiro passado, o irlandês Dan Walsh, 33, mostrou ao mundo como ela pode ser melancólica e reflexiva –basta que o gato saia de cena e o foco passe para seu dono, o solitário Jon Arbuckle. Foi com essa idéia simples que Walsh criou o site Garfield Minus Garfield (veja o site), em que publica as tiras originais subtraindo digitalmente o gato.

O resultado é espantoso pelo contraste com a leveza e o humor ingênuo dos originais, e seu sucesso foi imediato -o site foi alvo de matérias na imprensa internacional e ganhou uma versão em livro que deve ser publicada no Brasil no próximo ano, segundo o autor. “A premissa de remover o Garfield das tiras vinha sendo discutida há alguns anos em fóruns de fãs na internet. Eu me interessei por manipular aquelas em que Jon parece um pouco maníaco-depressivo, eram as que mais me faziam rir”, disse Walsh àFolha, por e-mail.

Mais espantoso do que o contraste entre as tiras com e sem Garfield foi o fato de que os proprietários dos direitos autorais não ameaçaram processar Walsh nem exigiram que o site saísse do ar - pelo contrário, elogiaram-no e decidiram publicar o livro.

Jim Davis acha engraçado que “todo mundo tenha ficado surpreso por não pedirmos ao autor para desistir do site”. “Achei muito inteligente o que ele fez. Me permitiu ver a tirinha por um ângulo diferente. Ter uma perspectiva nova e estranha foi bem iluminador.”

http://garfieldminusgarfield.net/

sexta-feira, 27 de março de 2009

A era da ciência analítica - Thomas Davenport


O fechamento do evento deste ano não poderia ter sido melhor. Thomas Davenport realizou a última palestra reforçando a importância da competitividade analítica e como a ciência pode ser útil para os negócios.

Thomas Davenport, autor de “Competição Analítica”, realizou a última palestra do Fórum Mundial de Lucratividade 2009. Ele explicou ao público presente que a ciência analítica deixou os porões das empresas e subiu ao palco. “Passamos de um mundo em que sistemas de informações serviam para acumular dados para um mundo em que os dados são usados para gerir os negócios”, constata.

Ele explica que essa mudança pode estar relacionada à tecnologia, à massa crítica de dados, à capacitação dos profissionais e à necessidade comercial de tomar decisões baseadas em fatos. “Quem diria que um programa de TV sobre análise quantitativa na solução de crimes fosse fazer tanto sucesso nos Estados Unidos? E que teríamos best-sellers como o Supercrunchers, de Ian Ayres, que, inclusive, estará na ExpoManagement da HSM?”

Ao explicar em que a ciência pode ser útil, Davenport diz: “Todos vocês têm clientes que o fazem perder dinheiro. As análises ajudam a identificar quais clientes não lhes servem”. Ele acrescenta que a ciência analítica fornece respostas precisas sobre preços, estoques, resultados de promoções e desempenho de pessoas. Tais respostas, porém, não vêm rapidamente: “Se você está começando agora, talvez seja um pouco tarde para a analítica ajudar você nesta crise. Mas, com certeza, haverá uma próxima crise, e você poderá estar mais bem preparado.”

A inteligência aplicada aos negócios envolve dois tipos de atividade. A mais comum é a dos relatórios. Embora úteis, os relatórios espelham o passado e não explicam por que algo aconteceu. É aí que entra a capacidade analítica das empresas.

Fundamentando seu ponto, Davenport cita o banco canadense Dominium: “O banco acredita que o atendimento ao cliente é um diferencial. Descobriu que 19% da rentabilidade de uma agência eram devidos ao atendimento ao cliente, e havia diferenças de desempenho entre uma agência e outra”, conta Davenport. A partir daí, a instituição foi pesquisar as variáveis que influenciavam o atendimento para melhorar seu desempenho.

Computadores e pessoas inteligentes

Davenport dedica-se a estudar o lado humano da ciência aplicada. Para ele, conduzir a competição analítica requer mais do que tecnologia e capacidade da análise. Requer, das pessoas, “o lado direito do cérebro: paixão, intuição, e criatividade”.

Uma das empresas bem-sucedidas na aplicação da ciência analítica é a rede de hotéis Marriott, que se destaca na gestão das receitas e na visão sobre a relevância do fator humano: “Foi a primeira a oferecer serviços pela internet e a perceber que é importante ter computadores inteligentes e pessoas inteligentes. Diante de uma demanda inesperada, o líder de receita percebeu que havia algo errado. Enquanto o computador recomendava aumentar o preço, ele foi capaz de perceber que aquela gente era vítima do furacão Katrina e, então, não seguiu a recomendação do sistema.”

Há empresas que nascem baseadas na ciência analítica. “A Google é uma delas. Foi fundada baseada nas pesquisas de algoritmos. Tem algoritmos para a publicidade e estendem a análise para quase tudo, inclusive ao recrutamento e seleção de pessoal.”

Desempenho superior

Thomas Davenport deu continuidade à palestra de encerramento do Fórum Mundial de Lucratividade enfaticamente: “Quanto mais analítica é a empresa, melhor o desempenho”.

Leia mais: A era da ciência analítica
Para ajudar a empresa a ser analítica, Davenport sugere o modelo DELTA FORCE: “Ele ajuda a explicar tanto a ciência analítica básica (a parte DELTA do modelo) quanto a manter a ciência analítica ao logo do tempo (o lado FORCE).”

DELTA é um acrônimo em inglês. Cada letra da palavra leva a um conceito. “D” é a letra para Data (dados). Eles devem ser isentos, comuns, integrados e acessíveis. O conselho de Davenport é que devem ser usados para medir algo novo. “Por exemplo, trabalho com uma vinícola que foi a primeira a usar previsões com base na química do vinho. Fazem a segmentação com base no paladar.”

“E” é para Enterprise (empreendimento). Os dados não podem ser gerenciados apenas localmente. Talvez as empresas tenham de atualizar sua infra-estrutura. O conselho do especialista é: “Aplique a ciência analítica a decisões específicas, a fim de medir e justificar os gastos”. Além disso, sugere que sejam usados e consolidados os aplicativos já existentes.

“L” é de Leadership (liderança). “A postura dos líderes é fundamental nessas iniciativas”, diz o especialista, que recorda nomes como Barry Beracha, da Sara Lee e Jeff Bezos, da Amazon. “Ele demitiu dez de 12 analistas por não terem usado dados disponíveis em determinada decisão”, conta.

“T” remete a Targets (meta). Escolha um grande alvo estratégico e um ou dois focos secundários. A UPS, por exemplo, concentra-se em operações e dados sobre os clientes. “Também é preciso identificar os dois grupos primários de usuários. Na Wal-Mart, escolheram gerentes de categorias e fornecedores”.

“A” é a letra para Analysts (analistas). “5% a 10% devem ser analistas profissionais, capazes de usar ferramentas algorítmicas. Talvez você deva ter um doutor em matemática.” É preciso tomar cuidado com o perfil, porque analistas não só analisam, mas comunicam e advogam a causa da competição analítica. Convém mesclar a equipe com analistas semiprofissionais e amadores.

A manutenção da competição analítica

FORCE é o acrônimo para Fact-based (baseada em fatos), Organization (organização), Review (revisão), Culture (cultura) e Embed (inserção).

A tomada de decisões baseadas em fatos deve ser parte da cultura da empresa. “Deve-se começar com um inventário de decisões-chave classificadas por tipos e prioridades”, aconselha Davenport. Ele acrescenta que a cultura dos testes também não pode faltar: “Você não faz nada em grande escala sem testar primeiro. Teste, aprenda e lucre.”

Em termos da organização, Davenport sugere que se comece com um grupo que contribua para formar uma empresa analítica. Ele cita quatro modelos de grupos analíticos: financiados pela matriz (como na Mars), consultorias (na United), centros de excelência (Wal-Mart) e descentralizados (GE).

A revisão de pressupostos, estratégias e modelo de negócio é fundamental. “O mundo gira. Se vocês vão construir um sistema de ciência analítica, criem também um sistema de revisão.”

Por fim, a inserção tem a ver com incorporar as análises aos processos e aos produtos, contribuindo para que a organização se torne verdadeiramente analítica e chegue ao seu ponto mais alto, que é o da reação em tempo real. Como no caso do Harrah’s, que oferece um almoço enquanto o cliente ainda está no cassino, perdendo dinheiro, para que retorne depois de uma parada. Isso aumenta a probabilidade de retorno de 6% para 28%.



quarta-feira, 25 de março de 2009

Tecnologia: fator de diferenciação - Alberto Ferreira

O emprego da tecnologia inserida no planejamento de negócios pode fazer a diferença, em termos de oportunidades, melhorias e lucratividade.

A ESAB, uma empresa de máquinas e componentes industriais, tinha como grandes desafios, em determinada momento, expandir suas operações, ter um maior controle nos processos, melhorar a produtividade, fazer o fechamento de resultados financeiros de forma mais rápida e precisa, automatizar processos e aumentar o número de linhas e a complexidade de produtos,ou seja, havia um leque de demandas bastante amplo, e o objetivo de abordá-las conjuntamente era ambicioso. No entanto, após utilizar metodologias e práticas que levaram em conta uma estreita integração entre ações de tecnologia, controles de SAP e objetivos de negócio, a empresa chegou à redução de impressionantes 800% no tempo de fechamento no final do mês. Também aumentou entre 400% e 500% o faturamento entre 2002 e 2007, elevou em 250% o número de faturas por mês e obteve um aumento de 600% no número de produtos com qualidade comprovada.

Esse foi um cases de sucesso apresentados por Alberto Ferreira, engenheiro e especialista em marketing, sales management e information systems, com 25 de experiência no mercado, em diversas empresas, que tem dedicado boa parte de sua carreira na defesa da utilização de tecnologia aplicada em favor dos processos e dos negócios.

Para Ferreira, a tecnologia é um fator fundamental, na trajetória de qualquer empresa, que pode influir decisivamente no sucesso, no crescimento e no aumento da lucratividade da companhia. Desde que conjugada com o uso de processos adequados e a gestão eficaz de pessoas.

Resumindo: Tecnologia + Processos + Pessoas = Melhoria nos Negócios e na Lucratividade.

No entanto, para que isso se torne uma realidade corriqueira no âmbito empresarial brasileiro, é necessário que as empresas deixem de encarar a tecnologia como uma “caixa preta”, e que passem a encarar a tecnologia como um instrumento vital para a transformação dos negócios e dos processos produtivos. Segundo Alberto Ferreira, 99% dos CEOs consideram a tecnologia como ponto crucial para o sucesso de suas empresas, mas apenas 32% envolvem seus executivos de tecnologia no início da elaboração de um plano estratégico de negócio.

O foco em TI, muitas vezes, acaba se voltando muito para redução de custos e melhoria de processos. “As oportunidades são enormes. Quando integramos a tecnologia ao planejamento dos negócios, sem perder o controle da produção, ganhamos no contexto geral. O que se busca é eficiência na base, estratégia com flexibilidade e a incorporação de constantes insights de informação, para que a empresa possa crescer com lucratividade, reduzir custos e ter acesso instantâneo e descomplicado a processos, facilitando a análise e a interpretação de dados para transformá-los em informações para decisões de negócios”, destaca Ferreira.

Nesse sentido, é saudável e importante haver redução de custos, principalmente em tempos de crise, mas a tecnologia não deve ser encarada como uma despesa, mas como um investimento, para que a empresa tenha uma plataforma mais eficiente, que lhe permita buscar resultados crescentemente melhores.

Outros exemplos de cases de sucesso apresentados por Ferreira, como a Braskem, a VCP (Votorantim Celulose e Papel) e Petronect, ligada à Petrobras, também tiveram melhorias expressivas no que tange a resultados, processos mais eficientes e diminuição de custos, ao enfrentarem desafios de negócios com o apoio de soluções de tecnologia integradas às estratégias comerciais e à governança das empresas.

Assim, questões como falta de padronização a automatização de processos, necessidade de integração de operações e negócios, necessidade de reduzir custos e desejo de ampliação de linhas de produtos foram encaradas e equacionadas com a participação de suma importância de soluções tecnológicas.

A importância da execução

Na parte final de sua palestra, Alberto Ferreira explica a importância da execução, tão importante quanto o planejamento e a idealização. Ferramentas de web são fundamentais neste processo. Para aliar o uso da tecnologia às estratégias de negócio, Alberto Ferreira acentua que a execução é tão ou mais importante que o planejamento e a idealização. Segundo ele, 82% dos projetos de sucesso falharam em algum ponto na execução.

Nos dias de hoje, em que iniciativas como blogs corporativos, uso do iPOD com GPS para reservar ingressos de cinema, Twitter, aplicativos cada vez mais amplos nos celulares, processamentos customizados na Web, uso de Skype e outras nos remetem a um futuro que se altera a cada segundo, saber aproveitar os recursos disponíveis e garantir a plena execução de um plano tecnológico nos fazem ficar à frente no que diz respeito à competitividade. Como uma dica importante, Alberto Ferreira elenca um rol de dez passos importantes para mitigar riscos e garantir uma boa execução de um plano de tecnologia:

1) Envolvimento inicial: os executivos de tecnologia devem sempre ser envolvidos na fase inicial da elaboração do planejamento estratégico do negócio.
2) Parcerias: deve-se escolher parceiros que tenham soluções consistentes na base e flexíveis nas pontas. Podem ser poucos e bons parceiros.
3) Patrocínio: se possível, o CEO da empresa deve ser o sponsor do plano de tecnologia.
4) Planejamento: o plano de tecnologia deve estar alinhado ao negócio, com indicadores mensuráveis e fáceis de serem entendidos e acompanhados por todos.
5) Desempenho X compensação: o desempenho do plano de tecnologia pode estar atrelado a bônus e outras compensações dos funcionários de tecnologia e negócios. Isso contribui para um envolvimento ainda maior.
6) Integração: é uma prática saudável promover encontros ou workshops de interação entre executivos de tecnologia e negócios.
7) Pessoas: deve-se focar em gestão de mudanças e na capacitação de todos os envolvidos, pois nada irá adiante sem isso.
8) Comunicação: fator primordial; a comunicação deve ser constante e focar o andamento e os benefícios esperados. Sem ter informações, as pessoas não se envolvem e não se mobilizam.
9) Coordenação da execução: é importante haver um recurso ou um grupo de gestão do processo de execução, para direcionar esforços e dar foco.
10) Governança: reuniões periódicas de avaliação, acompanhamento dos indicadores, tomada de decisões em equipe e realinhamento de objetivos, quando necessário, são medidas de boa governança.

Com tudo isso, Alberto Ferreira enfatiza que, no dia-a-dia, a tecnologia pode estar presente, de maneira cada vez mais marcante, nas estratégias e nos negócios, contribuindo para que a empresa tenha vantagem competitiva e para que possa crescer e inclusive superar momentos de crise como esse que estamos vivendo.

Resultados e lucratividade - Antônio Maciel Neto

Antônio Maciel Neto afirma dois pontos importantes: disciplina e estratégia. E aponta a avaliação precisa da situação da empresa e do perfil de cada um da equipe como pontos para atingir bons resultados.

Enquanto a discussão foge da realidade e vai parar nas hipóteses, os resultados ficam sempre distantes. É com foco na ação e na gestão dos resultados que Antônio Maciel Neto, CEO da Suzano papel e Celulose e vice-presidente da Bracelpa (Associação Brasileira de Papel e Celulose), explica como administra as empresas nas quais já trabalhou. O palestrante iniciou sua apresentação contando um pouco da sua atuação no processo de turnaround da Ford, nos anos 90. “Foi preciso definir a estratégia em dois pilares: posicionamento da empresa e redução de custos. O que geralmente ocorre para que as empresas falhem é que a execução das propostas e metas demora muito ou é dada para a pessoa errada”.

A partir desse case, Maciel passou para a conceituação de seu pensamento, que envolve a mescla das teorias de dois grandes nomes da administração:
• Ram Charam, que se baseia no tripé pessoas, processos e estratégias; e
• Vicente Falconi; com o tripé liderança, método e conhecimento.

Muitas vezes, de acordo com Maciel, os gestores derrapam em um ponto muito crucial: fugir do diagnóstico já fechado do problema para as suposições das causas e das possibilidades que poderiam ser diferentes, o que ele chama de brigar com o diagnóstico.

É preciso fazer o que tem de ser feito, sem postergar. Isso envolve prestar atenção nas pessoas e identificar quem é a pessoa certa para cada coisa e dar não valor ao conhecimento de quem já trabalha na empresa, a chamada prata da casa.

A partir disso, é preciso dar sempre mais valor ao resultado que à explicação, um conceito que o palestrante exemplifica traçando um paralelo com a seleção brasileira de vôlei masculino. “Eles estão há sete anos no topo do ranking mundial. E poderiam não estar, pois o Brasil não é um país com tradição no esporte, não tem incentivo para isso em universidades, não passam jogos na TV, não há grandes investimentos. Mas o técnico Bernardinho executa os fundamentos, inova e orienta a equipe para resultados. É isso que importa e faz a diferença.”

No que envolve lideranças e pessoas, o desenvolvimento do time como um todo é uma das pontas que deve ser bem amarrada. Em geral, as empresas desenvolvem apenas os líderes das escalas mais altas, quando a diferença se faz pelo desenvolvimento da liderança dos níveis mais baixos, que são as pessoas que passam as tarefas e que convivem diretamente com a equipe. Por outro lado, a diretoria e a presidência precisam se mostrar próximas de todos os funcionários, gerando uma boa comunicação interna. Intranet e e-mails de comunicação direta com os altos cargos são ferramentas que Maciel cita como muito estratégicas.

Na Suzano nós participamos do Prêmio Nacional da Qualidade, da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e preparamos um material para as 100 pessoas que participam dos questionários para os prêmios. Disponibilizamos este material pela intranet e mais de mil pessoas leram em suas horas vagas e fins de semana, é uma ferramenta muito poderosa”.

O conceito de Maciel se completa pela definição clara das metas de lucratividade, que envolvem resultado e lucro líquido, e repassar essa meta claramente para todos os níveis da empresa. “Feito isso, é preciso disciplina para revisar sempre as operações e agir de acordo com diferentes cenários futuros”.

Os minutos finais foram reservados para um talk show coordenado por Carlos Alberto Julio, presidente da Tecnisa, em que Maciel respondeu também perguntas da platéia. Carlos Julio começou questionando sobre o desafio de se manter perto de uma equipe de milhares de pessoas, como foi o caso na Ford e é hoje na Suzano. Maciel reafirmou a importância da comunicação: “Hoje a internet ajuda bastante, as revisões, acho que tem de ter presença, se não do presidente, dos diretores e gestores que precisam circular e conversar com as pessoas”.

Carlos Julio continuou perguntando sobre o relacionamento com pessoas, para saber qual era a visão de Maciel sobre erros, citando um exemplo em que Jack Welsch manteve um funcionário que causou um prejuízo alto em sua empresa, mas depois se tornou um grande administrador. “Só erra quem trabalha e tenta”, começou o palestrante. “O que é preciso é diferenciar o erro da negligência. Na Suzano procuramos trabalhar com um índice de surpresa. Então, incentivamos a todos que, ao perceberem que algo pode ou está dando errado, a comunicar para cortar o erro o mais rápido possível”.

Case Ford: um turnaround de US$ 1 bi

O palestrante contou, aos participantes do Fórum Mundial de Lucratividade 2009, como foi saiu de um prejuízo brutal para um lucro significativo em apenas seis anos. Como sair de um prejuízo brutal para um lucro significativo em apenas seis anos? Na Ford do Brasil, Maciel conta que a estratégia passou por posicionamento e cortes de custos. “Um posicionamento claro é algo fácil de se falar e difícil de ser feito e foi isso que conseguimos naquela situação”.

O primeiro passo foi repensar o design dos carros populares. No Brasil, ao contrário de Europa e Estados Unidos onde esse tipo de automóvel é a segunda opção de uma família, ele é o único carro possível. Foi assim que os modelos Ka e o Fiesta passaram por uma repaginação. Também foi feita uma mudança no sistema de distribuição, por meio do conceito "Brand at Retail", que deu uniformidade ao visual e ao atendimento da rede em todo o Brasil. Na área de produção, a construção do complexo em Camaçari, possível por meio de incentivo fiscal, fez o número de carros produzidos elevar sem aumento de custo. Para a redução de custos houve revisão de contratos. De metas de produção e a introdução de diversas estratégias para corrigir problemas crônicos dentro da empresa. Todas as etapas foram desenvolvidas 100% pela equipe brasileira da empresa.

O grande segredo, porém, foi saber estabelecer as prioridades e realizar cada um desses passos de cada vez, sem dar passos maiores do que as próprias pernas. “Não há como ser diferente e a reestruturação precisa respeitar seu tempo para a trajetória voltar a ser de sucesso. O caminho mais rápido para mediocridade é fazer tudo ao mesmo tempo”, resumiu Maciel.

A resposta está lá fora - Larry Huston

Em sua palestra ‘Inovação e Lucratividade’, Larry Huston mostrou como se aplicar na prática o conceito de ‘Connect + Develop’ ou ‘Inovação Aberta’ e a necessidade das empresas buscarem soluções rápidas e eficazes. A natureza da competição está mudando e querer fazer tudo sozinho significa ficar para trás. Para Larry Huston, ex-vice-presidente de Inovação da Procter & Gamble, no atual ambiente de concorrência e inovação acelerada, as companhias precisam buscar soluções que vêm de fora.

O novo modelo de negócios que proponho é de conexão em lugar de querer inventar tudo por conta própria. Tem muita gente capacitada fora da corporação e se pudermos descrever bem qualquer problema, alguém pode encontrar a solução”.

O conceito apresentado por Huston vem sendo utilizado pela Procter & Gamble durante os últimos seis anos com grandes resultados. Batizado de ‘Connect + Develop’ ou ‘Inovação Aberta’, o modelo foi adotado por empresas no mundo todo com expressivos resultados. Um dos casos apresentados pelo palestrante é o da Goldcorp, mineradora com sede no Canadá. O consultor conta que, quando o presidente Rob McEwen assumiu a empresa, o negócio tinha graves problemas de produtividade. O custo de extração da onça de ouro era de 360 dólares, enquanto o preço no mercado alcançava apenas 325 dólares. McEwen, então, iniciou um projeto ousado: lançou um desafio via web no qual disponibilizou todos os dados de prospecção da companhia e ofereceu recompensas para os mineiros virtuais que lhe oferecessem as melhores soluções. Mais de 1.100 pessoas baixaram os dados. E o grupo vencedor recebeu 95 mil dólares por um relatório que recomendava quatro pontos de exploração. Após o concurso, a Goldcorp deu um salto de rentabilidade e produtividade: o custo de extração baixou de 360 dólares para 55 dólares por onça e a quantidade de metal precioso retirada por ano pulou de 8 milhões de onças para 30 milhões.

Na Procter & Gamble, um exemplo de aplicação do modelo de ‘Connect + Develop’ foi o caso da impressão de figuras nas batatas "Pringles". O problema: como implementar esse processo para centenas de milhões de batinhas? A abordagem tradicional não deu certo. “Então fizemos um briefing e enviamos a 9 mil pessoas. A proposta acabou na mesa de um professor de engenharia elétrica que tinha herdado uma padaria em Bolonha. E que tinha inventado uma forma de imprimir figuras em bolos e biscoitos”, conta Huston.

O consultor acredita que atualmente estamos em uma era caracterizada pela descontinuidade. ”Antigamente os processos, a pesquisa e o desenvolvimento eram voltados muito para dentro. A maioria das empresas desenvolvia suas próprias soluções. Agora estamos em uma época onde as soluções são encontradas através da paixão e do conhecimento de pessoas.”

A implementação do modelo de ‘Inovação Aberta’, no entanto, exige muito mais que simplesmente se abrir para as idéias de fora. É necessária uma mudança de cultura, que consiga combinar ativos intelectuais internos e externos em condições equitativas: “se você tem um problema a resolver o primeiro passo é procurar em casa. Primeiro veja se a solução existe dentro da companhia. Depois, se não a encontrar, crie briefings robustos e envie para o mundo lá fora. Você tem de acreditar que existe uma resposta lá fora”, ensina Huston.

A experiência da Procter & Gamble

Confira mais detalhes sobre o case da Procter & Gamble, que realizou um processo de abertura de suas pesquisas e obteve um resultado muito expressivo em apenas seis anos de implantação do novo conceito. Metade das inovações lançadas pela Procter & Gamble vem de fora. Como resultado dessa abertura, o conglomerado coleciona resultados expressivos: nos últimos seis anos dobrou o fluxo de caixa e de lucro, teve um incremento de 60% na produtividade de pesquisa e desenvolvimento e seu índice de inovações bem-sucedidas passou de 35% para 75%.

“Trabalhei por sete anos nesse processo”, conta Larry Huston, ao explicar que o modelo exige um trabalho minucioso e estruturado para ser implantado. Hoje, dos 9 mil funcionários dedicados a pesquisa e desenvolvimento na P&G, 43% são de fora dos EUA, há mais de 100 PhDs e representantes em 71 países. A companhia tem mais de 27 mil patentes registradas. “É uma empresa de ciência e não de marketing.”

O grande desafio de Huston na P&G foi implementar um modelo de negócios, baseado em inovação, que gerasse 5 bilhões de dólares por ano em novas linhas, além das já estabelecidas. Para atender a essa gigantesca demanda por inovações, o especialista criou e implantou o ‘Connect + Develop’. Através desse modelo, a empresa passou a se organizar em uma rede, através da qual tem acesso a mais de 1,8 milhões de pesquisadores de alto nível de especialização disponíveis externamente. “A Procter tem 9 mil pessoas em pesquisa e desenvolvimento, mas há 1,8 milhão de especialistas lá fora! Então pensei em nos redefinir: seríamos uma companhia de 1,8 milhão de pessoas no P&D. Metade das inovação agora vem de fora da empresa. Nós não íamos inventar tudo sozinho”, conta Huston.

Para o consultor, “inovação é juntar o que é necessário para o consumidor com o que é possível pela tecnologia. Onde isso se sobrepõe é onde acontece a experiência da inovação”. Com esse foco, a equipe da P&G trabalhou em um processo que incluiu seis pontos:

- saber quais são os mandatos da companhia (o que é necessário para a empresa);
- definir a visão (qual o foco dos negócios);
- escolher onde atuar;
- aprender como vencer;
- mapear quais as capacidades necessárias (ferramentas, habilidades e tecnologias);
- e, por fim, desenvolver a governança e gerenciamento apropriados.

Nós mudamos a cultura de pesquisa e desenvolvimento da companhia”, explica o especialista. Tanto que a P&G hoje costuma alardear que muitos de seus sucessos são idéias “orgulhosamente encontradas fora”. A empresa também construiu uma rede mundial de inovação através da qual se relaciona com 200 mil colaboradores diretos. Mesmo com essa conexão, a Procter não descuidou da prata da casa e tem plena consciência do que sabe e de quem sabe.

Entrevista com AG Lafley, presidente e CEO da Procter & Gamble. A inovação está no cerne da estratégia da P&G e faz a inovação uma prática cotidiana em sua organização.



Preços: ponto mais que estratégico - John Hogan

Momento econômico atual guarda desafios e oportunidades para as empresas, mas John Hogan aponta que é preciso ter cuidado para não cair em uma guerra de preços destrutiva para o segmento de atuação.

A época que estamos vivenciando atualmente tem tudo para entrar para a história como um momento de mudanças de como os negócios são feitos. Para John Hogan, sócio-diretor do Monitor Group, isso é claro como água, mas enquanto tudo isso não for coisa do passado é preciso que as empresas se posicionem de forma cautelosa, especialmente no que diz respeito à estratégia de precificação de seus produtos e serviços.

Classificando a recessão global de diferente de tudo o que já foi vivido antes pelo mundo e depositando grande confiança na força de países como Brasil, Índia e China para ajudar a recuperar o mundo, Hogan explica que, embora difícil, agora é o momento ideal para transformar uma praga em uma boa oportunidade. Ele dividiu a crise em três partes:

• a descida (nesta fase ocorrem 75% das guerras de preço);
• o fundo do poço (ainda não está claro se a recessão atual já está ou passou por essa fase) e
• a virada do mercado, quando a reação fica efetiva.

Em cada uma dessas etapas, as empresas precisam ter atitudes conscientes e centradas. “Logo no começo é preciso assumir o controle do sistema de preços. Os clientes passam a se preocupar mais com o dinheiro, com preços absolutos e por vezes sai do mercado, gerando uma concorrência mais acirrada”, afirma explicando que é essa é a hora mais perigosa de se entrar em guerras de preços destrutivas.

É natural que se pense na redução de preços para recuperar volume de vendas. Mas nem sempre isso funciona bem. O palestrante cita o exemplo de três cadeias de varejo norte-americanas que entraram nesta espiral: a Costco, conhecida por oferecer baixos preços, diminuiu os valores cobrados por produtos alimentícios como leite e manteiga. Logo depois, o Wal-Mart, gigante que detém grande fatia do mercado de armazém, baixou o preço de mais de 300 produtos em até 25%, uma atitude até então inédita por sua agressividade. Então, outra rede, o Safeway, embarcou na guerra de preços. Após algumas semanas, a Costco, que vende por meio de cartões de associado, viu o seu número de associados diminuir, já que outras redes vendem pelo mesmo preço sem cobrar taxas. O que Hogan prega, porém, não é que as empresas se agarrem ao que é seguro, mas que busquem caminhos alternativos para trabalhar com preços. Ele cita o caso dos computadores Acer, que oferecem menos funções que um notebook ou PC comum, mas que encontraram uma maneira de atingir um consumidor que quer gastar menos e que acabou descobrindo um novo produto que atende grande parte de suas necessidades. Ou seja, pode se tornar fiel no futuro.

Em outra área, a Virgin Atlantic, companhia aérea que voa entre Europa e EUA, baixou em 40% seus preços com o intuito de atrair pessoas que antes não escolheriam a Cia. “Claro que eles irão subir os preços depois, mas isso dá a eles oportunidade de mostrar que têm aviões mais modernos que os das suas concorrentes e, com isso, aumentar sua base de clientes.”

Sem mexer em preços, a Hyundai também teve uma estratégia bem-sucedida: identificou que as vendas caíram muito mais por conta do temor dos norte-americanos em perder o emprego do que pelo desemprego em si e criou uma espécie de garantia ao comprador. Se ele perder o emprego no prazo de 12 meses após comprar o veículo, ele pode devolver o carro sem sofrer consequências por isso.

As vendas da marca aumentaram 37% neste primeiro trimestre de 2009. Hogan alerta que mesmo as medidas que se mostrarem bem-sucedidas durante a crise não significam necessariamente a fidelização desse novo cliente. Mas que é preciso vencer a tendência de procurar apenas um lugar seguro e esperar a tormenta passar e se arriscar. “Se tomar essa rota, a empresa irá se arrepender disso daqui cinco anos, pois teve oportunidade de fazer algo importante e mudar sua posição no mercado e não fez. Só não vale depositar toda as fichas no preço. Ele não é um grande martelo que vai resolver tudo”, finalizou.

Clientes diferentes, estratégias diferentes

Na continuação de sua palestra, John Hogan apresentou uma visão de como as empresas podem identificar os seus clientes. Fator importante na composição dos preços durantes períodos de recessão. Hogan usa um quadro simples para explicar os tipos de clientes com os quais uma empresa lida e explica que todos eles, durante uma recessão, ficam mais suscetíveis a avaliação de preços. O primeiro deles é o que é ‘fiel’ à marca, que tem alta sensibilidade para a diferenciação e baixa sensibilidade a preço. O segundo, dos ‘compradores’ de conveniência, não são muito sensíveis nem a preço e nem à qualidade, seu produto só precisa estar no lugar certo e na hora certa para ser comprado por ele. O terceiro grupo, o dos ‘otimizadores’, tem alta sensibilidade às duas variáveis e o que busca preço não se atém a outros diferenciais.

Os clientes chamados ‘otimizadores’ são aqueles que estão dispostos até apagar um preço mais alto, mas não por serviços ou características das quais eles não precisam, por isso é importante a criação de pacotes e políticas diferenciadas eles”. Como exemplo, há as empresas de internet que oferecem diferentes tipos e prazos de entrega para atender às necessidades de quem quer o produto o mais rápido possível e quem prefere pagar menos e esperar um pouco mais.

O desafio, de acordo com o palestrante, é evitar a tentação de simplesmente reduzir o preço. “Clientes querem mudar de comportamento durante momentos peculiares como o que estamos vivendo. E vai mudar se você incentivá-lo a comportamentos que podem ajudar a sua empresa também”.




quinta-feira, 19 de março de 2009

Oportunidades de um negócio sustentável (vídeo: Al Gore: 15 maneiras de evitar uma crise climática)

Glenn Croston é um biólogo e autor de "75 Green Businesses You Can Start to Make Money and Make a Difference" (75 Negócios Verdes para começar, ganhar dinheiro e fazer diferença). Em seu livro, Glenn olha para a resolução dos problemas ambientais do mundo através da lente do empreendedorismo. As empresas vão de mercearias com baixa emissão carbono, contabilidade ambiental, instalação de turbinas eólicas etc.

Para Croston, existem as oportunidades de começar um negócio sustentável. Existem também inevitáveis desafios, como o marketing verde de um produto ou serviço para os consumidores que podem estar sofrendo de “fadiga verde”. Segundo ele, todos os problemas apresentam uma variedade de oportunidades de negócios ocultos e os empresários podem construir um negócio em torno disso. Algumas das sugestões são combinações de novos negócios, que surgiram diretamente para abordar problemas ambientais, outras são apenas o “esverdeamento” de empresas convencionais.
Um exemplo seria a limpeza a seco verde. Evidentemente, já existe um grande número de lavanderias, mas limpeza verde – que não use solventes nocivos – é uma coisa relativamente nova que as pessoas estão tentando realizar.
Glenn acredita que todo negócio pode tornar-se verde. “É um pouco difícil dizer exatamente o que é e o que não é um negócio verde”. Para ele, não se trata de simplesmente traçar uma linha na areia, separando o grupo das empresas verdes de um lado e das não-verdes de outro.
É relativo e depende de onde a sua empresa está hoje em comparação ao que era antes e ao resto da sua indústria. Se você estiver melhorando significativamente e tem dados para mostrar como faz isso – para mostrar os benefícios ambientais produzidos –, então este é um passo positivo. “Ninguém é perfeito ainda”, afirma ele. “O importante é continuar a melhorar e mostrar às pessoas como você faz isso.”
O biólogo afirma que são comuns os equívocos a respeito da sustentabilidade. Muitos ainda pensam que ser verde é difícil, inconveniente ou um luxo caro. Muitas pessoas ainda acreditam que não é possível fazer a coisa certa e ainda ganhar dinheiro. Por exemplo: ainda há a idéia de que edifícios verdes são muito caros e inacessíveis. Mas há dados que afirmam que não estão mais caros em comparação às construções normais, e que realmente é possível economizar pela diminuição do desperdício de energia e aumento da produtividade.
Outro erro é a idéia de que o verde é um capricho, é uma tendência que vai passar e vamos todos voltar aos negócios usuais. As necessidades fundamentais são muito grandes e há muitos interessados apoiando o contínuo crescimento da sustentabilidade.
Mas há também as situações em que colocar-se como verde limita a empresa. As pessoas estão ficando um pouco cansadas de ouvir a palavra verde repetida tantas vezes. Ela foi utilizada em demasia e perdeu sua capacidade de comunicar uma mensagem clara, um significado.
Um dos problemas em titular-se verde é talvez limitar sua marca, em algumas mentes, a um certo nicho – um mercado menor, em vez de abri-la a um mercado mais amplo de consumidores que não se opõem à coisas verdes, mas não necessariamente classificam-se como puramente verdes - o principal mercado existente. Então, se você se classifica como verde, que pode fazer as pessoas pensar que o verde é realmente o principal benefício do seu produto, em vez de apenas um adicional de qualidade em cima de ser um grande produto.

Esta é a chamada “fadiga verde”. As sugestões de estratégias para eliminar esse problema na comercialização de seus produtos ou serviços, é aliar ao discurso do produto alguns fatos e números sobre os benefícios ambientais criados pelo “esverdeamento” do seu negócio. Não basta dizer que você está verde, mas mostrá-lo e apoiá-lo com resultados mensuráveis.
Outra forma de combate é não ficar parado, mas melhorar cada vez mais o que está sendo feito, seu produto, seus serviços. Por exemplo, a Toyota possui o Prius, mas eles não podem simplesmente continuar construindo o mesmo Prius sempre. Eles precisam continuar a trabalhar para a próxima geração, os híbridos plug-in off-road.
“As pessoas me perguntam todo o tempo: ‘Glenn, o que posso fazer? Qual é o melhor negócio para mim?’ É difícil dizer qual o negócio ideal para cada um, eles devem descobrir o seu próprio caminho.”, diz Glenn. Para ele, é importante um exame interior, pensar em que se importam, o que os move e o que melhor se encaixa à realidade de cada um.
Outra coisa importante é que, uma vez feito isso, as pessoas muitas vezes duvidam: "Bem, talvez isso não seja realmente para mim. Eu não sou um grande ambientalista." Mas realmente acredito que existam oportunidades para quase qualquer pessoa, em uma vasta gama de contextos: encanadores, professores, advogados, médicos, banqueiros, artistas, vendedores. Realmente, há algo para quem desejar juntar-se à revolução dos negócios verdes.
Juntamente com o livro, Croston desenvolveu um recurso para apoiar empresários verdes, chamado de Inicialização Verde – no www.startingupgreen.com. A idéia é que, uma vez que as pessoas tenham começado, necessitarão de muita ajuda ao longo do caminho. Uma das grandes coisas sobre a sustentabilidade das empresas é que há tantos que acreditam tão apaixonadamente nessa solução que estão dispostos a ajudar outras pessoas que também estejam seguindo nessa direção.
Há diversos de líderes sustentáveis que já estiveram neste caminho antes. Eles sabem o que funciona e o que não funciona e estão dispostos a partilhar isso com outros jovens empreendedores. Então, há muita ajuda disponível.

Forum SOCIAL 2009

Ser humano é lutar pela plenitude da vida. Frei Betto

Um outro mundo é possível.

De 27 de janeiro a 1o de fevereiro de 2009, a cidade de Belém, Pará, sediou a nona edição do Fórum Social Mundial. Um evento que contou com aproximadamente cem mil inscritos, provindos de mais de 160 países.

Representantes de movimentos sociais, de tradições religiosas e espirituais, ONGs, intelectuais solidários, universitários, estudantes, cidadãos do mundo.

A confluência das mais variadas lutas em prol da dignidade humana.

Cem mil mentes e corações em busca de caminhos para um outro mundo possível.

Um outro mundo possível, que comporte os sonhos da menina palestina e da menina brasileira.

Um outro mundo possível, onde sejam respeitados os direitos básicos da menina africana, e da menina peruana,...


...e da menina afegã.

E dentre as tantas atividades realizadas durante o Fórum Social estavam as palestras proferidas pelo teólogo, professor e escritor Leonardo Boff.

Num dos encontros, cujo tema era “Diálogos com os movimentos de Juventude pelo Meio Ambiente ”, ele se reuniu especificamente com os jovens.

Estudantes, universitários, ativistas, sonhadores, em busca de um outro mundo possível.

A enorme tenda mostrou-se pequena para abrigar todos os interessados por ouvir as suas palavras.

Palavras de sabedoria, palavras de compaixão.

E iniciou a sua exposição, Leonardo Boff, falando sobre a crise financeira
que assola o mundo.

US$ 15 trilhões de dólares evaporados em questão de poucos dias, levando consigo imensas corporações, grandes bancos e tradicionais fábricas.

E deixando para trás, em meio às frias estatísticas, as demissões em massa, o desemprego, a fome, o desespero, as lágrimas.

Uma crise que não assolou a periferia, mas o coração do império.

E lembrou-nos Leonardo Boff que as artimanhas sutis do capital procurarão se refazer.

Dirão - os economistas, as corporações transnacionais e os detentores do poder - que o capitalismo vive de crises, e que esta é mais uma crise cíclica.

E tentarão nos empurrar mais do mesmo, mais consumo, mais conflitos, mais individualismo...

Porém, a crise atual é terminal. O desafio não é remediar o que não tem conserto, mas buscar novas alternativas.

O sistema atual, regido pelo capital e pelas leis do mercado, que, em sua natureza, é voraz, acumulador, depredador do meio ambiente, criador de desigualdades e sem sentido de solidariedade, atesta a sua própria falência.

Um sistema onde a cada quatro minutos uma pessoa perde a visão, em decorrência da carência de vitamina A, declara o seu próprio fracasso.

Um sistema onde a cada cinco segundos uma criança com menos de cinco anos morre de fome ou desnutrição atesta a sua própria falência.

Um sistema que criou desumanos sofrimentos e gritantes desigualdades.

O sistema vigente, que tem como pilar um individualismo avassalador, demonstrou-se incapaz de assegurar o bem-estar da humanidade.

Um individualismo que se revela na linguagem cotidiana:
O meu emprego, o meu salário, a minha casa, o meu carro, a minha família...

Um sistema onde ninguém é levado a construir algo em comum, onde a competição, o acúmulo e a ostentação predominam em detrimento da solidariedade, da caridade e da compaixão.

Um sistema onde as crianças aprendem tão cedo a conjugar o verbo comprar, mas que desconhecem o que seja compartilhar.

Um sistema que incentiva o consumismo inconsequente e desenfreado, e que tanto cultua os bens materiais.

Uma cultura que dissemina compulsão e consumismo, que associa o produto a um conceito de felicidade.

Um sistema que desconhece o amor, a caridade e a compaixão, e que se fez cego e surdo para o apelo do excluído, do necessitado.

O oposto do amor não é o ódio, mas a indiferença.

Um sistema que por longas décadas alega não possuir recursos para promover a educação, a saúde e para aplacar a fome mundial, mas que tanto gasta com guerras, conflitos e com a indústria bélica, ...e que se mostra capaz de mobilizar em poucas horas três trilhões de dólares para socorrer bancos, montadoras e corretoras, atesta seu próprio fracasso terminal.

Como foi que permitimos chegar a este ponto?
Quanto tempo ainda haverá de passar até que resgatemos a nossa humanidade perdida?

Um punhado de farinha e água para enganar a fome, acrescido, nos dias de sorte, de um pouco de sal.

Além da crise financeira, nos deparamos também com a crise ambiental.

A falta de solidariedade que impera nas nossas relações sociais. E a falta de solidariedade para com a Natureza.

A ânsia pelo crescimento econômico, aliada ao consumismo compulsivo, resultou na dilapidação sem precedentes da Natureza.

O atual modelo econômico fracassou contra a própria humanidade e contra o planeta.

O bem-estar de todos e a preservação da Terra são sacrificados ao lucro de poucos.

O consumo inconsequente aumentou o desperdício, a produção de lixo, e os impactos ambientais.

E poluímos mares e rios...


O desenvolvimento técnico-científico, dissociado da consciência ecológica, fez com que saqueássemos os recursos naturais numa escala sem precedentes.

E a ruptura entre o trabalho e o cuidado fez com que o afã desmedido de produção se revertesse na ânsia incontida de dominação das forças da natureza.

Os limites do capitalismo são os limites da Terra. Já encostamos nestes limites, tanto da Terra quanto do capitalismo.

Já não mais podemos prosseguir com a perversa lógica do capital, baseada no acúmulo e no desperdício: “Quem não tem quer; quem tem quer mais; quem tem mais diz que nunca é suficiente.”

A lógica do capital que tanto incentiva o supérfluo, a ostentação e o desperdício...

Imagem de celulares descartados, quase todos em perfeitas condições de uso. Somente nos EUA, 426.000 aparelhos são jogados fora diariamente, trocados por modelos mais novos.

E juntamente com os aparelhos vão-se embora também carregadores, baterias, acessórios...

Os atuais padrões de extração, produção e consumo, mostraram-se insustentáveis,...

...além da capacidade de reposição e regeneração do planeta.

A Terra está dando sinais inequívocos de que já não aguenta mais.

Sinais como a escassez de água potável, e o aquecimento global.

Sinais como as mudanças climáticas, que já começaram a afligir crescentes parcelas da população ao redor do planeta.

A Terra é um planeta pequeno, velho e limitado que não suporta um projeto de exploração ilimitada.

As crises financeira, climática, energética, alimentar e outras, - todas elas nos remetem para a crise do paradigma dominante.

Precisamos de um novo paradigma de civilização porque o atual chegou ao seu fim e exauriu suas possibilidades. Projeções feitas por pesquisadores e cientistas ambientais mostram que, se o consumo continuar no ritmo atual, em 2050 precisaremos de dois planetas Terra.

Qual o mundo que iremos deixar para as próximas gerações?...

Cultivar a solidariedade intergeracional, para com os que virão depois de nós.

Eles também precisam satisfazer suas necessidades, e habitar um planeta minimamente saudável. Buscar novos valores. Alimentar novas esperanças.

Novos rumos, e novos paradigmas.

A interculturalidade, - o diálogo entre o chamado saber ocidental e o saber tradicional, milenar, a cosmovisão indígena.

As tradições dos povos nativos falam do ser humano como jardineiro.

Conforme ensinam tais tradições, o ser humano deve cultivar a Terra com cuidado e senso de justiça e estética.

A proteção da vitalidade, diversidade e beleza da Terra é nosso dever sagrado.

Devemos lançar um novo olhar sobre a realidade, adotar um novo paradigma de relacionamento com todos os seres.

O universo caminhou 15 bilhões de anos para produzir o planeta que habitamos, essa admirável obra que nós, seres humanos, recebemos como herança, para cuidar como jardineiros, e preservar como guardiões fiéis.

Somos todos interdependentes uns dos outros, coexistimos no mesmo cosmos e na mesma natureza.

Uma mesma Fonte alimentadora, misteriosa e inominável, sustenta e confere vida a tudo que existe. O mesmo Sopro permeia toda a existência.

A vida é milagre, tão belo quanto curto, que deve ser cultivado como as flores mais belas.

Como nunca antes na história o destino comum nos conclama a buscar um novo começo.

Promover a ecologia do cuidado, que zela pelos interesses de toda a comunidade de vida.

Coexistir com respeito, cooperação e harmonia com os demais moradores deste pequeno planeta, - animais, vegetais, seres humanos.

A interculturalidade, o encontro com outras tradições, outras culturas, enriquece a nossa visão do mundo e da vida.

Ter olhos para os que são diferentes. Ter ouvidos para a sua voz, as suas melodias, canções, histórias...

Habitamos todos uma Casa comum. Temos uma origem comum e, certamente, um mesmo destino comum.

As tantas flores, com suas cores e formas distintas. Diferenças superficiais, pois a terra que as nutre e sustenta é uma. Um único Sopro as anima, conferindo-lhes significado, sentido e vida.

O desafio do tempo presente é o de resgatar as utopias esquecidas, reescrever o nosso sonho comum. Um único Sopro, uma única Alma, uma mesma esperança.

E em meio à agitada rotina da vida moderna, encontrar tempo para refletir sobre perguntas metafísicas...

Ter ouvidos para a voz que fala em nós, que nos convoca para a prática do bem...

...e que diante de uma noite estrelada nos pergunta:

“Quem sustenta e se esconde atrás daquelas estrelas?...”

A voz que, quando diante de um recém-nascido, com respeito e admiração pergunta:

“Quem foi que produziu esta vida?...”

“Onde é que, no olhar da criança, começa o céu e acaba a terra?”

Para saber mais acerca do tema, acesse:
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