Midiatica

Nuumite - Nummite

2012-01-26T04:11:00.000-08:00

Embora eu comecei com um interesse científico em pedras e cristais, uma vez fui apresentado a meditação eu percebi a atração era a sua beleza e energia. É a capacidade de Cristais para ressoar com e transmutar a nossa energia e consciência que leva ao seu uso na cura. Nesta página vou explicar ao longo do tempo cristais diferentes - a sua formação, energia, e como eles podem nos afetar.

Na verdade, é uma das mais antigas pedras ao redor, sendo 3 bilhões de anos! É encontrado apenas na Groenlândia e apresenta uma superfície brilhante preto profundo com plaquetas de ouro reluzente, como se de que é profundo, desenho que você mais profundo dentro é bastante notável a forma como as pessoas percebem e são atraídas para o seu poder latente.

Foi apelidado de "Pedra Filosofal" e se por feitiçaria queremos dizer de forma aparentemente mágica intuitiva de mudar nossa realidade física, o nome é o apt. No entanto, se você acha que magia é um caminho mais fácil, seguir em frente! O consenso é claro. Esta pedra magnetiza um monte de coisas negro e profundo que você está evitando e exige que você faz o trabalho para limpá-la.

Se houver qualquer coisa fácil sobre a pedra, a sua natureza sedutora do mesmo. Você quer ser arrastado para ele é profundidades. Você quer fazer isso funcionar. Como tantas vezes acontece, esta pedra veio à tona num momento em que ela é necessária. Atualmente o mundo está passando por algo de um abalo sísmico de que a crise econômica em curso é simplesmente uma parte. Todos nós estamos tendo que ajustar novamente nosso senso de realidade e clara nos de padrões arraigados que têm resistido à mudança por muito tempo.

Plano de Negócios Criativos - Erick Krulikowski

2012-01-16T09:16:00.000-08:00

Em palestra para o programa Empreendedores Criativos, Erick Krulikowski fala sobre a importância de ter um plano de negócios para as atividades criativas e explica como deve ser a estrutura básica desse plano. Especialista em gestão com MBA em Marketing pela Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnologia (Costa Rica) e graduado em música pela Universidade de São Paulo (USP), Erick é sócio-diretor da empresa de consultoria em gestão Setor i.

STEVE JOBS 24fev1955 - 5out2011

2011-10-10T12:27:00.000-07:00

El pasado es historia, el futuro es incierto, el presente es un obsequio.

Acordarme de que voy a morir pronto me ayuda a tomar las decisiones.

Jobs de 21 años y Steve Wozniak de 26, fundaron Apple Computer en el garaje de la familia Jobs en 1976. Bajo la dirección de Jobs la compañía introdujo sus primeras computadoras Apple y luego la Macintosh, que se volvió muy popular en los años 1980. Las innovaciones de Apple incluyen el "mouse" para facilitar a los usuarios la activación de programas y la apertura de archivos. Fue el primero en introducir la computadora como un aparato doméstico. De Steve Jobs son Apple - iPhone - iPod - iPad - Next Computers Y además la Cia. Pixar creadora de filmes como "Toy Story" y "Buscando a Nemo".

1976 - Steve Jobs y Steve Wozniak lanzan la primera computadora Apple en Palo Alto, California. Consiste en poco más que un panel de circuitos y cuesta poco menos de 700 dólares.

1977 - La Apple II con procesador de un megahertz se convierte en la primera computadora construida en forma masiva y en un éxito instantáneo.

1980 - Apple pasa a cotizar en Bolsa.

1983 - Presentan "Lisa", la primera computadora personal con un mouse para navegar y con íconos y carpetas en el "escritorio". Su fracaso fue atribuido a su alto precio, de casi 10.000 dólares.

1984 - Debut de la computadora Macintosh. Es accesible e incluye innovaciones como la disquetera, un monitor integrado y mouse.

1985 - Jobs renuncia por primera vez tras perder el control de Apple en una lucha interna por el poder en la compañía.

1986 - El director ejecutivo de Apple, John Sculley, se convierte en el presidente de la empresa. Jobs comienza con la compañía NeXT Computer y compra la unidad de gráficos de Lucasfilm, a la que rebautiza como Pixar.

1996 - Apple compra NeXT y convierte a Jobs en asesor.

1997 - Jobs reemplaza a Gil Amelio al frente de Apple. El archirrival Microsoft invierte 150 millones de dólares en la compañía.

1998 - Jobs moderniza la línea de productos de Apple, produciendo las coloridas computadoras iMac por 1.300 dólares.

1999 - Se presenta en el mercado el iBook, que llega como un iMac móvil.

2001 - Apple lanza un reproductor de música digital MP3, el iPod, por 399 dólares y abre la primera MacStore en Palo Alto.

2003 - Apple abre la tienda de música online iTunes.

2004 - Jobs es sometido a una operación por un cáncer de páncreas.

2007 - Apple lanza el iPhone, inaugurando la era de las pantallas táctiles.

2009 - Jobs se toma una nueva licencia médica en enero y regresa al trabajo en junio tras un trasplante de hígado.

2010 - Jobs presenta el iPad en enero y esta tableta con pantalla táctil sale a la venta en abril, convirtiéndose en un gran éxito. En mayo, Apple supera a Microsoft como primera compañia de tecnología estadounidense en términos de valor de mercado.

2011
17 de enero: Jobs se toma una nueva licencia médica sin especificar los motivos.

18 de enero: Apple reporta un beneficio neto trimestral récord de 6.000 millones de dólares sobre unos ingresos de 26.740 millones.

2 de marzo: Jobs hace una aparición sorpresa para develar la última iPad.

6 de junio: Jobs vuelve a sorprender al lanzar el servicio gratuito de almacenamiento en línea iCloud.

19 de julio: Apple logra en el segundo trimestre 7.310 millones de dólares de beneficios, con unos ingresos de 28.570 millones.

9 de agosto: Apple se convierte por un corto tiempo en la compañía más valiosa del mundo en capitalización de mercado al superar a ExxonMobil.

24 de agosto: Jobs anuncia su renuncia como presidente ejecutivo de Apple y es sustituido por el director de ventas y operaciones, Tim Cook, pero permanece como presidente del directorio. Tras el anuncio, las acciones de Apple caen 5,3%.

4 de octubre: Apple presenta el "iPhone 4S", un iPhone más potente con una función "asistente personal" que responde a comandos de voz, con un procesador más rápido y una cámara de video de alta definición.

5 de octubre: Muere Steve Jobs.

Marcas + valiosas entre os humanos.

2011-09-24T19:13:00.000-07:00

Google, Apple e Microsoft são as três marcas mais valiosas em todo o mundo, apontou o último balanço da consultoria inglesa Brand Finance. O relatório, publicado anualmente, classifica as marcas a partir da avaliação da força, risco e potencial futuro de uma marca em relação aos seus concorrentes. Além disso, são considerados o impacto sócio-econômico gerado por essas companhias nos últimos seis meses.

O Google manteve sua posição nesta lista como a marca mais valiosa do mundo, com valor estimado em US$ 48,2 bilhões. A Apple sobe para a segunda colocação registrando aumento de 33% sobre seu valor de mercado e ficando, pela primeira vez, à frente da Microsoft.
O TOP do Brand Finance. Entre os 10 primeiros da lista, há seis empresas de tecnologia.

Google e Apple são as marcas mais valiosas do mundo, diz pesquisa
Empresa criadora do iPad supera a Microsoft pela primeira vez. Dez marcas mais valiosas também incluem IBM, Vodafone e AT&T. "A Apple aumentou seu valor em 33%, tornando-se mais valiosa que a Microsoft pela primeira vez", informa um comunicado da empresa.

Os dados, divulgados no início de set2011, mostram qual era o valor das empresas até o final de agosto. O ranking das marcas mais valiosas geralmente é divulgado em todo o mês de janeiro, mas a marca diz ter lançado uma atualização em set2011, devido às condições da economia.

O Google, que era a marca mais valiosa em janeiro, segue na primeira posição no ranking de setembro. A Apple subiu do 8º para o 2º lugar entre janeiro e setembro e tomou a segunda posição da Microsoft.

Também mostraram crescimento entre os meses de janeiro e setembro as marcas Samsung e Intel, que tiveram um aumento de 24% e 23% em seus valores, respectivamente.

Zygmunt Bauman

2011-08-31T12:43:00.000-07:00

Nasceu em 19nov1925 - Poznań, sociólogo polaco que iniciou sua carreira na universidade de Varsóvia onde escreveu diversos artigos e Livros Censurados até que em 1968 foi afastado da universidade. Emigrou da Polonia, reconstruindo sua carreira no Canadá, EUA e Austrália até chegar à Grã-Bretanha em 1971 ocupando o cargo de professor titular da Universidade de Leeds, função que ocupou por vinte anos. Lá conheceu o filosofo islandês Ji Caze, que influenciou sua prodigiosa produção intelectual, pela qual recebeu os prêmios Amalfi (em 1989, por sua obra Modernidade e Holocausto) e Adorno em 1998, pelo conjunto de sua obra. Atualmente e professor emérito de sociologia das universidades de Leeds e Varsóvia.

Entrevista com o filósofo polonês Zygmunt Bauman para o Fronteiras do Pensamento, apresentada na ocasião do encontro com o pensador francês Edgar Morin.
Data: 08/08/2011 (Porto Alegre) e 09/08/2011 (São Paulo)

INVENÇÃO DO CONTEMPORÂNEO - O DIAGNÓSTICO DE ZYGMUNT BAUMAN PARA A PÓS-MODERNIDADE - A RELIGIÃO PÓS-MODERNA

o método e ciclo: PDCA

2011-08-02T08:19:00.000-07:00

O Planejamento é a alma do Sistema Gestão Segurança. Começa com a definição da sua abrangência, isto é, decidir e deixar claro quais são os limites do sistema: por exemplo a que produtos turísticos ele se destina. É o primeiro passo para construção de um SGS. No processo de planejamento será construída ou explicitada a Política de Segurança da empresa, que demonstra toda a filosofia de comprometimento com a segurança, sustentabilidade e melhoria contínua que a empresa possui.

1. “PLAN” – PLANEJAR:
Esta é a fase de antecipar as necessidades e as medidas necessárias para que as atividades se
desenrolem de maneira segura. Na fase de planejamento se identifica o que afeta cada atividade dos produtos turísticos e os procedimentos estabelecidos para uma operação segura e inclusive se identificam mudanças, melhorias ou mesmo a manutenção de processos que a experiência demonstrou que funcionam com sucesso. A fase de planejamento também é o momento de sensibilizar e motivar os colaboradores, para que estes compreendam a importância de iniciar a gestão da segurança nas atividades estimulando-os a contribuir com o processo de planejamento. Todo processo de mudança encontra resistências, com o SGS não será diferente. Por isso, a introdução do SGS deve, sempre que possível e pertinente, acontecer de forma participativa respeitando-se os níveis de envolvimento que cada função/colaborador tem com a operacionalização das atividades e a segurança como um todo.

De modo geral, podemos afirmar que os processos de planejamento e gestão, que se pretendem implementar de maneira verticalizada, ou seja, por imposição, frequentemente não obtém os resultados desejados ou mesmo na tentativa de colocá-los em prática acabam sofrendo maior resistência do que aqueles estabelecidos participativamente. Isto influenciará diretamente na eficácia do planejamento e na sua implementação. Por outro lado, também é mostrado pela experiência que a implementação de um SGS sem o explícito e visível comprometimento da direção da empresa enfrenta algumas dificuldades, como o comprometimento dos trabalhadores e colaboradores.

Lembre-se: Sem o envolvimento e comprometimento da direção um sistema de gestão ficará bastante ameaçado!

2. “DO” – IMPLEMENTAR:
Uma implementação eficiente exige ainda procedimentos para comunicação interna e externa, fazendo com que tanto colaboradores, quanto clientes tenham a informação sobre a segurança e tenham a sua percepção sobre a implementação do Sistema consultada freqüentemente. Um bom processo de Implementação prevê ainda os eventuais contratempos ou infortúnios que podem transcorrer em uma operação de turismo de aventura e, de forma antecipada, se prepara para dar suporte e atender a eventuais emergências, contando com planos e procedimentos, pessoal capacitado, serviços e recursos disponíveis para o pronto atendimento mesmo em áreas remotas ou de difícil acesso.

3. “CHECK” – VERIFICAR:
O monitoramento periódico do desempenho do SGS contribui para realinhamentos, destaca pontos frágeis, evidencia elementos talvez ainda não percebidos, como no registro de acidentes, incidentes e não conformidades, além de fornecer à direção da organização insumos para uma análise crítica do Sistema.

4. “ACT” – AGIR:
Esta etapa alimenta o processo de gestão, que de forma cíclica dá início a uma nova etapa de
planejamento, implementação, verificação e melhoria do Sistema de Gestão da Segurança da empresa. Resumindo, o sucesso do Sistema de Gestão da Segurança depende do comprometimento de todos os níveis e funções na empresa, em especial da direção. Este modelo de sistema permite que uma organização estabeleça e avalie a eficácia dos procedimentos, desenvolva uma política e objetivos de segurança, atinja a conformidade em relação a eles e demonstre-os a terceiros.
Na medida em que a empresa adota a gestão da segurança como política e cultura de seu negócio, passa a sistematizar e controlar as suas atividades. Assim, incorpora práticas de gestão de riscos para promover atividades de turismo de aventura de forma segura e responsável.

Mauro Kahn, diretor executivo do Clube do Petróleo,aborda o método de melhoria contínua do PDCA. Relativizando o ditado popular que prima por "fazer certo da primeira vez", Kahn defende o caminho do constante ciclo entre os 4 passos: Plan (Plnaejar); Do (Executar); Check (Checar / Avaliar); Act (Agir de acordo com o verificado no passo anterior). O método consiste na repetição intermitente como a trilha para a melhoria contínua, consistindo numa importante ferramenta para sua vida.
"DO" - IMPLEMENTAR
Após o planejamento é importante implementar. Já dissemos que as pessoas são um dos pontos fundamentais da segurança no turismo de aventura. Para a implementação do sistema, isto naturalmente também é verdade. Assim, para se ter uma operação segura, e, portanto, um sistema de gestão que assegure isso, é necessário ter profissionais competentes, cientes de suas funções, responsabilidades e autoridades dentro do Sistema, conscientes da importância para o sucesso do SGS e das consequências do não atendimento aos procedimentos de segurança e controles operacionais definidos pela organização. Portanto, para uma implementação eficiente do Sistema de Gestão da Segurança é necessário que seja estabelecido quais competências são necessárias para a operação segura e que as diversas funções sejam desempenhadas por profissionais competentes. Essa competência pode ser adquirida através da educação (escolaridade), da experiência anterior adquirida em outras operações, da qualificação externa à organização e dos treinamentos internos, que são necessários e indispensáveis à garantia da qualidade e da segurança.

"CHECK" - Verificar
Como em qualquer processo de Gestão, a Implementação requer Verificação, ou seja, a avaliação pontual e generalizada do Sistema, identificando sua eficácia, eficiência, as dificuldades e as oportunidades de melhoria. O monitoramento periódico do desempenho do SGS contribui para realinhamentos, destaca pontos frágeis, evidencia elementos talvez ainda não percebidos, como no registro de acidentes, incidentes e não conformidades, além de fornecer à direção da organização insumos para uma análise crítica do Sistema.

"ACTION" - Agir
Todo processo, por mais eficiente que seja, poderá sempre ser melhorado. Após a Verificação do Sistema surge então a oportunidade de melhoria, a oportunidade de partir para a Ação revendo o planejamento, propondo mudanças ou a continuidade de procedimentos e controles que vêm dando certo.

Marshall McLuhan - Eu Mídia

2011-07-27T14:19:00.000-07:00

O pensador canadense Marshall McLuhan nasceu há exatos 100 anos e, mesmo tendo nos deixado em 1980, tem uma obra atualíssima, das mais relevantes para compreender os fenômenos que desencadearam nas mudanças de comportamento da era tecnológica.

McLuhan pensava “os meios de comunicação como extensão do homem”, dizia que “qualquer pessoa pode hoje tornar-se autor e editor”, classificava a notícia, mais do que arte, como artefato. Avisara que “a nova interdependência eletrônica recria o mundo à imagem de uma aldeia global”, uma profecia que ganha outra dimensão com as tecnologias de informação e comunicação, e sua realidade virtual, cada vez mais presente em nossa cultura-mundo (Gilles Lipovetsky e Jean Serroy).

Assim como não é possível entender Marx sem os marxistas, dedico-me aos autores declaradamente McLuhanianos, como Henry Jenkins. “Em nome do ‘progresso’, a cultura dominante se esforça para obrigar os novos meios a realizarem tarefas do passado”, uma frase-síntese do pensador canadense para explicar a força propositiva de Cultura da Convergência.
O Homo sapiens tornou-se Homo ecranis“, afirmam Lipovetsky e Serroy. “Daí em diante ele nasce, vive, trabalha, ama, se diverte, viaja, envelhece e morre acompanhado, em todos os lugares por onde passa, por telas….
A era cem por cento tela não revela apenas uma quantidade ilimitada de imagens e de informações contínuas em uma multidão de novos suportes; ela vem acompanhada por uma comunicação interativa e produzida pelos próprios indivíduos. O ato I da telas era o das mass media, da comunicação unilateral e centralizada; o ato II é o da self media, das trocas interpessoais e comunitárias, descentralizadas e baseadas na utilização da Rede. Daí em diante, o modelo vertical da cultura midiática é simultaneamente um modelo horizontal, de uma cultura do todos para todos.

O “Eu Mídia” é a síntese da manifestação narcísica da cultura do consumo e do espetáculo exarcebada pelo realismo fanstástico do second life. “Deixe para trás aquele que você era”, diz um comercial televisivo. No second life do Facebook, do Twitter e do YouTube você pode ser apenas “quem você deseja ser”.

As pesquisas sobre fluxo informacional das redes denunciam a enorme predominância dos “me-informers” sobre os “informers”. De que vale ser mídia se o único assunto é apenas você mesmo? Chamo isso de síndrome de Ashton Kutcher (@aplusk), o ator hollywoodiano que transformou sua vida num roteiro de reality show via twitter, com mais de 7 milhões de seguidores.

Mas há a outra moeda do “Eu Mídia”. Aquele papel exercido nos tempos remotos da mídia impressa liberal, com jornalistas independentes, que ousavam contar suas histórias e cativar leitores com sua credibilidade. Se a cultura da convergência permite o surgimento e a sustentabilidade desse outro tipo de “Eu Mídia”, então seria a revolução dos meios e a transformação dos fins.

Janela de Overton

2011-07-12T16:12:00.000-07:00

O termo "Janela de Overton" foi dado em homenagem a Joseph P. Overton, que era vice-presidente do Centro Mackinac para políticas públicas nos anos 90 e criou um modelo que mostra como as opiniões públicas podem ser mudadas intencionalmente e de forma gradual por um pequeno grupo de pensadores (Think tank). Ou seja, idéias que antes pareciam impossíveis são plantadas na sociedade e, com o tempo, transformam-se até mesmo no oposto do que era antes. Imaginemos qualquer causa político/social (educação, aborto, descriminalização de drogas, não interessa). Para cada causa há um espectro de idéias que vai de um extremo a outro (do pensamento mais radical ao mais liberal). A Janela de Overton é o leque de idéias "aceitáveis" na sociedade, ou seja, a posição da sociedade num dado espectro.

Quando um Think tank tem de promover uma idéia que está fora do que a opinião pública considera razoável, ela "puxa" a janela na sua direção. Assim, através da sua ação na mídia, vai introduzindo no discurso público idéias a princípio consideradas radicais, impossíveis de implementar, mas que, com a exposição do público a essas ideias, o que era inaceitável passa a ser tolerável, e o que era aceito pode até passar a ser rejeitado.

Podemos ver esse mecanismo em ação agora mesmo, ao assistirmos a uma massificação/exploração da homossexualidade pela mídia, assim como fizeram nos anos 90 com o culto à marginalidade (e uso a palavra em seu sentido mais amplo, do que está à margem). Colheremos bons e maus frutos disso, mas não amadureceremos como sociedade, assim como não amadurecemos em relação às classes sociais, pois não há debate ou esclarecimento, apenas imposição e tomadas de lado. Sem entrar na questão de certo ou errado (isso seria desvirtuar todo o post e olhar pro dedo, em vez de olhar pra Lua), dá pra perceber uma saturação de personagens homossexuais nas novelas, assuntos relativos ao tema nos telejornais, como que empurrando goela abaixo da sociedade algo que até, então, era tabu, num equivalente psicológico do que seria um "tratamento de choque". Tratamentos assim podem até curar os sintomas, mas à custa de recalques e traumas que ficarão adormecidos, apenas esperando um gatilho para explodir.
Existem tantos outros exemplos de manipulação, mas os mais dramáticos são os que levam um país inteiro a uma guerra.

Todo mundo sabe que a guerra do Iraque foi baseada numa mentira (as tais "armas de destruição em massa") mas, o que poucos sabem é que tudo seguiu um script de um relações-públicas de guerra contratado pelo governo dos EUA para controlar todas as informações que apareceriam na mídia (e controlar, assim, a percepção das pessoas). Esse homem éJohn Rendon. Suas ações foram além de plantar notícias: ele também criou, a pedido da CIA, forças dissidentes DENTRO do Iraque a fim de que depusessem o governo desse país na base da violência. Então se você acha que o enforcamento de Saddam Hussein foi planejado e executado "soberanamente" por iraquianos... bem, se você é um cara que acredita em tudo o que vê na TV, provavelmente deve achar que o David Copperfield é um Avatar!

Rendon também participou do 11 de setembro, trabalhando para o Pentágono no Office of Strategic Influence, cuja missão era plantar notícias falsas e esconder suas origens. Outra missão era monitorar e participar de fóruns e chats em língua árabe (lembrem que a única "confirmação" de que Osama Bin Laden foi morto foi feita num desses fóruns em que a Al Quaeda supostamente participa. A mensagem poderia ter sido escrita até por mim, mas a mídia comprou essa informação como verídica, assim como tem comprado tudo o que o governo americano diz que é pra ser).

Abro um parênteses pra lembrar que esse ano Obama se reuniu com os principais executivos da internet (Google, Apple, Facebook, Twitter, Yahoo, entre outros). Supostamente o jantar era pra falar sobre a geração de empregos, mas, diante dos fatos descritos acima, fica difícil acreditar que o presidente dos EUA se encontraria com os principais outsiders da mídia controlada pra falar de algo tão prosaico.

O "pai" das relações-públicas foi Edward Bernays. Ele cuidou da propaganda por detrás do golpe de estado na Guatemala, em 1954, onde a CIA tirou do poder um regime democraticamente eleito, e também ajudou a criar um sentimento de guerra contra a Alemanha na 1ª guerra (1917). Sua fama foi feita no final dos anos 1920, quando ele conseguiu inverter uma percepção negativa da sociedade (mulheres fumarem era algo grosseiro e masculino) para algo positivo (glamour, elegância) com a campanha dos cigarros Chesterfield. Ele também é o responsável pela percepção de que a cerveja é uma "bebida leve e moderada". Em 1928 ele lançou o livro "Propaganda", que se tornou a bíblia da indústria da publicidade e dos governos ocultos. Não por acaso foi o livro de cabeceira de Joseph Goebbels, ministro da propaganda nazista (apesar de Edward ser judeu).

Barack Obama é o maior exemplo de um produto de sucesso das relações públicas. Ele saiu do nada para a presidência dos EUA através puramente da imagem e do discurso, uma imagem - e discurso - vendidos não só para os EUA, mas para o mundo todo, e que geralmente não condiz com suas atitudes (A base de Guantânamo continua lá pra provar). Quem produziu Barack Obama? A resposta visível é o marketeiro dele, Ben Self (que por sinal trabalhou na campanha da Dilma). Mas não responde a QUEM interessa fazer Barack Obama. Esse é um mistério que só pode ser entendido quando acrescentamos um elemento atualmente invisível à nossa sociedade: aqueles que controlam a sociedade.

Edward Bernays fala explicitamente em seu livro "Propaganda":
"Se entendermos os mecanismos e as motivações da mente de grupo, é agora possível controlar e reger as massas de acordo com nossa vontade, sem seu conhecimento".

Em um livro posterior, Edward cunhou o termo "engenharia do consentimento" para descrever sua técnica de controle de massas:
"A manipulação consciente e inteligente dos hábitos organizados e opiniões das massas é um elemento importante na sociedade democrática (...) Aqueles que manipulam este mecanismo oculto da sociedade constituem um governo invisível que é o verdadeiro poder do nosso país (...) Em quase todo ato de nossa vida diária, seja na esfera da política ou dos negócios, na nossa conduta social ou no nosso pensamento ético, nós somos dominados por um número relativamente pequeno de pessoas (...) que compreendem os processos mentais e padrões sociais das massas. São eles que puxam os fios que controlam a mente do público".

Quem controla a mídia controla o poder. É por isso que nosso querido governo nunca desistiu da idéia de controle total da imprensa, mas nisso têm enfrentado violenta oposição da Band e da Globo. Se a história nos ensinou alguma coisa, é que vai ser preciso criar um factóide (algo dramático, de apelo popular) pra se criar, no calor dos eventos, uma censura que não pareça uma censura. Ou seguir o caminho que já está tomando, de ir aumentando o controle do judiciário e ir estrangulando, por meio de processos e proibições (como a do Estadão) o jornalismo inquisitivo, de denúncia. Por outro lado, engana-se quem pensa que a mídia está contra o governo. Porque, ironicamente, a mídia só se torna relevante em seu poder de convencimento quando está aliada ao poder, e o poder está representado pelo governo, que está repre$entado/sustentado na mídia. Essa simbiose pode ser observada na relação estreita da Globo com todos os governantes brasileiros, independente de ideologia.

Um belo exemplo de inversão completa do espectro está na manipulação em massa da esquerda brasileira, que apenas 15 anos antes era intolerante ao extremo com corrupção e falta de ética DA DIREITA, e prometiam fazer diferente, mas uma vez no poder conseguiu implantar em seus eleitores/apoiadores a idéia de que conchavos, propinas e corrupção fazem parte do jogo político, e que é a única forma de se manter a governabilidade. Isso não foi construído do dia para a noite, e sim ao longo do gerenciamento da mídia dos VÁRIOS escândalos em que eles se meteram. Algo que nunca conseguiriam sem o poder e carisma de seu relações-públicas Luís Inácio Lula da Silva ("o cara") que, quando quer fazer publicidade ou apagar algum incêndio, dá entrevistas exclusivas à Rede Globo, que outrora criticava.

Referência:
Designorado: a importância dos extremos; Edward Bernays: The father of spin

Mococa - marca brasileira desde 1919

2011-06-22T14:23:00.000-07:00

Em 1919, dois irmãos com talento para traduzir o sabor do campo em deliciosas manteigas artesanais fundaram a Mococa, na cidade de mesmo nome, no estado de São Paulo.

Noventa anos depois, está presente em milhares de mesas brasileiras, em forma de sobremesas, café da manhã, tortas, bolos, molhos, bebidas e muito mais. Isto só é possível, porque a marca se manteve fiel ao sabor das coisas simples do campo, prezando pela saúde, nutrição e prazer da sua família. A tradição continua, mas com muita evolução: a empresa ampliou a linha de produtos e investiu em qualidade e inovação. O que se reflete na nova identidade visual Mococa: embalagens mais atuais, sem perder a personalidade. Quando você for ao supermercado, vai encontrar a mesma Vaquinha Mococa na gôndola, repaginada, mas representando os mesmos valores e qualidade confiável há 90 anos. De uma fábrica de manteiga de escala artesanal, a Mococa tornou-se um ícone de qualidade, de proximidade, de pureza à mesa.

1919
Nesse ano, na cidade de Mococa, os irmãos Izabel do Prado Barreto e Francisco Muniz Barreto iniciam a produção de manteiga para atender ao comércio local. O “maquinário” consistia em uma batedeira de manteiga manual e uma prensa de madeira, comprada e paga às esposas dos fazendeiros da época.
1920
Logo, passaram a comprar, não só o creme de leite, mas também, o leite in natura, do qual se extraía o creme de leite na própria fábrica, já equipada com uma desnatadeira.
1940
Duas décadas depois, em franco crescimento, a empresa importa equipamentos para a produção de leite em pó, mas somente nos anos 50 inicia-se a produção.
1947
Sempre à frente de seu tempo, a Mococa firma sua vocação para o pioneirismo com a instalação de uma máquina suíça de empacotar manteiga, em São Paulo – a primeira da indústria nacional.
1956
Enfim, o leite em pó chega à mesa do brasileiro para nunca mais sair. A nova fábrica da Mococa é inaugurada pelo Presidente da República Café Filho. Mais uma vez, é a primeira no ramo.

1975
Talvez o primeiro pudim de leite que você saboreou tenha sido feito com o novíssimo Leite Condensado Mococa. Mais uma novidade de grande sucesso às mesas brasileiras. A fábrica de Leite Condensado Mococa possuía um moderno equipamento de tecnologia alemã, com capacidade de produção de até 1.800 toneladas por mês.

1980
Acompanhando a necessidade de inovação e as mudanças de hábitos de consumo, a Mococa inicia a produção de uma série de novos produtos como achocolatados instantâneos com vitaminas e misturas lácteas em pó à base de cacau e café.
1986
Sempre na vanguarda, lança o Leite Concentrado em embalagem Tetra Pak – o primeiro do mundo nesse tipo de embalagem.

1987
O sucesso comprovado leva outro produto para dentro da caixinha: Creme de Leite Tradicional em embalagem Tetra Pak. O know-how do campo vai além da matéria-prima leite. Por isso, a Mococa diversifica sua linha de produtos e inaugura em Arceburgo (MG) uma fábrica de produtos derivados de cereais, com modernos equipamentos nacionais e importados.

Animação realizada no início dos anos noventa. Produção do estúdio DANIEL MESSIAS. www.danmess.com
1992
O leite vira Doce de Leite delicioso, e finalmente temos uma Farinha Láctea 100% nacional.
1995
Novos produtos para novos consumidores. Mingau de Arroz, Mingau de Milho e Achocolatado em Pó. Como a empresa não estava mais produzindo exclusivamente produtos lácteos, muda a razão social: de Laticínios Mococa para Mococa S.A. Produtos Alimentícios.
1999
À tradição e qualidade Mococa foram acrescentadas a experiência e tecnologia européias. A empresa é adquirida pelo Grupo Royal Numico, de origem e capital holandês, que há mais de 100 anos desenvolve, fabrica e comercializa produtos para diversas áreas da nutrição humana.

2003
Em 22jul2003, é assinado o contrato de venda da Mococa Produtos Alimentícios S.A para o grupo Kremon.

2008
Para se adaptar aos tempos de crescimento e conquista de novos consumidores, a Mococa mexeu fundo em suas estruturas. Renovou sua imagem a partir de uma nova marca. A tradicional vaquinha voltou e, desta vez, acompanhada por modernos recursos gráficos. As novas embalagens são mais marcantes e bonitas, como você pode conferir na gôndola do supermercado. Até mesmo este site foi todo reformulado para você encontrar aqui tudo o que precisa e quer saber sobre a Mococa.

Cannes Lions 2011 - Skankplay e Banana Mecânica (Beach Soccer)

2011-06-22T11:53:00.000-07:00

A equipe brasileira de publicitários do time Banana Mecânica venceu o campeonato de Beach Soccer desta edição do Cannes Lions.

O case SkankPlay é uma realização do coletivo Don't Try This, do produtor Dudu Marote e da banda Skank, com apoio da MTV. Partindo de seis vídeos sincronizados de cada um dos membros da banda, qualquer pessoa poderia "se gravar" tocando com o Skank. Juntando todos os participantes da ação, é possível agora montar mais de 30 mil bandas tocando a faixa "De Repente" do Skank.
Ficha Técnica
Agency/Collective: DonTryThis
Creatives: Caio Mattoso, Pedro Gravena, Rodrigo Mendes
Creative Directors: Caio Mattoso, Pedro Gravena, Rodrigo Mendes
Music Company: Dr. DD
Music Director: Eduardo Marote
Video Production Companies: Vila Filmes and Kardman Audiovisual
Scene Directors: Pedro Ferrarini e Guga Nogueira
Motion Graphics Director: Pedro Ferrarini
Video Production Director: Caio Tozzi
Chief Developer: Cauê Passero
PR: Priscila Cotta
"Foi muito legal ter ganhado esse Leão e estamos muito felizes. Fiz esse trabalho por uma realização pessoal e é lucro ser reconhecido pelos jurados de Cannes."
Rodrigo Mendes, do coletivo Don't Try This, sobre Leão de Ouro em PR, com "SkankPlay"

O coletivo DonTryThis - dos publicitários Caio Mattoso, Pedro Gravena e Rodrigo Mendes - criou para o Skank o projeto SkankPlay, plataforma que vai permitir que qualquer pessoa toque virtualmente com os quatro integrantes da banda e crie videoclipes oficiais para a música "De Repente", do CD e DVD "Multishow ao Vivo - Skank no Mineirão”. "A intenção é que a música não tenha apenas um videoclipe oficial, mas quantos as pessoas quiserem", diz Samuel Rosa.

A MTV é apoiadora do SkankPlay e vai veicular alguns desses videoclipes oficiais. O projeto tem produção musical de Dudu Marote. Ao entrar no site, o internauta verá seis vídeos diferentes, cada um com um integrante da banda tocando sua parte na música.

Samuel Rosa aparecerá em três vídeos: dois de voz e um de guitarra. Ao apertar o botão Play, o visitante verá todos os vídeos sincronizadamente, formando a música. Por meio de um miniaplicativo disponível no site, qualquer pessoa poderá gravar sua própria versão para a música "De Repente", seja cantando, tocando ou fazendo uma performance. Depois, é só colocar o vídeo (ou mais de um) no lugar de um dos seis iniciais e, assim, fazer uma jam session virtual com o Skank.

O botão “videoclipe” faz com que os vídeos sejam mixados e fundidos em um só. Essa versão personalizada do clipe, além de ficar no site, poderá ser adicionada (embedada) em blogs, no Facebook etc. Para quem não sabe tocar ou cantar a música e quiser participar da brincadeira, haverá vídeos tutoriais realizados pelos próprios integrantes do Skank.

Alunos da escola EM&T (Escola de Música e Tecnologia), de São Paulo, foram os primeiros participantes a testar o SkankPlay.

Os 4 Rs - vídeo: erreway 4 caminos

2011-06-10T13:22:00.000-07:00

Os antídotos para o estresse provocado pelo excesso de opções podem ser encontrados nos "4Rs do marketing de substituição": replace, repackage, reposition, replenish.

O imperativo do marketing de substituição não se aplica a todos os produtos e serviços. As estratégias de marca como as da Polaroid, as de nicho como as da Rolls Royce, as de padrões da indústria como as de Intel e as de controle da distribuição como as da Coca Cola isolam eficazmente esses operadores. Talvez o melhor isolamento consista em ocupar e defender a posição de produtor de "baixo custo" mesmo que em algumas categorias de produto possa resultar irrelevante que um novo produto seja incremental se o preço é correto.

No entanto, para a maioria, incorporar o marketing de substituição às estratégias de marca e posicionamento será cada vez mais essencial.

Replace – Tanto de marcas quanto de produtos. Existem limitações na capacidade do cliente para lembrar e desenvolver percepções de muitos nomes de marcas numa mesma categoria. Quando as vendas do automóvel Acura começaram a cair, a gerência concluiu que uma das causas fundamentais foi que as sub-marcas de suporte como Legend, Integra e Vigor diluíam o poder do Acura com relação à concorrência. Infiniti, Lexus, Saab e Volvo usavam números para seus modelos no lugar de sub-nomes de marca, concentrando seus recursos de criação de marca em um único nome. Conclusão: a Acura finalmente deixou de utilizar suas sub-marcas em favor da designação alfanumérica para seus modelos, substituindo quatro marcas por uma e devolvendo o enfoque adequado.

Reposition – Embora a "era do posicionamento" tenha começado há 25 anos, sua importância atual é ainda maior em um mercado que se movimenta rapidamente. Por exemplo, muitos compradores de carros que não estão entre os ociosos ricos têm dois "conjuntos de marcas" em suas mentes. Uma é a ideal ("Um dia eu vou ter uma Mercedes ou uma BMW") e outra é a do "aqui e agora" ("Este ano preciso de um carro novo. Acho que vou testar um Taurus e um Accord"). O reposicionamento pode fazer uma marca mais acessível que permita substituir esses dois grupos, dando para o consumidor uma "trajetória migratória" desde o presente até o futuro sem deixar uma marca no meio do caminho. Isto explica parcialmente o recente ressurgimento da Mercedes-Benz. A Mercedes colocou em prática aquilo que Peter Drucker chama "preço baseado no custo": tomar o custo do que custa produzir algo, agregar uma boa margem de lucro e voilà!, aí está o preço de venda. Em 1994, quando a Mercedes impulsionou seus preços da "Classe C" a menos de US$ 31.000, as vendas aumentaram 60% em um ano quando compradores que até aquele momento ficavam excluídos conseguiram que a marca de sua escolha futura se tornasse a marca de sua escolha atual.

Repackage – A estratégia de "reagrupar" é uma que os profissionais do marketing —e os clientes— aceitaram, especialmente no marketing da categoria business-to-business. A essência desta estratégia provém de combinar múltiplos produtos, às vezes incluindo os de fabricantes rivais, numa solução mais simples, mais integrada com um único ponto de contato para o cliente.

Replenish – Por ser a menos chamativa, a estratégia de "reposição" também é a que recebe menos atenção. Mas, ao eliminar as opções múltiplas, é a estratégia que no longo prazo causa maior impacto na lealdade do cliente. A premissa básica é a simplificação: o consumidor toma uma decisão de marca uma única vez e o fabricante então "promete" manter esse produto ou serviço atualizado e “repor” ou atender constantemente.

Enquanto o marketing de substituição nos ajudará a nos assegurar que o consumidor não terá que lidar com produtos incrementais, aqueles que consolidam múltiplas soluções em uma única vão reduzir a quantidade total de decisões que devem tomar. À medida que cada especialista de marketing decidir se seus produtos são de substituição ou incrementais, decidirá por default se como empresa e/ ou marca é um "simplificador" ou um "multiplicador".

Havaianas

2011-06-10T13:05:00.000-07:00

Depois que a Havaianas entrou no mercado internacional, ela não parou mais de fazer ações publicitárias criativas.

Uma delas foi essa ação de guerilha desenvolvida pela BBDO de Nova Iorque, para promover o novo estilo floral da linha Flip Flop, onde foi criado "camas" com flores plantadas nos locais de venda, reforçando a imagem da marca à natureza e às cores.

Uma bela ação de guerrilha! Que completa esse outdoor:

Uma outra ação que achei muito boa, foi essa onde foram distribuídos tapetes 'de saudação' em algumas portas, com um par de Havaianas!

Data Original: 01/10/2007 - AlmapBBDO
A reação era imediata: a pessoa saia de manhã para trabalhar e se deparava com essa saudação em sua porta, podendo usar o tapete dentro ou fora de casa, com a vantagem de já ter o lugar de guarda a sandália!

A Havaianas foi inspirada na sandália de dedo japonesa Zori, feita de palha de arroz. Em 14jun1962 foi criado o primeiro modelo que tinha como diferencial a matéria-prima. Por ser feita de borracha era mais durável e confortável. Visualmente pobres e baratas, as sandálias ganharam popularidade. O humorista Chico Anysio foi uma arma das Havaianas no combate às imitações. Com o slogan As únicas que não deformam, não tem cheiro e não soltam as tiras, a marca se tornou ainda mais popular.

Quem viveu nos anos 60 e 70 deve se lembrar do humorista Chico Anysio em campanhas publicitárias das sandálias Havaianas, fabricadas pelas Alpargatas. O artista, por meio de personagens de sua criação, foi a primeira celebridade a divulgar o produto, um sucesso na época que gerou falsificações. Assim, para frear a ação da concorrência desleal, a campanha - brega, nos dias atuais - teve o objetivo de informar na época que as legitimas Havaianas não soltam tiras e não têm cheiro. O produto e a marca, ao longo dos anos 1980, começaram a se desgastar, razão pela qual a empresa trocou de agência, mudou sua estratégia de comunicação, e conseguiu transformar a sandália num produto fashion, exportado para vários países. Trata-se de um dos principais cases de marketing no País. A ação, com uso de personalidades, começou nos anos 1990 com o pioneiro Chico Anysio. Thereza Collor veio logo após. Embasado no mote "Todo mundo usa Havaianas, o ator Luis Fernando Guimarães flagrava, na seqüência, Vera Fisher, Malu Mader, Bebeto e Maurício Mattar usando as sandálias. Cristiana Oliveira apareceu, mais tarde, assim como Fábio Assunção, Rodrigo Santoro, Luana Piovani e Déborah Secco. Marcos Palmeira, Raí, Popó, Luma de Oliveira, Marcos Pasquim e Reinaldo Gianechini, entre outros, também deram o ar da graça em divertidas situações relacionadas ao produto. Para quem gosta de publicidade e procura por filmes antigos, uma boa dica é recorrer à Memória da Propaganda (pesquisa@memoriadapropaganda.org.br), cujo acervo se encontra sem fase de digitalização por meio de apoio da Rede Globo.

Nesta campanha o ator Luis Fernando Guimarães flagrava personalidades como Vera Fisher, Malu Mader, Bebeto e Maurício Mattar usando as sandálias. Todo esse repertório contribuiu para que a sandália se tornasse a mais democrática que já se viu.

Post-It e suas ações

2011-06-10T12:45:00.000-07:00

Quem nunca utilizou aquele pequeno papel amarelo para deixar recados ou anotar coisas para não esquecer? Esse é o sucesso do Post-It!

E suas ações de divulgação são bastante criativas e simples, como essa da DDB de Singapura para reforçar ainda mais o seu 'status' de notas de lembrete mais usados.

Ele foi reembalado como se fosse livros de auto-ajuda para melhorar a memória e mensagem não poderia ser diferente: "To improve your memory, you simply need a Post-it" - " Para melhorar a sua memória, você precisará de um simples Post-it."

Mas o que eu acho mais interessante, é que muitas marcas fazem ações usando o post-it e gera para ele uma publicidade 'free'.

A Internet está mudando: Você percebe?

Vivemos em um mundo excitante. Um mundo que passa por mudanças radicais todo dia. É provável que você nem tivesse ouvido falar em YouTube, Second Life e MySpace há um ano, mas hoje eles dominam a discussão sobre tendências sociais e o futuro da Internet. Já houve o tempo em que o e-commerce ditava o debate na Internet.

Agora, porém, está claro que entramos em uma nova era e somos capazes de sentir a Internet mudando diariamente. A futura Internet pouco vai lembrar a de hoje. É eletrizante pensar nas inúmeras possibilidades para a Internet que ainda nem foram questionadas, mas o mesmo desconhecido que é estimulante guarda armadilhas perigosas.

Depois da explosão da bolha das ponto-com, nós nos acostumamos à idéia das empresas tradicionais reivindicarem a posse da Internet. Agora, os consumidores ingressaram na “Any Era”, demandando acesso a qualquer informação, através de qualquer dispositivo, a qualquer hora e em qualquer lugar. E eles não querem apenas ter acesso, eles querem também contribuir, personalizar e socializar. Sites gerados por contribuição de consumidores, como Facebook, Wikipedia e Flickr, desbancaram muitas empresas tradicionais da lista dos 20 principais sites dos Estados Unidos.

Os consumidores estão pedindo as mesmas funcionalidades nas telecomunicações. Eles estão abandonando linhas de telefonia fixa, PCs e e-mail e se tornando totalmente móveis. O rolo compressor ”Ídolos” é um exemplo. O e-mail agora é considerado ultrapassado pelos adolescentes, que enviam mais de 200 milhões de mensagens, entre SMS (mensagens de texto via celular) e mensagens instantâneas, diariamente, através de dispositivos móveis.

Vivenciamos essa transformação há mais de 12 anos – dos primórdios de acesso à Internet e sites básicos para os anos de adolescência do e-commerce e do e-business e daí para os anos mais evoluídos da Web 2.0, mensagem instantânea onipresente, voz sobe IP, interfaces Web 2.0, smart phones, RFID e entrega de vídeo em banda larga. Não se trata mais de “se você construir, eles virão”. Eles estão vindo e cabe aos fornecedores de infra-estrutura construir e, em alguns casos, reconstruir a infra-estrutura da Internet para assegurar que ela não entre em colapso sob o peso de todo este novo uso.

Prevê-se que nos próximos três anos o volume de tráfego na Internet aumentará 10 vezes à medida que três fatores entram em jogo:

1) as redes sociais (social networking) se expandem para além do domínio dos jovens;

2) os cerca de dois bilhões de telefones celulares e PDAs existentes no mundo se tornam habilitados para Internet e dezenas de milhões de lares mudam para a telefonia de voz sobre IP (VoIP);

3) o número de usuários de Internet dobra e chega a 1,8 bilhão.

Portanto, temos a responsabilidade de garantir que, a qualquer momento, todo e qualquer usuário de Internet possa ter acesso aos nomes de domínios .com e .net mundialmente. Apenas seis anos atrás, eram gerenciadas um milhão de consultas diárias ao sistema de nomes de domínios (DNS). Hoje, a mesma tarefa leva menos de uma hora. O número de consultas ao DNS vai continuar aumentando e, provavelmente, disparar. A previsão é de que, em 2010, vamos lidar com 270 bilhões de consultas diárias. São mais de três milhões de consultas ao DNS por segundo. Não há cartão de crédito, telefone ou qualquer outro sistema no mundo que lide com este volume de transações.

Para suportar esta carga, é necessário embarcar em uma iniciativa ambiciosa e ampliar 10 vezes a infra-estrutura de Internet até 2010, aumentando a capacidade de consultas diárias ao DNS de 400 bilhões para 4 trilhões, e a velocidade de 20Gbps para 200Gbps. O Project Titan inclui não só instalar mais equipamentos, como também ampliar e aprimorar os sistemas, as operações e os processos mundialmente para gerenciar o crescente tráfego de Internet.

Será suficiente? Esperamos que sim, mas honestamente, não sabemos. Um novo tipo de tráfego está crescendo rapidamente: as consultas geradas por máquinas, e não por indivíduos. Nos próximos anos, mais de 180 milhões de dispositivos domésticos vão acessar a Internet. Muitos vão iniciar consultas na Internet por conta própria sem interação humana. Uma geladeira, por exemplo, poderia enviar uma mensagem alertando que está gelada demais ou que precisa de conserto. Sensores médicos nas residências vão comunicar continuamente aos consultórios médicos os sinais vitais de um doente crônico. Ou sensores em auto-estradas informarão o volume e a retenção de tráfego para satélites, que transmitirão a informação para sistemas de navegação GPS em carros, ajudando os motoristas a descobrir a melhor rota para seu destino. Seja qual for a utilização, está muito claro: a Internet está mudando e teremos de evoluir também se quisermos suportar o que quer que ela venha a ser.

Mas a certeza de mudança é acompanhada por outra constante assustadora: a ameaça crescente de ataques cibernéticos. Em uma distorção infeliz, os próprios dispositivos e o aumento de largura de banda que tornam a Internet mais robusta e amigável para o consumidor agora expõem a Internet a riscos. Os computadores estão sempre conectados (always-on), tornando-se alvo fácil de “seqüestros” por hackers e outros violadores.

A maior disponibilidade de largura de banda e de potência de computação dá aos hackers mais munição para usar contra a própria infra-estrutura. Os exploits de segurança aumentaram 700% desde 2000 e os ataques cibernéticos deverão crescer 50% em cada um dos próximos dois anos.
Uma das principais razões para se ampliar a infra-estrutura de Internet mundialmente, para lugares como a Índia, a Alemanha, o Brasil e a África do Sul, é possibilitar que os ataques sejam isolados e contidos. Com a expansão contínua do conjunto de bases de resolução de Internet geograficamente dispersa em regiões emergentes, a infra-estrutura distribuída proporciona segurança e estabilidade ainda maiores contra estes ataques.

A Internet é algo que costumamos dar como certo porque funciona muito bem. Mas agora estamos entrando em uma nova era da Internet, sem precedentes, e não podemos dar como certo que ela continuará sempre segura sem fazermos qualquer esforço. Os usuários de Internet têm de se manter vigilantes em relação aos ataques cibernéticos.

As operadoras de infra-estrutura necessitam se preparar para os piores cenários – e outros piores ainda. Os governos precisam trabalhar mais próximos da indústria para assegurar que os sistemas que protegem nossa segurança nacional e nossa prosperidade econômica estejam à altura desta missão. Com as demandas de consumidores fomentando uma inovação e uma criatividade inigualáveis, a Internet está mudando diariamente. Agora, cabe a todos nós garantir que estejamos preparados para o que quer que a Internet venha a ser em 2011 e além.

Rede Globo e o Logotipo + admirado no Brasil

2011-05-04T11:06:00.000-07:00

A Rede Globo é uma rede de televisão brasileira. Foi fundada em 26 de abril de 1965, na cidade do Rio de Janeiro, pelo jornalista Roberto Marinho. É assistida por 140 milhões de pessoas diariamente,seja elas no Brasil ou no Exterior por meio da TV Globo Internacional. A empresa faz parte do grupo empresarial Organizações Globo.

Atualmente, a cadeia é a maior de toda a América Latina e é a terceira maior emissora comercial do mundo; perdendo apenas para as americanas ABC (pertencente à The Walt Disney Company) e CBS (pertencente à CBS Corporation). A sede administrativa da Rede Globo encontra-se no bairro do Jardim Botânico, na Zona Suldo Rio de Janeiro. O departamento de jornalismo também está situado no Jardim Botânico, e os principais estúdios de produção localizam-se no complexo conhecido como Projac, em Jacarepaguá, na Zona Oeste da cidade. A Rede Globo possui ainda estúdios de produção em Vila Cordeiro, bairro de São Paulo, onde também possui departamento de jornalismo e gera parte da programação da rede. São, ao todo, 122 emissoras próprias ou afiliadas, além da transmissão no exterior pela TV Globo Internacional e de serviço mediante assinatura no país.

Em julho de 1957, o Presidente da República,Juscelino Kubitschek, aprovou a concessão de TV para a Rádio Globo e, em 30 de dezembro do mesmo ano, o Conselho Nacional de Telecomunicações publicou um decreto concedendo o canal 4 do Rio de Janeiro à TV Globo Ltda. Sendo assim a TV Globo foi oficialmente criada no dia 26 de abril de 1965, com a transmissão do infantil Uni Duni Tê.[5]Também estavam na programação dos primeiros dias a série infantil Capitão Furacão e o telejornalTele Globo, embrião do atual Jornal Nacional.

Em 1966, a TV Globo chegou ao estado de São Paulo com a aquisição do canal 5 que, desde 1952, funcionava como a TV Paulista, de propriedade das Organizações Victor Costa. Em 5 de fevereiro de 1968, foi inaugurada a terceira emissora, em Belo Horizonte, e as retransmissoras de Juiz de Fora e deConselheiro Lafaiete, além de um link de micro-ondas que ligava o Rio de Janeiro a São Paulo.

Em 1962, um acordo assinado entre Time-Life e as Organizações Globo, holding de Roberto Marinho, proporcionou a Marinho o acesso a um capital em torno de 6 milhões de dólares, o que lhe garantiu recursos para comprar equipamentos e infraestrutura para a Globo. Em troca, Time-Life teria participação em 30 % de todos os lucros auferidos pelo funcionamento da TV Globo. Como comparação, a maior TV brasileira na época, a TV Tupi, tinha sido construída com um capital em torno de US$ 300.000.

O início da TV Globo como uma rede de emissoras afiliadas por todo o país se dá a partir de 1969 quando entrou no ar o "Jornal Nacional", primeiro telejornal em rede nacional, ainda hoje transmitido pela emissora e líder de audiência nacional.[5] O primeiro programa foi apresentado por Hilton Gomes e Cid Moreira.

Em 28 de abril de 1974, passou a ser transmitido em cores. Em 1977 toda a programação da emissora passa a ser a cores. Em 1982 a emissora implantou a transmissão via satélite.
A partir de 1976 é o momento em que a Globo começa a construir o que seria chamado de"Padrão Globo de Qualidade", em que o horário nobre é preenchido com duas novelas de temática mais leve, encaixadas por telejornais curtos e sintéticos (o atual Praça TV e o Jornal Nacional), uma telenovela de produção nobre e com enredo mais forte, que seria chamada a partir de então de "novela das oito" (atual "novela das nove") e a partir das 22h uma linha de shows, filmes ou o "Globo Repórter" (antes a linha de shows começava às 21h15, posteriormente às 21h30), sempre com bastante regularidade de horário e programação. Este padrão nada mais é do que a chamada "grade fixa", tanto na vertical (sequência dos programas no dia), quanto na horizontal (respeito à sequência ao longo dos dias da semana), orquestrada por Walter Clark e José Bonifácio de Oliveira Sobrinho (mais conhecido como "Boni") em 1960, antes responsáveis pela programação da extinta TV Excelsior.

A grade fixa é utilizada pela Globo nos dias de hoje fielmente, exceto aos verões nos horários de shows após as 22h, que são substituídos por minisséries, reprises de filmes e o Big Brother Brasil atualmente. O padrão seria decisivo para a conquista da liderança de audiência, pois, no final da década de 1970, as duas grandes redes, a Rede de Emissoras Independentes (liderada pela TV Record) e a Rede Tupi, estavam se deteriorando por falta de recursos e estratégia, e a Rede Bandeirantes não havia crescido o suficiente nessa época, sobrando apenas a Globo como uma alternativa de certa qualidade, somada à estreia das novas sessões de cinema, o Festival de Inverno e a Sessão de Gala. Em publicidade, a Rede Globo faturou em 2009 R$ 7 bilhões, o que corresponde a 73,5% de toda a receita publicitária da TV aberta brasileira.

O conceito de Sir Robert GIFFEN

2011-05-04T10:28:00.000-07:00

Em economia, um Bem de Giffen é um produto para o qual um aumento do preço faz aumentar a sua demanda. Este comportamento é diferente do da maioria dos produtos, que são mais procurados à medida que seu preço cai. Em termos microeconômicos, aelasticidade-preço da demanda por Bens de Giffen é positiva e, por consequência, sua curva de demanda é crescente. Outra repercussão microeconômica é que seu efeito renda é maior que o efeito substituição.

Um exemplo de Bem de Giffen é o pão, assim como outros produtos básicos. Uma elevação moderada dos preços de pão pode levar a um maior consumo de pão, principalmente em famílias pobres, pois não há outro bem barato e acessível capaz de substituir o pão em sua dieta. Dessa forma, maiores gastos com pão levariam a uma redução do consumo de outros produtos alimentícios, o que obrigaria os mais pobres a consumir mais pão para sobreviver. Essa classe de bens recebe esse nome em homenagem a Sir Robert Giffen, que foi citado no século XIX por Alfred Marshall como o criador da idéia.

Giffen imaginou uma família muito pobre, que sua renda fosse de 100 unidades monetárias e era suficiente apenas para consumir arroz durante o mês. Uma queda no preço do arroz faz com que esta familia não consuma mais arroz, pois eles já estavam saturados deste produto e darão preferência a outro produto. Sendo assim, a demanda é diretamente proporcional ao preço, e não inversamente, como na maioria dos casos.

Sinopse dos principais alimentos básicos: Amaranth Trigo Rice Milho Batata
Componente (por porção de 100g
água (g) 11 11 12 76 82
energia (kJ) 1554 1506 1527 360 288
proteína (g) 14 13 7 3 1.7
de gordura (g) 7 10 1 1 0.1
carboidratos (g) 65 52 79 19 16
de fibras (g) 7 13 1 3 2.4
açúcares (g) 1.7 0.1 > 0,1 3 1.2
de ferro (mg) 7.6 6.3 0.8 0.5 0.5
manganês (mg) 3.4 13.3 1.1 0.2 0.1
cálcio (mg) 159 39 28 2 9
magnésio (Mg) 248 239 25 37 21
fósforo (mg) 557 842 115 89 62
potássio (mg) 508 892 115 270 407
zinco (mg) 2.9 12.3 1.1 0.5 0.3
ácido panthothenic (mg) 1.5 0.1 1.0 0.7 0.3
vitB6 (mg) 0.6 1.3 0.2 0.1 0.2
ácido fólico (mg) 82 281 8 42 18
tiamina (mg) 0.1 1.9 0.1 0.2 0.1
riboflavina (mg) 0.2 0.5 > 0,1 0.1 > 0,1
Niacina (mg) 0.9 6.8 1.6 1.8 1.1

Prêmio Empreendedor Social

2011-04-26T16:08:00.000-07:00

Com mais benefícios a finalistas e vencedores, estão abertas até 1º de maio as inscrições para o 7º Prêmio Empreendedor Social e o 3º Prêmio Folha Empreendedor Social de Futuro. Os concursos buscam líderes sociais que atuam de forma inovadora, sustentável e com forte impacto na sociedade e em políticas públicas.

Neste ano, além de reconhecimento na mídia e em evento que reunirá lideranças acadêmicas, empresariais, públicas e sociais, todos os finalistas terão acesso a benefícios para aprimorar sua formação e a gestão da organização. O vencedor do Empreendedor Social 2011 receberá uma auditoria independente e integrará a rede mundial de Empreendedores Sociais de Destaque da Fundação Schwab, parceira da Folha nesse prêmio, que é realizado em todos os continentes.

Também será convidado a participar, com despesas pagas, da reunião do Fórum Econômico Mundial para a América Latina em 2012 e, dependendo do perfil, da Reunião Anual do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2013.

"Nos fóruns, há uma troca de know-how entre empreendedores sociais e lideranças empresariais, políticas e de mídia, com o objetivo de catalisar mudanças sociais em larga escala", explica Mirjam Schoening, diretora da Fundação Schwab.

Já o vencedor do Empreendedor Social de Futuro receberá uma bolsa no MBA de Negócios Sustentáveis em 2012, além de uma consultoria de gestão por dez dias.

"Com isso, a Folha reafirma seu papel pioneiro de investigar, descobrir e divulgar iniciativas que merecem ser amplamente conhecidas", afirma o editor-executivo, Sérgio Dávila.

Os prêmios sociais são patrocinados pela Ernst & Young Terco e têm apoio estratégico de Artemisia; Ceats (Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor); Iats (Instituto de Administração para o Terceiro Setor); Figueiredo Lopes, Golfieri, Reicher, Storto Advogados; Gesc (Gestão para Organizações da Sociedade Civil); Neurônio; sitawi e The Hub.

Outros apoiadores são ABCR (Associação Brasileira de Captadores de Recursos), Ashoka, CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável), Ethos, Folha.com, Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), ONG Brasil, P&B, Planeta Voluntários, Sator e UOL.

As inscrições são somente pela internet até o dia 01/05.

Para mais informações, inscrições e regulamento completo, acesse o site:
http://www.newsdoplaneta.com.br

Vídeo que apresenta o Banco Palmas, o segundo colocado e um dos 6 finalistas dentre 345 inscritos nacionalmente para o Prêmio Empreendedor Social 2008, promovido pela Folha de SP e Fundação Schwab

Vídeo que apresenta a Viva e Deixe Viver, uma das 6 finalistas dentre 345 inscritos nacionalmente para o Prêmio Empreendedor Social 2008.

Nicolau Priante Filho, líder da Cooperativa dos Pescadores e Artesãos de Pai André e Bonsucesso, é um dos finalistas do Prêmio Empreendedor Social 2009, realizado pela Folha de S.Paulo e pela Fundação Schwab.

Cláudia Cotes, a fundadora da Vez da Voz, é uma das finalistas do Prêmio Empreendedor Social 2009.

Claudio e Suzana Pádua, os fundadores do Ipê (Instituto de Pesquisas Ecológicas), são os vencedores do Prêmio Empreendedor Social 2009.

Vídeo produzido para a Folha de S.Paulo sobre o empreendedor social Axel Grael, presidente do Projeto Grael e finalista do Prêmio Empreendedor Social 2010.

História da bebida alcóolica (vídeo: Consumismo e Se o Mundo Tivesse 100 Pessoas)

2011-03-22T21:59:00.000-07:00

A produção intencional de bebidas alcoólicas é comum em muitas culturas e muitas vezes reflete suas peculiaridades culturais e religiosas, tanto quanto suas condições geográficas e sociológicas. A descoberta tardia da Idade da Pedra jarros de cerveja tem estabelecido o fato de que propositadamente fermentado bebidas existiu, pelo menos, tão cedo quanto 10.000 aC. Tem sido sugerido que a cerveja pode ter precedido o pão como um grampo.

período arcaico

Pérsia
Um importante passo em nossa compreensão da vinificação Neolítico veio a partir da análise de um resíduo amarelado escavado por Maria M. Voigt no local da Hajji Firuz Tepe no norte Montanhas Zagros do Irão ». O frasco, com um volume de cerca de 9 litros (2,5 litros) foi encontrada juntamente com cinco frascos similar embutido no chão de terra ao longo de uma parede de uma "cozinha" de um edifício de tijolos neolítico, datado de 5400-5000 aC.

Egito
Brewing data do início da civilização no antigo Egito e bebidas alcoólicas foram muito importantes nesse momento. Simbólico disso é o fato de que enquanto muitos deuses eram locais ou familiares, Osíris era adorado por todo o país. Os egípcios acreditavam que este deus importante inventou a cerveja, uma bebida que foi considerada uma necessidade da vida, em uma base diária. "É fabricado em casa era"
Tanto a cerveja e o vinho foram deificados e oferecido aos deuses. Adegas e lagares ainda tinha um deus cujo hieróglifo era um lagar. Os antigos egípcios fizeram pelo menos 17 tipos de cerveja e de pelo menos 24 variedades de vinho. As bebidas alcoólicas foram usados para o prazer, nutrição, medicina, rituais, remuneração e fins funerários. O último envolvido armazenar as bebidas em túmulos dos falecidos para o seu uso no pós-vida. Numerosos contas do período salientou a importância da moderação, e essas normas foram secular e religiosa. Enquanto os egípcios em geral não aparecem para definir a embriaguez como um problema, que advertiu contra tabernas (que muitas vezes eram casas de prostituição) e beber em excesso. Após a revisão ampla evidência quanto à moderada, mas geralmente uso generalizado de bebidas alcoólicas, o bioquímico nutricional e historiador J. William Darby faz uma observação mais importante: todas essas contas são distorcidos pelo fato de que usuários moderados "foram ofuscados pelos seus colegas mais turbulenta que acrescentado "cor" à história. "Assim, o uso imoderado do álcool ao longo da história recebe uma quantidade desproporcional de atenção. Aqueles que abusam do álcool pode causar problemas, chamar a atenção para si mesmos, são altamente visíveis e causam a legislação seja promulgada. A grande maioria dos bebedores, que nem, nem causar dificuldades a experiência, não são dignos de nota. Consequentemente, os observadores e escritores ignoram largamente moderação.

China
Os primeiros indícios de álcool na China são jarros de vinho de Jiahu que datam de cerca de 7000 aC, tornando a China o primeiro no mundo a desenvolver as bebidas alcoólicas. Esta bebida primitiva foi produzido pela fermentação do arroz, mel e frutas. Uma variedade de bebidas alcoólicas foi usado em China desde os tempos do Paleolítico. Álcool, conhecido na China como jiǔ foi considerado um alimento espiritual e não material (físico), alimentos e extensa prova documental comprova o importante papel que desempenhou na vida religiosa. "Nos tempos antigos as pessoas sempre bebia quando realizar uma cerimônia memorial, oferecendo sacrifícios aos deuses ou aos seus ancestrais, comprometendo-se a resolução antes de ir para a batalha, comemorando a vitória, antes e oficiais de execuções rivais, para tomar um juramento de fidelidade, enquanto participava das cerimônias de nascimento , casamento, encontros, partidas, a morte, festival e banquetes." Um decreto imperial chinês de cerca de 1116 aC, deixa claro que o uso de álcool com moderação, se acreditava ser prescritos pelo céu. Se é ou não foi prescrita pelo céu, era claramente benéficas para o Tesouro. Na época do Marco Polo (1254-1324) que estava bêbado diariamente e foi uma das maiores fontes de renda do tesouro. As bebidas alcoólicas foram amplamente utilizado em todos os segmentos da sociedade chinesa, foram utilizados como fonte de inspiração, foram importantes para a hospitalidade, foram consideradas como um antídoto para o cansaço, e às vezes eram mal utilizados. Leis contra a vinificação foram decretadas e revogadas quarenta e uma vezes entre 1100 aC e 1400 dC. No entanto, um comentarista escrito por volta de 650 aC, afirmava que as pessoas "não vai ficar sem cerveja. Proibi-la e seguro total abstinência do que está além do poder, mesmo dos sábios. Daí, então, temos advertências sobre os abusos dele."

Índia
As bebidas alcoólicas na civilização do vale do Indo surgiu no Era Calcolítico . Estas bebidas estavam em uso entre 3000 - 2000 aC, uma bebida destilada a partir de farelo de arroz, trigo, cana-de-açúcar, uva, outras frutas e era popular entre os Kshatriya guerreiros do camponês. população e o hindu Ayurvédica textos descrevem ambos os usos benéficos de bebidas alcoólicas e as conseqüências da intoxicação e doenças alcoólicas. A maioria das pessoas na Índia e China, continuam, por toda parte, a fermentar uma parte de suas colheitas e alimentar-se com o produto alcoólico.

Babilônia
A cerveja era a bebida principal entre os babilônios, e tão cedo quanto 2700 aC adoravam uma deusa do vinho e do vinho outras divindades. Babilônios regularmente utilizado tanto a cerveja e o vinho como oferenda aos seus deuses. Por volta de 1750 aC, o famoso Código de Hamurabi atenção dedicada ao álcool. No entanto, não houve sanções por embriaguez, na verdade, não foi sequer mencionado. A preocupação era o comércio justo no álcool. No entanto, embora não fosse um crime, parece que os babilônios eram críticos de embriaguez.

Grécia
Enquanto a arte da vinificação atingiu o Helénica península por cerca de 2000 aC, a primeira bebida alcoólica para obter grande popularidade no que é hoje a Grécia foi o hidromel, uma bebida fermentada feita com mel e água. No entanto, por volta de 1700 aC, o vinho era comum, e durante os próximos mil anos bebendo vinho assumiu a mesma função tão comumente encontrada em todo o mundo: Foi usada em rituais religiosos, tornou-se importante na hospitalidade, era usado para fins medicinais e tornou-se parte integrante das refeições diárias. Como uma bebida, ele estava bêbado de muitas maneiras: ou refrigerado, puro e misturado com água, pura, condimentados e quentes. Escritores contemporâneos observaram que os gregos estavam entre as mais temperadas dos povos antigos. Este parece ser resultado de suas regras salientando consumo moderado de álcool, o seu louvor da temperança, e o ato de evitar o excesso em geral. Uma exceção a esse ideal de moderação foi o culto de Dionísio, em que a intoxicação foi acreditado para aproximar as pessoas à sua divindade. Enquanto a embriaguez habitual era raro, a intoxicação em banquetes e festas não era incomum. Na verdade, o simpósio, um encontro dos homens para uma noite de, entretenimento, conversa e beber normalmente terminou em intoxicação. No entanto, enquanto não há referências na literatura grega antiga à embriaguez de massa entre os gregos, há referências a ele entre os povos estrangeiros. Até 425 aC, advertências contra a intemperança, especialmente em simpósios, parecem se tornar mais freqüentes.

Xenofonte (431-351 aC) e Platão (429-347 aC), ambos elogiaram o uso moderado do vinho como benéficas para a saúde e felicidade, mas ambos eram críticos de embriaguez, que parece ter se tornado um problema. Hipócrates (460 - 370 aC) identificou inúmeras propriedades medicinais do vinho, que tinha sido muito utilizado pelo seu valor terapêutico. Mais tarde, ambos de Aristóteles (384-322 aC) e Zenão (336-264 aC) foram muito crítico de embriaguez. Entre os gregos, os macedônios intemperança visto como um sinal de masculinidade e eram bem conhecidos por sua embriaguez. Seu rei, Alexandre, o Grande (356-323 aC), cuja mãe aderiu ao culto dionisíaco, desenvolveu uma reputação de embriaguez.

Roma
Baco, o deus do vinho, para os gregos Dioniso. Ele é o patrono da agricultura e do teatro. Ele também era conhecido como o Libertador (Eleutério), liberando um a partir de um auto é normal, pela loucura, êxtase, ou de vinho. A missão divina de Dionísio era se misturar a música de aulos e para pôr fim aos cuidados e preocupação. Estudiosos têm discutido relação de Dionísio para o "culto das almas" e sua capacidade de presidir a comunicação entre os vivos e os mortos.

América pré-colombiana

Vários nativos americanos civilizações desenvolvidas bebidas alcoólicas. Muitas versões dessas bebidas são produzidos ainda hoje. Pulque, ou octli é uma bebida alcoólica feita da fermentação do suco da agave (Tequila) acredita ser uma cerveja, o principal carboidrato complexo é uma forma de frutose, em vez de amido. Pulque é retratado em Native American esculturas de pedra já a partir de 200 dC. A origem do pulque é desconhecida, mas porque tem uma posição importante na religião, muitos contos populares explicar suas origens.

Balché é o nome de um mel de vinho fabricado pela Maya, associada à divindade maia ACAN. As quotas de beber o seu nome com a árvore balché ( Lonchocarpus violaceus ), cuja casca é fermentado em água juntamente com o mel de uma indígena de abelhas sem ferrão.

Tepache é uma bebida alcoólica moderadamente indígenas do México que é criado através da fermentação do abacaxi, incluindo a casca, por um curto período de três dias. Tejuino, tradicional do estado mexicano de Jalisco, é um milho com base da bebida, que envolve a fermentação da massa.

Chicha é uma palavra espanhola para qualquer variedade de bebidas fermentadas tradicionais da região andina da América do Sul. Pode ser feito de milho, mandioca raiz (também chamado de mandioca ou mandioca) ou frutas, entre outras coisas. Durante o Império Inca, as mulheres foram ensinadas as técnicas de fabricação de cerveja em chicha Acllahuasis (escolas femininas). Jora de Chicha é preparado pela germinação do milho, extração do malte, açúcar, fervendo a erva, e fermentação em grandes recipientes, grandes caldeirões de barro, tradicionalmente, por vários dias. Em algumas culturas, em vez de germinação do milho para liberar o amido, o milho é moído e umedecido em chicha, fabricante boca e formado em pequenas bolas que são achatados e colocou para secar. Que ocorrem naturalmente diastase enzimas no fabricante de saliva catalisa a quebra do amido no milho em maltose. Chicha de jora foi preparado e consumido em comunidades ao longo dos Andes há milênios. O Inca chicha utilizado para fins rituais e consumido em grandes quantidades durante festivais religiosos. Nos últimos anos, entretanto, o preparado chicha tradicional está se tornando cada vez mais raros. Somente em um pequeno número de cidades e aldeias no sul do Peru e Bolívia ainda é preparado.

Cauim é uma bebida alcoólica tradicional dos nativos americanos populações de Brasil desde os tempos pré-colombianos. Ainda é feito hoje em áreas remotas ao longo do Panamá e América do Sul. Cauim é muito semelhante à chicha e também é feito através da fermentação da mandioca ou de milho, às vezes misturados com sucos de frutas. Os índios Kuna de plátanos uso Panamá. Uma característica da bebida é que a matéria-prima é cozida, mastigada e re-cozidos antes da fermentação. Tal como na confecção de chicha, as enzimas da saliva do cauim repartição maker os amidos em açúcares fermentáveis.

Tiswin ou niwai é leve, cerimonial, bebida fermentada produzida por várias culturas que vivem na região que engloba o sudoeste dos Estados Unidos e norte do México. Entre os Apache, tiswin foi feita a partir do milho, enquanto o O'odham Tohono fabricado usando tiswinsaguaro seiva. A variedade Tarahumara, chamado tesgüino, pode ser feito a partir de uma variedade de ingredientes diferentes. evidências arqueológicas recentes revelaram também a produção de uma bebida alcoólica à base de milho semelhantes entre os ancestrais dos Pueblopovos. Além disso, o Iroquois fermentado seiva do bordo de açúcar árvore para produzir uma bebida alcoólica moderadamente.

Trabalho sobre Consumismo, relacionado à filosofia de Schopenhauer.

Sub-Sahariana

O vinho de palma desempenhou um papel social importante em muitas sociedades Africano. Fino, mingau, como, bebidas alcoólicas tem existido nas sociedades tradicionais em todo o Africano continente, criado através da fermentação do sorgo, milheto, ou em tempos modernos, milho ou mandioca.

Período Medieval

A primeira evidência clara de destilação vem alquimistas gregos que trabalham em Alexandria, no primeiro século dC. A água destilada é conhecido desde pelo menos 200 dC, quando Alexandre de Aphrodisias descreveu o processo. Os árabes aprenderam o processo das mãos dos egípcios e é usado extensivamente em seus experimentos alquímicos, o mais notável dos quais foram Jabir ibn Hayyan (Geber), Al-Kindi (Alkindus) e Al-Razi (Rhazes). A primeira evidência clara a partir da destilação do álcool vem da Escola de Salerno, no século 12. A destilação fracionada foi desenvolvido por Tadeu Alderotti no século 13.

Em 1500, o alemão alquimista Hieronymus Braunschweig publicou Liber de arte destillandi (O Livro da arte da destilação) o primeiro livro dedicado exclusivamente ao tema da destilação, seguido em 1512 por uma versão expandida. Em 1651, John French publicou a arte da destilação do Inglês grandes primeiro compêndio de prática, embora tenha sido reivindicada que grande parte dela deriva do trabalho de Braunschweig. Isso inclui diagramas com as pessoas mostrando a elas industriais, em vez de em escala de bancada da operação. Nomes como "água da vida" continuam a ser a inspiração para os nomes de vários tipos de bebidas, como o gaélico uísque, francês eaux-de-vie e possivelmente vodka. Além disso, os escandinavos akvavit espírito recebe seu nome da expressão latina aqua vitae.

Período moderno

Durante o primeiro período moderno (1500-1800), protestante líderes como Martin Luther, João Calvino, os líderes da Igreja Anglicana, e mesmo os puritanos não diferem substancialmente dos ensinamentos da Igreja Católica: o álcool era um dom de Deus e criado para ser usado com moderação para, prazer e gozo de saúde; embriaguez era visto como um pecado (ver o cristianismo e o álcool.)

A partir deste período, pelo menos até o começo do século 18, as atitudes de consumo foram caracterizados por um contínuo reconhecimento do carácter positivo do consumo moderado e uma maior preocupação sobre os efeitos negativos da embriaguez. Este último, que era geralmente visto como decorrentes do aumento da auto-indulgência da época, era visto como uma ameaça para a espiritual da salvação e bem-estar social. intoxicação também foi inconsistente com a ênfase emergente sobre controle racional e o mundo e sobre si trabalho e eficiência. Apesar de o ideal de moderação, o consumo de álcool era muitas vezes elevados. No século 16, o consumo de bebidas alcoólicas chegou a 100 litros por pessoa por ano em Valladolid, Espanha e Polónia camponeses consumido até três litros de cerveja por dia. Em Coventry, Inglaterra, o montante médio de cerveja e cerveja consumida foi cerca de 17 litros por pessoa por semana, comparado com cerca de três pintas hoje, em todo o país, o consumo foi de cerca de um litro por dia per capita, consumo de cerveja sueca pode ter sido 40 vezes maior do que nas modernas Suécia. Inglês marinheiros recebiam uma ração de um litro de cerveja por dia, enquanto os soldados receberam dois terços de um galão. Na Dinamarca, o consumo habitual de cerveja parece ter sido um galão por dia para adultos operários e marinheiros. É importante notar que a cerveja moderna é muito mais forte do que as cervejas do passado. Enquanto as cervejas atuais são 05/03% de álcool, a cerveja consumida no passado histórico foi geralmente 1% ou assim. Esta era conhecida como 'café pequeno' e estava bêbado, em vez de água que, cru, era propensa à doença de transporte.

No entanto, a produção e distribuição de bebidas espirituosas espalhar lentamente potável Espírito ainda era em grande parte por medicamentos efeitos na maior parte do século 16. Foi dito de álcool destilado que "o século XVI o criou; o século XVII consolidou-lo; XVIII popularizou-lo."

Uma bebida que claramente fez sua estréia durante o século 17 foi espumante champanhe. O crédito para que o desenvolvimento vai principalmente para Dom Perignon, o vinho mestre em francês abadia. Cerca de 1668, ele usou garrafas forte, inventou um eficiente cortiça mais (e que pode conter a efervescência nas garrafas forte), e começou a desenvolver a técnica de misturar o conteúdo. No entanto, um século se passaria antes problemas, especialmente estourando garrafas, seria resolvido e champanhe espumantes se tornaria popular.

O original de grãos de álcool, uísque e suas origens específicas são desconhecidas, mas a destilação de whisky tem sido realizado na Escócia e na Irlanda durante séculos. O primeiro registro confirmado por escrito da whisky vem de 1405, na Irlanda, a produção de uísque de malte de cevada é mencionado pela primeira vez na Escócia, em uma entrada sobre o 1494, embora ambos os países poderiam ter álcool destilado de grãos antes desta data.

Espírito destilada foi geralmente aromatizado com zimbro bagas. A bebida resultante era conhecido como genebra, o holandês palavra para "zimbro." O francês mudou o nome para genièvre, que o Inglês mudou para "Genebra" e depois modificada para "gin". Originalmente usado para fins medicinais, o uso de gin como uma bebida social não crescer rapidamente no início. No entanto, em 1690, a Inglaterra passou "Um Ato de Incentivo à destilação de aguardente e Espíritos de milho" e dentro de quatro anos a produção anual de aguardente, a maioria dos quais foi o gin, chegou a quase um milhão de litros. É Note-se que "milho" no Inglês britânico da época significava "grão" em geral, enquanto em Inglês Americano "milho" refere-se principalmente ao milho.

O alvorecer do século 18 viu o Parlamento britânico a legislação passe concebido para incentivar o uso de grãos para a destilação de bebidas espirituosas. Em 1685, o consumo de gim tinha sido um pouco mais de meio milhão de litros, mas por 1714 situou-se em dois milhões de galões. Em 1727, oficiais (declarados e tributados) A produção chegou a cinco milhões de litros, seis anos depois de Londres a área sozinho produziu onze milhões de litros de gin. O governo Inglês promoviam ativamente a produção de gin a utilizar excedente de grãos e aumentar a receita. Incentivada por políticas públicas, espíritos muito barato inundou o mercado num momento em que havia pouco o estigma ligado a embriaguez e quando a crescente população urbana pobre em Londres procuraram alívio para o recém inseguranças e as duras realidades da vida urbana. Assim, desenvolveram o chamado Gin Epidemia. Embora os efeitos negativos desse fenômeno pode ter sido exagerada, o Parlamento aprovou uma lei em 1736 para desestimular o consumo através da proibição da venda de bebida em quantidades inferiores a dois litros e elevar a carga fiscal sobre ele de forma dramática. No entanto, o pico do consumo foi atingido sete anos mais tarde, quando a nação de seis e meio milhões de pessoas bebem mais de 18 milhões de litros de gin. E a maioria era consumida por uma pequena minoria da população a viver em Londres e outras cidades, as pessoas no campo largamente consumidos, ale de cerveja e cidra. Após o seu pico dramático, o consumo de gim diminuiu rapidamente. De 18 milhões de galões em 1743, caiu para pouco mais de sete milhões de galões em 1751 e para menos de dois milhões até 1758 e, em geral caiu para o final do século. Um número de fatores parecem ter convergido para desencorajar o consumo de gim. Estas incluem a produção de cerveja de qualidade superior de menor preço, o aumento dos preços do milho e impostos que corroeu a vantagem de preço de gin, uma proibição temporária de destilação, uma crítica crescente de embriaguez, um novo padrão de comportamento que criticava grosseria e excesso, o aumento de chá e café consumo, um aumento depiedade e aumentar a industrialização , com ênfase na sequência de uma sobriedade e eficiência do trabalho.

Enquanto a embriaguez era ainda uma parte aceita da vida no século 18, o século 19 traria uma mudança de atitude como resultado da crescente industrialização e da necessidade de uma força de trabalho pontual e de confiança. -Auto-disciplina era necessária no lugar de auto-expressão e orientação para a tarefa teve que substituir o convívio descontraído. Embriaguez viria a ser definido como uma ameaça para a eficiência industrial e de crescimento.

Problemas comumente associada à industrialização e à rápida urbanização também foram atribuídos ao álcool. Assim, problemas como a criminalidade urbana, pobreza e infantil elevada mortalidade taxas foram atribuídos ao álcool, ainda que "é provável que a superlotação bruto e a taxa de desemprego teve muito a ver com esses problemas." Com o tempo, mais e mais pessoal, social e religiosa / problemas morais seriam culpados de álcool. E não só seria suficiente para evitar a embriaguez, qualquer consumo de álcool passaria a ser visto como algo inaceitável. Grupos que começou por promover o uso moderado do álcool em vez do seu abuso acabaria por formar os movimentos de temperança e imprensa para a completa e total proibição da produção e distribuição de bebidas alcoólicas. Infelizmente, isso não eliminaria os problemas sociais, mas seria agravar a situação, criando problemas adicionais, sempre que o mesmo foi executado.

América Colonial

As bebidas alcoólicas desempenhou um papel importante na América colonial, desde o início. Os puritanos trouxeram mais cerveja do que água no Mayflower como eles partiram para o Novo Mundo. Enquanto isto pode parecer estranho para os puritanos, vista do contexto moderno, deve-se entender que beber vinho e cerveja naquele tempo era mais seguro do que a água - que era geralmente provenientes de fontes utilizados para eliminação de esgotos e lixo. Sua experiência mostrou-lhes que era mais seguro beber álcool do que a água poluída geralmente na Europa. O álcool também foi um eficaz analgésico, desde a energia necessária para trabalhar duro e, geralmente, maior a qualidade de vida. Por centenas de anos o seu Inglês antepassados tinham consumido cerveja. Tanto na Inglaterra e no Novo Mundo, as pessoas de ambos os sexos e de todas as idades normalmente bebia cerveja com as refeições. Como a importação de uma oferta contínua de cerveja era cara, os primeiros colonos fabricado própria. No entanto, foi difícil fazer a cerveja que estavam acostumados a causa selvagens leveduras causado problemas na fermentação e resultou em uma apetitosa, cerveja amarga. Apesar de selvagens lúpulo cresceu em New England, sementes hop foram encomendados à Inglaterra a fim de cultivar uma alimentação adequada para a cerveja tradicional. Entretanto, os colonos improvisou uma cerveja feita de vermelho e preto enfeitar galhos cozido em água, bem como uma cerveja de gengibre.

A cerveja foi designado X, XX, XXX, ou de acordo com seu teor de álcool. Os colonos também aprendeu a fazer uma grande variedade de vinhos de frutas. Eles também fizeram do vinho a partir de produtos como ervas, e mesmo as folhas de carvalho, flores. Logo no início, francês viticultores foram trazidos para o Novo Mundo para ensinar colonos como cultivar a uva.
Colonos aderido à crença tradicional de que destilar espíritos foram aqua vitae, ou água da vida. No entanto, o rum não era comum até depois de 1650, quando foi importado do Caribe. O custo de rum abandonado após os colonos começaram a importar o melaço e açúcar de cana destilada diretamente e seus próprios. Até 1657, uma destilaria de rum estava operando em Boston. Foi um grande sucesso e dentro de uma geração na produção de rum e tornou-se mais próspera indústria da Nova Inglaterra maior colonial.

Quase todas as cidades importantes do Massachusetts a Carolina do Norte teve uma destilaria de rum para atender a demanda local, que havia aumentado dramaticamente. Rum era freqüentemente desfrutaram de bebidas mistas, incluindo flip. Esta era uma bebida popular feita de inverno de rum e cerveja adoçado com açúcar e aquecido por um mergulho quente lareira poker vermelho na caneca de servir. O álcool foi considerada positiva quando a sua queixa foi condenado. Increase Mather (d. 1723) expressa a visão comum em um sermão contra o alcoolismo: "Bebida é em si uma boa criatura de Deus, e ser recebido com gratidão, mas o abuso da bebida é de Satanás, o vinho é de Deus, mas o bêbado é do diabo ".

MAGGI - história da marca (Julius Michael Johannes Maggi)

2011-03-22T20:04:00.000-07:00

Misturas de sopa, pratos preparados, molhos... sem esquecer o famoso caldo de carne e purê de Kub Mousline, Maggi está agora mais de cem produtos, na França e centena de outros países ao redor do globo. Maggi, cuja missão, nutrição, desde o início, é abrir as portas da grande para a pequena cozinha.

7,5 bilhões de caldo cúbicos, 1,2 bilhões de pacotes de macarrão, 700 milhões de pacotes de sopa ... Este é o consumo anual global e três dos muitos produtos da marca Maggi. Para o palácio francês, Maggi apor seu nome no famoso Aroma (1887), Kub Bouillon (1908), Mousline (1963); Bolino (1980), Gourmet Nuts (1995), Maggi Cup '(1997). Uma lista incompleta de inovações que reflete, mais de um século, uma revolução nos hábitos alimentares, que comprove a adaptação da marca Maggi, a mudança dos costumes, bem como o seu papel na libertação contingências Mulheres culinária, desde a década de 1980, os consumidores Maggi "idéias que têm gênio, eles precisam de suas habilidades culinárias para Julius Michael Johannes Maggi.

Italiano, naturalizado suíço por seu pai, Julius Maggi é Kemptall Miller (Suíça) desde 1869, quando seu amigo, Dr. Fridolin Schuler, diretor Inspetor Federal das fábricas e conselheiro para os utilitários Suíça, preocupado com as condições vida dos trabalhadores e sua dieta inadequada.

De fato, a revolução industrial, sinônimo de êxodo rural leva outra revolução: o abandono de hábitos alimentares baseados principalmente sobre o consumo.

Os camponeses tornam-se operários e mulheres deixam, também, a fazenda para a fábrica. A desnutrição afeta, em seguida, as famílias de baixa renda, uma vez que as mães passam menos tempo de cozimento. Estamos em 1882, quando os utilitários Suíça adotar "uma resolução para melhorar a alimentação dos trabalhadores da fábrica de sanar suas deficiências e seu fracasso", e recomenda, como resultado de Fridolin Schuler, o uso de leguminosas por causa de seu alto valor nutritivo. E até Julius Maggi, os moleiros maior, em seguida, ela vira Suíça. Após dois anos de pesquisa, esta cercado por químicos e fisiologistas, desenvolve, com aparelhos de grill e trituração, uma técnica de transformação de legumes na preparação de alimentos de fácil digestão, simples e rápida. Em 19 novembro de 1884 assinou um acordo com Maggi em que o chefe utilitários suíço por três anos, a nova invenção.

Começa em janeiro de 1885, na Kempttal, legumes farinha industrial de fabricação. Maggi e Co. A empresa, fundada em 1886, em seguida, apontar para o "fabrico e venda de alimentos e de especialidade, popular e de produtos médicos". O valor do gosto não está ausente das preocupações de Julius Maggi. O "intervalo" farinha enriquecida em 1886 de três legumes - ervilhas, favas e lentilhas - e uma variedade de "sopas desidratadas pronto para cozinhar", obtido por um método de secagem de produtos hortícolas (desidratação) e apresentado rolos compactos. Os produtos instante nascem. Enquanto isso, Julius Maggi em 1887 desenvolveu o "aroma" tempero para sopas e caldos. "A industrialização da cozinha permite que o trabalhador ficar afastado, pelo simples aquecimento, alimento substancial e barato". A aplicação não se limita apenas aos depósitos da Suíça são criados durante os três primeiros anos em Paris, Berlim, Viena e Londres. Em 1890, a empresa se tornou uma companhia limitada, tem o nome de "Fábrica de Produtos Alimentícios Maggi. Em 1901, Julius Maggi se tornou Julius Maggi, mudou-se para Paris. Presente em França desde 1897 através da empresa e bebidas sociedade Maggi Soft - no cargo desde 1899 para o fabrico e comércio de caldo de líquidos esterilizados - Julius Maggi embarca numa nova aventura: a de leite. A pedido do governo francês, preocupado com o excesso de mortalidade de bebês em Paris, devido ao leite de má qualidade, Julius Maggi criado em 1903, a Maggi Laticínios e por causa da estrita observância das condições de higiene, regra de ouro.

Profilática de ação que lhe valeu, em 1907, promovido ao posto de Oficial da Legião de Honra.
Em 1912, ano da morte; Maggi Dairy Corporation vende 61 milhões de litros em 1903 contra 900mil.
No final da Grande Guerra, Dairy Company Maggi tem 1200 lojas e outros locais da loja onde ela também vende manteiga, queijo, nata, ovos e iogurte para a marca Maggi. Em 1938, a atividade leiteira tem um volume cinco vezes maior do que a empresa produtora de alimentos especialidade!

Isso não é menos eficiente, com, para o único Bouillon Kub, uma produção diária de 1,8 milhões de metros cúbicos e 10.000 quilos de legumes cozidos por dia, para sopas. Maggi também está presente na Bélgica, Áustria, Polónia, Alemanha, Itália, Checoslováquia e nos Estados Unidos desde 1940. Dada a conjuntura internacional, "a companhia se esforça para ficar acima de tudo pela sua filial suíça, com sua capital e seus acionistas". Uma medida salutar quando, entre 1940 e 1945, muitas empresas do grupo estará localizado em países em guerra. No final do conflito, a situação é difícil prosperar, certas subsidiárias localizadas na Alemanha ou na zona soviética.

Mais de um século de inovação
1883: Farinhas de pulsos
1886: o primeiro, pronto a comer sopas e cozinhar em rolos
1887: Aroma Maggi
1889: caldo de carne
1898: bandeja de cubos de caldo de carne
1908: o famoso Bouillon Kub
1912: barra de frango cozido e sopas
1936: caldo de carne e sopa prateleiras
1950: sopas e congelado em sacos
1952: Pot-au-feu
1956: caldo de galinha e sopas em embalagens
1958: Ouro Kub Bouillon
1959: sopas gourmet
1960: sopas para crianças
1963: sopa de peixe em bolsas
1963: Mousline (Mousline croquete em 1970 Mousline Dauphine, em 1971, Gratin Mousline em 1973 Mousline leite em 1974, Mousline legumes (cenoura, aipo, espinafre}, em 1982, Mousline queijo em 1984, porções individuais, em 1990, Mousline sabor à primeira em 1998)
1965: caldo
1967: sopas enlatadas
1976: sopa do Rapid
1977: misture o caldo vegetal e misturadores
1979: sopas em flocos
1980: Bolino
1981: molhos sabor "bem
1983: sopa chinesa
1985: caldo de carne desengordurado, bouquet garni e sopas jogado
1990: Fundos e aromas, temperos para saladas, sopas e molhos prazer em uma jarra de vidro
1995: o sabor de nozes e molho
1995: Noodles asiáticos
1997: Copa Maggi, Maggi inclui duas grandes categorias de produtos: secas (auxílios culinários, sopas, Mousline e refeições de 120 produtos) e apertisés (cuscuz, tabule, prato de paella).

O destino da empresa mudou quando, 05 de dezembro de 1947, Maggi se fundiu com a Nestlé, uma outra empresa Suiça. Ou quando duas nutricionistas casar! Para melhor desde que a Nestlé diversificou para a fabricação de produtos que não são mais exclusivamente com base em cacau, leite e café: presente no chocolate, produtos lácteos e café, a Nestlé está ampliando sua gama. Ainda assim, o grupo não tem intenção de manter a venda de leite fresco para dar prioridade apenas leites conservados. Maggi Dairy Corporation foi vendida e as lojas, exceto 224 deles, que é o círculo azul, a cadeia de produtos de qualidade, vendido na década de sessenta.

Quanto a Maggi, esta fusão permite que ele considere uma distribuição global de seus produtos. Numa carta interna, o presidente da Nestlé justifica sua escolha: "Quando prosseguirmos neste caso, será certamente fácil de crescer em todos os mercados da América Latina e Espanha e Portugal, um pouco mais difícil em anglo-saxão... ".

Apenas a solução para conquistar estes novos territórios "para prová-los anglo-saxão". Maggi, em seguida, especializada, através de 11 usinas na produção de popular e barato, tem de se adaptar à mudança de hábitos alimentares usados, melhorando o poder de compra, e esta oferecendo uma gama de produtos desenvolvidos destinados a uma ampla camada de consumidores. Na Alemanha, o maior mercado para a marca antes de 1940, os esforços de Maggi redobrar para atender a demanda.

Nos anos sessenta, sopas, caldos e "Aroma" Maggi tradicional oferece um cubo e temperos em pó, secos ou enlatados estufados, ravioli e refeições enlatadas, sopas enlatadas e uma variedade de molhos. Na França, Maggi, começa sob a égide da Liga de Alimentos e Produtos Dietéticos (Sopad) no desenvolvimento de novos produtos.

1980: uma inovação para o produto e a embalagem

Beneficiando da tecnologia Nestlé, Maggi, criado em 1962, sopas de peixe em bolsas e os primeiros flocos de puré de batata sob o Mousline marca em 1963. A verdadeira ruptura dos padrões de consumo, hostil ao processamento industrial de alimentos. Além disso, esta inovação está em consonância com o espírito do seu fundador: a libertação da mulher labuta da cozinha ", de modo que as mães têm mais tempo para brincar com seus filhos" e "um pouco mais mimos para aqueles que estão amor ", diz o anúncio.

"O Gourmet Galopante", Graham Kerr, em um anúncio de Maggi molho pacote.

Mudar o comportamento do consumidor exige, Bolino foi lançado em 1980: uma inovação, tanto para a embalagem do produto. E seu nome é diferente em países diferentes: "Maggi, 5 terrine Minuten" Quick Almoço na Alemanha ou na Suíça. Na verdade, a marca se adapta ao mercado local com base no gosto e no ambiente competitivo.

Assim é que vamos encontrar os congelados Maggi na Alemanha e na França não, bem como de especiarias e ketchup. Com a sopa chinesa lançado em 1983 e os sabores vietnamitas e mexicanos em 1987, Maggi gradualmente abre "uma nova maneira de jantar" e inaugurado em 1995, uma outra geração de ajudar na cozinha com nozes e Sabor Fundo de molho.

A recente celebração dos 150 anos do fundador Noisiel sede da Nestlé na França, é a oportunidade de descobrir que seu gênio não se limita apenas a produtos culinários. A produção em massa deve ser acompanhada de comunicação semelhante. Produtos assinado figura Maggi desde o início, um símbolo: uma estrela vermelha de quatro pontas, com uma pequena cruz da mesma cor no centro de um quadrado branco tradução gráfica do lema da família Maggi, "a cruz para a estrela."

Este símbolo permanecerá em vigor até os anos cinquenta, com três cores, vermelho, amarelo e cores negra da família. Black é abandonado em 1970 eo nome de Maggi perde seu registro agudo para uma bolha em vermelho sobre um fundo amarelo.Gráficos menos hieráticos, o que significa trazer a marca para o consumidor. Numa altura em que as agências de publicidade não existisse, Julius Maggi em 1891 destinada a artistas e escritores. Exemplo de anúncio de texto no momento:

"?. Você me pergunta se eu sei Maggi Aroma Mas o que dona de casa não aprovar hoje algumas gotas para dar um sabor maravilhoso para qualquer refeição"

Bouisset Firmino, Benjamim Rabier, Moloch, Capiello, Sepo, Savignac, autor de muitos famosos que irá capturar a marca.

Incluir a menina Bouisset Firmino (1900), Bouillon Kub com cabeça de touro desenhado em 1931 por Cappiello e mais perto de nós, Savignac a quem devemos "Pot-au-feu Maggi (1960), onde vemos uma meia de carne um cheiro a comida que a outra metade no-au feu pot-Maggi. Savignac é nem a metade um galo, uma palha na boca, sugando uma sopa Maggi em uma bacia que é apenas a segunda metade do animal (1964).

Modernidade de Julius Maggi também se expressa na criação de itens - cartões, placas, etc. - E o uso de uma arte nascente: o cinema. Entre os primeiros filmes mudos, que data de 1912 que se dedica à au Poule Pot, que acaba de ser lançado.Devemos a primeira Maggi efeitos especiais: em 1950, para louvar o guisado, a marca está cantando e dançando as vacas são transformados em cubos de caldo de carne. O filme, intitulado "Carne Opera", dirigido por Bernard Lemoine música de Georges Delerue, recebeu o primeiro prêmio do Festival de Publicidade de Cannes.Em 1957, Savignac cartaz sobre o ensopado é transformado em um desenho animado. Publicis história da marca da agência, dá uma chance para os cineastas ainda pouco conhecida ou utilizada em tamanhos grandes. Inclua Jean-Jacques Annaud (filme sobre Sopas Espargos Spears, 1973), Etienne Chatilliez (Muslim, 1981), Serge Gainsbourg (sopa "o veludo da minha Lulu, 1982) - uma revolução na estratégia de comunicação marca que adota um tom de incomum - Jean-Paul Goude (Dê o Cozido, 1985), Bruno Decharme (Asian Noodles, 1995), Giuseppe Tomatore, diretor de Cinema Paradiso ("Caro Diário", para os muçulmanos, 1998).

Um grande sinal de afeto
Consistente regra para comunicação: para ilustrar a marca em um fecho diário para o consumidor sem o uso de pessoas famosas (exceto o Lio cantor e ator Christopher Malavoy novato para a sopa). Evidenciado pela série "Maggi, Maggi, o novo caminho para o jantar", "Maggi, Maggi é a cozinha de hoje", "Maggi, Maggi, e suas idéias são gênio", "O Você faz o almoço? jantar? " que retratam uma família, um avô e sua neta, ou um grupo de jovens. Apenas não se permite a utilização de músicas famosas ("Eu canto dia e noite", de Charles Trenet e "oh dia feliz" para Mousline) e adaptação de histórias. Na canção "Quando eu faço purê Mousline, tenho certeza que todos tem", uma mãe que é uma reminiscência de toneladas Snow White regia de crianças (1978). Com o tema "A Bela ea Fera", as mudanças slogan em 1987 "O que seria da vida sem um grande sinal de afeto." Uma condição que um menino oferece um ogro em 1998. Esperando para lidar com a fada Carabosse e Barba Azul...

Fred Ludekens - entrevista

2011-03-22T19:20:00.000-07:00

Fred Ludekens (1900 - 1982) era tanto um renomado ilustrador e co-diretor criativo de um mundo mais proeminentes do anúncio agências, FCB. Ele também foi membro do corpo docente fundador da Escola de artistas famosos. No trecho da entrevista a seguir do Verão de 1964 emissão de artistas famosos Magazine partes Ludekens sua experiência - consultoria e parecer aprendi que beneficiaria ambos os ilustradores e diretores de arte hoje em dia tão grande como foi planejado para beneficiar criativos quase 50 anos atrás ...

Q: Qual é o elemento mais importante em uma ilustração de uma boa propaganda?

R: Acredito que o requisito básico é a clareza de imagem e, simultaneamente, o conteúdo adequado. Clareza e conteúdo são sinônimos. É pouco importa o quão bonito, atraente e interessante a superfície de uma imagem pode ser, se não dizer a coisa certa e dizer isso claramente. O volume de propaganda é tremenda. As diferenças na maioria dos produtos minutos. A atenção é um grande problema. A qualquer momento você pode "escrever a cópia" em uma foto usando três quartos do espaço - ou na televisão claramente demonstrar ou explicar a idéia visual - está muito à frente. Você recebe a atenção e você começá-lo direito centrado na idéia. Isso leva o seu papel de ilustração das palavras ilustrando. Ela se torna uma linguagem em si. Todavia, pode apenas ser "bem sucedido" se o fabricante da foto é simpático, educado, e objetivo em seu pensamento, a fim de cumprir os requisitos do problema.Ele está interessado principalmente na comunicação com seu público de forma clara e convincente - a promessa e se beneficiar da idéia. Os meios pelos quais ele faz isso sempre deve ser planejado fazer só isso, para não diluir a idéia.

Q: Quais são, na sua opinião, é o valor da imagem para o criativo esforço total em publicidade?

R: De imediato eu diria que é a comunicação imediata da idéia. Na publicidade, a imagem deve ser uma boa cópia. Eu acredito que deve fazer mais do que ilustrar. Ele deve apelar para a mente e ter algo a dizer da substância e significado. Muitas vezes, o texto é escrito, descrevendo a imagem, geralmente dizendo que a foto já disse. Na publicidade, acho que a imagem tem um trabalho a fazer, eo texto deve dizer apenas que a imagem não pode - a razão, o benefício, o preço, e assim por diante.

Q: Qual a contribuição que um bom exemplo para fazer um anúncio?

R: Conteúdo! Conteúdo é o que você está desenhando. Isso é mais importante do que como você desenhar. Observo que neste momento estamos em uma "jag técnica", que fica no caminho de uma comunicação clara.

Q: Como a maior parte do trabalho de cópia fundamental repousa sobre a imagem?

R: Tanto quanto possível. Eu acredito que a imagem da direita pode ser muito clara e convincente na criação de proposição de vendas e pessoas interessantes. Para o produto médio pequeno texto é necessário. Pessoas na publicidade são basicamente cópia espírito e sua idéia de uma imagem é algo para ilustrar suas palavras. Um homem de boa imagem com o senso de publicidade pode fazer uma contribuição valiosa para a publicidade.

Ludekens nasceu em Huoneme, Califórnia, em 13 de maio, 1900. Quando seu pai morreu, a família se mudou para o Canadá e o artista cresceu lá, em Victoria, BC. Depois de voltar para a Califórnia como um homem jovem, Ludekens tomou um curso noturno na arte da Universidade da Califórnia Extension School. Este seria o seu único treinamento formal. Ludekens gostava de desenho, mas não tinha certeza da sua capacidade de exercer a arte comercial como uma profissão - que ele nunca apresentou um único desenho até o último dia da classe. Seu professor, Otis Shepard, ela elogiou muito, e isso deu Ludekens a confiança para tentar free-lancer.

Ludekens trabalhou para agência de publicidade de San Francisco, Foster e outdoors pintura Kleiser. Em 1931 ele se juntou a outra agência SF, Senhor, e Thomas, como diretor de arte e se mudou em 1939 para o escritório que a agência em Nova York. Ele voltou para San Francisco em 1945 e dedicou-se à ilustração para o próximo período de sua carreira. Mais tarde, tornou-se co-diretor criativo de uma das mais prestigiadas agências de publicidade do mundo, Foote, Cone & Belding (FCB). Com seu profundo conhecimento de ambos os de free-lancer e arte do diretor a perspectiva sobre a arte de publicidade, a entrevista Ludeken em Artista famosa revista oferece ao leitor algumas astuto conselho extraordinariamente - tão relevantes hoje (ouso dizer, até mais) do que quando a entrevista Foi realizado quase meio século atrás.

Esta semana, vamos ouvir o que Fred Ludekens tinha a dizer sobre a arte comercial e artistas. Ao longo do caminho, vamos aprender um pouco sobre esse ilustrador mais ilustres de meados do século - e sobre nós mesmos.

Elementos do método científico (vídeo: Addendum)

2011-03-22T19:00:00.000-07:00

"Ciência é muito mais uma maneira de pensar do que um corpo de conhecimentos." - Carl Sagan
"...ciência consiste em agrupar fatos para que leis gerais ou conclusões possam ser tiradas deles." - Charles Darwin

O método científico é composto dos seguintes elementos:
Caracterização - Quantificações, observações e medidas.
Hipóteses - Explicações hipotéticas das observações e medidas.
Previsões - Deduções lógicas das hipóteses.
Experimentos - Testes dos três elementos acima.

O método científico consiste dos seguintes aspectos:
Observação - Uma observação pode ser simples, isto é, feita a olho nu, ou pode exigir a utilização de instrumentos apropriados.
Descrição - O experimento precisa ser replicável (capaz de ser reproduzido).
Previsão - As hipóteses precisam ser válidas para observações feitas no passado, no presente e no futuro.
Controle - Para maior segurança nas conclusões, toda experiência deve ser controlada. Experiência controlada é aquela que é realizada com técnicas que permitem descartar as variáveis passíveis de mascarar o resultado.
Falseabilidade - toda hipótese tem que ser falseável ou refutável. Isso não quer dizer que o experimento seja falso; mas sim que ele pode ser verificado, contestado. Ou seja, se ele realmente for falso, deve ser possível prová-lo.
Explicação das Causas - Na maioria das áreas da Ciência é necessário que haja causalidade.

Nessas condições os seguintes requerimentos são vistos como importantes no entendimento científico:

Identificação das Causas
Correlação dos eventos - As causas precisam se correlacionar com as observações.
Ordem dos eventos - As causas precisam preceder no tempo os efeitos observados.
Na área da saúde a natureza da associação causal foi formulada por Hence e adaptada por Robert Koch em 1877 para demonstração da relação causal entre microrganismos e patologias consistindo basicamente no enunciado acima ou seja: força da associação (conectividade); seqüência temporal (assimetria); transitividade (evidência experimental); previsibilidade/ estabilidade.

Uma maneira linearizada e pragmática de apresentar os quatro pontos acima está exposto a seguir passo-a-passo. Vale a pena notar que é apenas um exemplo, não sendo obrigatória a existência de todos esses passos. Na verdade, na maioria dos casos não se seguem todos esses passos, ou mesmo parte deles. O método científico não é uma receita: ele requer inteligência, imaginação e criatividade. O importante é que os aspectos e elementos apresentados acima estejam presentes.

Definir o problema.
Recolhimento de dados;
Proposta de uma hipótese;
Realização de uma experiência controlada, para testar a validade da hipótese;

Análise dos resultados
Interpretar os dados e tirar conclusões, o que serve para a formulação de novas hipóteses.
Publicação dos resultados em monografias, dissertações, teses, artigos ou livros aceitos por universidades e ou reconhecidos pela comunidade científica.
Observe-se que nem todas as hipótese podem ser confirmadas ou refutadas por experimentos e que em muitas áreas do conhecimento o recolhimento de dados e a tentativas de interpretá-los já é uma grande tarefa como nas ciências humanas e jurídicas (criminologia).

Ciências humanas

A limitação ética da realização de experimentos com seres humanos, o estudo das subjetividades ou do essencialmente subjetivo, individual e particular psiquismo humano, ou a natureza histórica do objeto das ciências sociais, conduziram os pensadores a distintos caminhos ou proposições de estudo para o método científico. Contudo, parafraseando Minayo,..."uma base de dados quando bem trabalhada teórica e praticamente, produz riqueza de informações, aprofundamento e maior fidedignidade interpretativa"...

As principais divergências na análise dos resultados de pesquisas em ciências sociais ou humanas se dão no plano da contextualização dos dados ou informações obtidas em campo nos diversos sistemas teóricos ou seja conjunto de teorias e leis reconhecidas como consensuais em distintos momentos históricos e/ou segmentos das comunidades científicas. Nas ciências sociais identifica-se três grandes correntes de pensamentos:
Positivismo / Auguste Comte.
Fenomenologia (Fenomenologia do Espírito / Estruturalismo)
Materialismo dialéctico; Dialéctica / Marxismo

A evolução do conceito de método

A história do método científico se mistura com a história da ciência. Documentos do Antigo Egito já descrevem métodos de diagnósticos médicos. Na cultura da Grécia Antiga, os primeiros indícios do método científico começam a aparecer. Grande avanço no método foi feito no começo da filosofia islâmica, principalmente no uso de experimentos para decidir entre duas hipóteses. Os principios fundamentais do método científico se consolidaram com o surgimento da Física nos séculos XVII e XVIII. Francis Bacon, em seu trabalho Novum Organum(1620) - uma referência ao Organon de Aristóteles-especifica um novo sistema lógico para melhorar o velho processo filosófico do silogismo.

A metodologia científica tem sua origem no pensamento de Descartes, que foi posteriormente desenvolvimento empiricamente pelo físico inglês Isaac Newton. René Descartes propôs chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica.

Lê-se no livro o Discurso do método:
...''E como a multiplicidade de leis serve frequentemente para escusar os vícios, de sorte que um estado é muito melhor governado quando, possuindo poucas, elas são aí rigorosamente aplicadas, assim, em lugar de um grande número de preceitos dos quais a lógica é composta, acrediteis que já me seriam bastante quatro, contanto que tomasse a firme e constante resolução de não deixar uma vez só de observá-los. O primeiro consistia em nunca aceitar, por verdadeira, coisa nenhuma que não conhecesse como evidente; isto é, devia evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção; e nada incluir em meus juizos que não se apresentasse tão claramente e tão distintamente ao meu espírito que não tivesse nenhuma ocasião de o pôr em dúvida.

O segundo – dividir cada uma das dificuldades que examinasse em tantas parcelas quantas pudessem ser e fossem exigidas para melhor compreendê-las.

O terceiro – conduzir por ordem os meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e fáceis de serem conhecidos, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo certa ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.

e o último – fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão gerais, que ficasse certo de nada omitir''."...

Correntemente estas regras são: 1) da evidência; 2) da divisão ou análise; 3) da ordem ou dedução; e, 4) da enumeração (contar, especificar), classificação.
Portal de história da ciência. Os artigos sobre história da ciência, tecnologia e medicina.

O acidente (serendipidade)

É comum considerar alguns dos mais importantes avanços na ciência, tais como as descobertas da radioatividade por Henri Becquerel ou da penicilina por Alexander Fleming, como tendo ocorrido por acidente. No entanto, o que é possível afirmar à luz da observação científica é que terão sido parcialmente acidentais, uma vez que as pessoas envolvidas haviam aprendido a "pensar cientificamente", estando, portanto, conscientes de que observaram algo novo e interessante.
Os progressos da ciência são acompanhados de muitas horas de trabalho cuidadoso, que segue um caminho mais ou menos sistemático na busca de respostas a questões científicas. É este o caminho denominado de método científico.

A hipótese

A Hipótese (do gr. Hypóthesis) é uma proposição que se admite de modo provisório como princípio do qual se pode deduzir pelas regras da lógica um conjunto dado de proposições, ou um mecanismo da experiência a explicar. Literalmente pode ser compreendida como uma suposição ou pergunta, conjetura que orienta uma investigação por antecipar características prováveis do objeto investigado e que vale quer pela confirmação através de deduções lógicas dessas características, quer pelo encontro de novos caminhos de investigação (novas hipóteses e novos experimentos).
No método científico, a hipótese é o caminho que deve levar à formulação de uma teoria. O cientista, na sua hipótese, tem dois objetivos: explicar um fato e prever outros acontecimentos dele decorrentes (deduzir as consequências). A hipótese deverá ser testada em experiências laboratoriais controladas. Se, após muitas dessas experiências, os resultados obtidos pelos pesquisadores não contrariarem a hipótese, então ela será aceita como uma lei e integrada à uma teoria e/ou sistema teórico.

Método científico - O plano com questões (vídeo: Awakening)

2011-03-22T18:36:00.000-07:00

O método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar conhecimentos pré-existentes. Na maioria das disciplinas científicas consiste em juntar evidências observáveis, empíricas (ou seja, baseadas apenas na experiência) e mensuráveis e as analisar com o uso da lógica. Para muitos autores o método científico nada mais é do que a lógica aplicada à ciência.

Metodologia científica literalmente refere-se ao estudo dos métodos e, especialmente, do método da ciência, que se supõe universal. Embora procedimentos variem de uma área da ciência para outra (as disciplinas científicas), diferenciadas por seus distintos objetos de estudo, consegue-se determinar certos elementos que diferenciam o método científico de outros métodos (filosófico, algoritmo – matemático, etc.).

A metodologia científica tem sua origem no pensamento de Descartes, que foi posteriormente desenvolvimento empiricamente pelo físico inglês Isaac Newton. Descartes propôs chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica.

O Círculo de Viena acrescentou a esses princípios a necessidade de verificação e o método indutivo.

Karl Popper demonstrou que nem a verificação nem a indução serviam ao método científico, pois o cientista deve trabalhar com o falseamento, ou seja, deve fazer uma hipótese e testar suas hipóteses procurando não provas de que ela está certa, mas provas de que ela está errada. Se a hipótese não resistir ao teste, diz-se que ela foi falseada. Caso não, diz-se que foi corroborada. Popper provou também que a ciência é um conhecimento provisório, que funciona através de sucessivos falseamentos.

Thomas Kuhn percebeu que os paradigmas são elementos essenciais do método científico, sendo os momentos de mudança de paradigmas chamados de revoluções científicas.

Mais recentemente a metodologia científica tem sido abalada pela crítica ao pensamento cartesiano elaborada pelo filósofo francês Edgar Morin. Morin propõe, no lugar da divisão do objeto de pesquisa em partes, uma visão sistêmica, do todo. Esse novo paradigma é chamado de Teoria da complexidade (complexidade entendida como abraçar o todo).

Planejar com perguntas

O QUÊ? - Objetivo a ser alcançado.

POR QUÊ? - Razões / benefícios a serem alcançados com o objetivo.

QUANDO? - Data para atingir o objetivo.

QUEM? - Quem estará envolvido e quais as suas responsabilidades.

QUANTO? - Estabelecer parâmetro e custos.

COMO? - Ações necessárias para que o objetivo+ estabelecido seja alcançado.

QUAIS? - Serão as dificuldades / obstáculos / problemas e situações que deverão ser enfrentados e vencer para atingir o objetivo.

Equívocos a serem evitados

Falta do "como?" - É preciso apresentar "caminhos / cenários" com o propósito de oferecer sustentabilidade as questões "o quê?" e "quando?"

Falta de prioridades - Estabelecer três ou quatro metas como objetivo desmobiliza o foco dos componentes da equipe. Providencie uma hierarquia de importância em valor principal e secundário.

Prazos acelerados - Planejamento não funciona para atingir o objetivo sem prazo coerente ao resultado satisfatório.

Não controlar efetivamente o prazo e resultado das ações e aplicação de corretivo necessário decorrente de melhoria, mudança, redução ou expansão do objetivo.

Planejar contingência - Deve-se iniciar o planejamento a partir da situação real do contexto.

Não definir corretamente os problemas e situações.

O contexto de uma pesquisa

Primeiramente os pesquisadores definem proposições lógicas ou suposições (hipóteses) para explicar certos fenômenos e observações, e então desenvolvem experiências que testam essas hipóteses. Se confirmadas, as hipóteses podem gerar leis e teorias. Integrando-se hipóteses de certa área em uma estrutura coerente de conhecimento contribuí-se na formulação de novas hipóteses, bem como coloca as hipóteses em um conjunto de conhecimento maior que são as leis e teorias reconhecidas consensualmente pela comunidade científica e/ou o paradigma de seu tempo.
Outra característica do método é que o processo precisa ser objetivo, e o cientista deve ser imparcial na interpretação dos resultados. Sobre a objetividade, ou seja, atente às propriedades do objeto e não do sujeito (subjetividade), é conhecida a afirmação de Hans Selye, pesquisador canadense que formulou a moderna concepção de stress: "Quem não sabe o que procura não entende o que encontra" referindo-se à necessidade de formulação de definições precisas (a essência dos conceitos) e que possam ser respondidas com um simples sim ou não. Tanto a imparcialidade (evidência) como a objetividade foram incluídas por René Descartes (1596 – 1649) nas regras lógicas que caracterizam o método científico.

Além disso, o procedimento precisa ser documentado, tanto no que diz respeito à fonte de dados como às regras de análise, para que outros cientistas possam re-analisar, reproduzir e verificar a confiabilidade dos resultados. Assim se distinguem os relatos científicos (artigos, monografias, teses e dissertações) de um simples estilo (padrão) ou arquitetura de texto orientados pelo que caracterizam as normas da Retórica ou o estudo do uso persuasivo da linguagem, em função da eloqüência.

É comum o uso da análise matemática ou estatística, quando possível, ou aproximação de modelos abstratos (tipos ideais) e categorias de classificação a depender do objetivo da pesquisa (identificar, descrever, analisar) que pode ser basicamente quantitativa ou qualitativa.
A divisão da ciência em áreas ou disciplinas cientificas distintas tem levado a tais adequações da metodologia. É comum a afirmação de que em função da evolução do método cientifico num extremo temos a física e química seguida da biologia e da geologia e por último as ciências sociais, psicologia e ciências jurídicas quase se aproximando da filosofia e estudo das crenças (senso comum) ou ciências do espírito (sistemas mítico - religiosos).

Contudo pesquisadores contemporâneos vêem nessas duas abordagens uma oposição complementar, enquanto que as pesquisas quantitativas que visam descrever e explicar fenómenos que produzem regularidades mensuráveis são recorrentes (ou discrepantes) e exteriores ao sujeito (objetivos), na pesquisa qualitativa o observador (sujeito) é da mesma natureza que o objeto de sua análise e, ele próprio, uma parte da sua observação (o subjetivo).

É importante ter em mente que as pesquisas cientificas se relacionam com um modelo (paradigmático) ou uma constelação de pressupostos e crenças, escalas de valores, técnicas e conceitos compartilhados pelos membros de uma determinada comunidade científica num determinado momento histórico.

Metodologia - conceitos

2011-03-22T16:15:00.000-07:00

A Metodologia é o estudo dos métodos. Ou então as etapas a seguir num determinado processo. Tem como objetivo captar e analisar as características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte. A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionário, entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa. Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia detalhada. A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num determinado objetivo.

Deve-se notar que a palavra metodologia é muitas vezes usada onde seria mais adequado usar método. É um exemplo claro de inflation. Por exemplo tomemos a frase "Já que os estudantes não estavam disponíveis para responder a pesquisa sobre o sucesso acadêmico, nós mudamos nossa metodologia e, em vez deles, utilizamos respostas dos instrutores". Nesse caso, a metodologia (fazer pesquisa presumindo que isso fornece resultados confiáveis) não mudou. O que mudou foi o método (perguntar a professores em vez de a estudantes). O termo metodologia inclui os seguintes conceitos, em relação a uma disciplina particular ou campo de estudo:
coleção de teorias, conceitos e idéias;
estudo comparativo de diferentes enfoques;
crítica de um método individual.
Metodologia refere-se a mais do que um simples conjunto de métodos, mas sim refere-se aos fundamentos e pressupostos filosóficos que fundamentam um estudo particular. É por isso que a literatura acadêmica geralmente inclui uma seção sobre a metodologia dos pesquisadores. Esta seção faz mais do que delinear os métodos dos pesquisadores (como em "Realizamos uma pesquisa com 50 pessoas ao longo de um período de duas semanas e os resultados submetidos à análise estatística", etc), que poderia explicar o que os investigadores ' ontológica ou epistemológica são vistas. Outra chave (embora possivelmente imprecisa) de uso de metodologia não se refere à pesquisa ou às técnicas de análise específica. Isso muitas vezes refere-se a tudo e qualquer coisa que possa ser encapsulado por uma disciplina ou uma série de processos, atividades e tarefas. Exemplos disto são encontrados em desenvolvimento de software, gerenciamento de projetos e campos de processo de negócio. Esse uso do termo é tipificado pelo contorno quem, o quê, onde, quando e porquê. Na documentação dos processos que compõem a disciplina, que está sendo apoiado por "esta metodologia", que é onde iríamos encontrar os "métodos" ou processos. Os processos em si são apenas uma parte da metodologia, juntamente com a identificação e uso das normas, políticas, normas, etc

Daí, a bem concebida metodologias, os pesquisadores freqüentemente reconhecem a necessidade de rigor, lógica e coerência que deve resistir a revisão pelos pares, bem como a sua abordagem fundamental para a realidade. Por exemplo:
Os pesquisadores acreditam que no paradigma de positivismo, que sustenta que a verdade está lá fora'"à espera de ser descoberto" Nessa visão, os fatos existem independentemente de quaisquer teorias ou observação humana. Essa perspectiva domina a tradição filosófica ocidental, que fornece a fundação da ciência ocidental. A realidade é assumida como objetivo de ser, isto é, que existe fora de nossa percepção. Neste paradigma, nem a busca da verdade, nem a própria verdade é problemática: A verdade é definitiva e verificável. Os cientistas realizam experiências empíricas em laboratórios e relatam o que eles descobriram como peritos. Ou é a verdade fabricada(ver Construtivismo e epistemologia construtivista) na mente das pessoas e entre as pessoas em uma cultura. Nessa visão, os fatosse "verdade s" e são uma construção de teorias e pontos de vista. Este paradigma sustenta que tanto a natureza da verdade e do inquérito em que a verdade é problemática porque a verdade é construída (ou fabricada) dos processos em curso de negociação, a reavaliação e aperfeiçoamento dos indivíduos e entre'.

No entanto, isso não está relacionado com as perspectivas fora da comunidade científica que tentam igualar os resultados da investigação com as crenças sociais e populares e sistemas de crenças. As ciências sociais são metodologicamente capazes de diferenciar metodos diferentes usando qualitativa, quantitativa e misto métodos de abordagens. Os métodos qualitativos incluem o estudo de caso, Fenomenologia, teoria fundamentada e etnografia, entre outros. Os métodos quantitativos incluem teste de hipóteses, A análise do poder, análise reuniu, estudos observacionais, reamostragem, randomizados controlados, análise de regressão, modelagem e high-dimensional de análise de dados, entre outros.

Nizan Guanaes

2011-03-22T15:53:00.000-07:00

Nizan Guanaes, (Salvador, BA, Brasil, 1958) é um empresário e publicitário brasileiro.
É chairman do Grupo ABC de Comunicação – holding que reúne empresas nas áreas de publicidade, serviços especializados de marketing, conteúdo e entretenimento, e que, em apenas oito anos, já é o 20º maior grupo de comunicação de marketing do mundo (Agency Report 2010 – Advertising Age). O Grupo ABC também acaba de ser apontado como uma Global Growth Company, pelo Fórum Econômico Mundial de Davos. O Financial Times publicou uma reportagem (junho 2010) que aponta Nizan Guanaes como um dos cinco brasileiros mais influentes. A matéria fala um pouco da história de cada um desses empresários/executivos e, no caso de Nizan, destaca o seu papel como embaixador do País. O nome do chairman do Grupo ABC está ao lado de importantes brasileiros: Carlos Nuzman (COB), Eike Batista (EBX), André Esteves (BTG Pactual) e Edemir Pinton (BM&FBovespa).

Nizan Guanaes nasceu em 1958, em Salvador, e formou-se em administração de empresas pela Universidade Federal da Bahia. Começou sua carreira como redator publicitário ainda em sua terra natal. De lá, foi para o Rio trabalhar na Artplan. Em 1985, mudou-se para São Paulo, tendo a DPZ como sua nova casa. Seguiu para a W/GGK (hoje W/McCann).
Em 1989, comprou a marca DM9, nome que até então batizava a agência nascida em Salvador, com o objetivo de transformá-la, a partir de São Paulo, em uma empresa de atuação nacional. A agência protagonizou rápido crescimento, chamando a atenção do mercado internacional e, em 1997, associou-se à DDB, tornando-se DM9DDB.

Em 2000, concluiu a venda da DM9 à rede internacional DDB Worldwide e deixou o mercado publicitário para fundar o segundo portal de internet gratuito do País, o iG, até hoje um dos maiores do País.

Em 2002, quando terminou a quarentena determinada pelo contrato de venda da DM9 à DDB, decidiu retornar a seu mercado de origem, mas, desta vez, para fundar a agência Africa e um grupo de comunicação, a exemplo de grandes multinacionais como Omnicom e WPP. Para fundar o grupo, voltou a reunir os mesmos sócios de sua primeira empreitada, João Augusto Valente e o Banco Icatu. Em 2007, outros dois sócios entrariam para o Grupo ABC: o Gávea Investimentos e Sérgio Valente (hoje presidente da DM9DDB).

O Grupo ABC nasceu em março de 2002, com a DM9DDB - ao saber da intenção de Nizan Guanaes e Guga Valente de retornarem ao mercado publicitário, a DDB propôs à dupla o retorno à sociedade, desta vez como grupo, pois, pouco depois já inauguraria a Africa (dezembro 2002) e MPM (julho de 2003).

Em 2005, a Loducca se juntou ao grupo e hoje forma a LoduccaMPM. Em 2007, o ABC expandiu suas atividades para a área de below-the-line e empresas de diversos serviços especializados se juntaram ao grupo, como B/Ferraz, Sunset e NewStyle, entre outras. Em abril de 2008, o Grupo ABC anunciou sua primeira empresa no exterior, a agência Pereira & O’Dell, nos Estados Unidos. A segunda, a Dojo, também nos EUA, veio em 2009, ano em que a holding também iniciou suas operações na área de entretenimento e conteúdo.

Empreendedor do Ano no Prêmio Ernst & Young Brasil em 2008 e Empreendedor do Ano na Comunicação pela Revista IstoÉ em 2009, Nizan dedica boa parte do seu tempo a causas sociais, especialmente no campo da educação. É presidente da Associação Empreendedores Amigos da UNESCO e foi um dos líderes globais convidado pelo ex-presidente Bill Clinton para participar do CGI – Clinton Global Initiative.

Duda Mendonça

2011-03-22T15:06:00.000-07:00

José Eduardo Cavalcanti de Mendonça, mais conhecido como Duda Mendonça, (Salvador, 10 de agosto de 1944) é um dos mais importantes publicitários brasileiros. Tornou-se notório no cenário nacional por comandar campanhas políticas vitoriosas em diversas eleições. Seu trabalho nas eleições presidenciais de 2002, quando da eleição de Luís Inácio Lula da Silva foi alvo de muitos elogios entre os profissionais da área. Também foi o responsável pela campanha de Paulo Maluf à Prefeitura de São Paulo em 1992, pela campanha de reeleição da ex-prefeita Marta Suplicy em 2004 e pelas campanhas de Ciro Gomes e de Cid Gomes no Ceará, respectivamente a deputado federal e a governador, em 2006.

Em outubro de 2004, durante as eleições municipais, Duda Mendonça, responsável pela campanha do PT em São Paulo, foi preso em flagrante na noite durante uma operação da Polícia Federal de repressão às rinhas de galo num sítio entre Recreio dos Bandeirantes e Jacarepaguá, zona oeste do Rio de Janeiro.

Em agosto de 2005 o publicitario é acusado de ser envolvido no escândalo do mensalão após dizer que tinha aberto conta nas Bahamas - por orientação do empresário Marcos Valério, acusado de operar o mensalão - para receber cerca de dez milhões de reais como pagamento por serviços publicitários e de assessoria política prestados ao PT, ele diz ter procurado Marcos Valério por orientação do então Tesoureiro do PT Delúbio Soares e que todo o dinheiro de sua empresa é limpo.

O seu contrato de publicidade com a Presidência da República lhe renderia um valor da ordem de 150 milhões de reais e, juntamente, com as outras estatais do governo federal, o montante total chegaria a um valor de 400 milhões reais.
As investigações referente às supostas irregularidades com Duda Mendonça tomaram proporções internacionais chegando aos Estados Unidos da América que forneceu dados financeiros aos parlamentares do Brasil.

Em 2004, Duda foi preso em flagrante durante operação da Polícia Federal de repressão a rinhas de galo em um sítio situado entre o Recreio dos Bandeirantes e Jacarepaguá, na zona oeste do Rio de Janeiro.

De acordo com a Polícia Federal, mais de 200 pessoas estavam presentes no local, entre elas um político do PT, Jorge Babu. No local havia três arenas para realização de rinhas, além de viveiros. A polícia também encontrou cerca de cem animais, muitos deles machucados.
Segundo o delegado da Polícia Federal responsável pelo caso, Antonio Carlos Rayol, Duda Mendonça disse ser sócio do local. À imprensa, Duda Mendonça declarou não ter vergonha de nada, e disse se tratar de um hobby antigo e que não fazia nada de errado: "O Brasil todo sabe que eu gosto de rinha de galo e sabe que esse é o meu hobby".

1º - Diagnóstico: O que o candidato representa? Qual o seu diferencial com relação aos outros candidatos? -- Se não puder ser via pesquisa, que seja via bom senso.

2º - Elaboração do Adesivo e Jingle. Adesivo é o resumo da campanha (cores, slogan, candidato) e Jingle é conceito, "é um discurso que vai direto ao coração sem passar pela cabeça".

3º - Foto do Candidato - a importância da boa apresentação sem desvirtuar quem o candidato é de fato.

Os 5 sentidos na publicidade - Mario Persona

2011-03-22T14:54:00.000-07:00

Mario Mário José Buzolin Persona (Limeira, 25 de fevereiro de 1955) é um escritor, consultor e professor de comunicação e marketing brasileiro. Formado em Arquitetura e Urbanismo em Santos, passou a atuar como consultor de comunicação e marketing, palestrante e professor, constituindo uma carreira eclética. Suas crônicas de marketing, comunicação e negócios, publicadas em seu blog Mario Persona CAFE e em jornais, revistas e sites no Brasil e exterior, misturam conhecimento, humor e irreverência. Um dos pioneiros em Internet no Brasil, é autor dos livros Crônicas de uma Internet de Verão (2001), Receitas de Grandes Negócios (2002), Gestão de Mudanças em Tempos de Oportunidades (2003), Marketing Tutti-Frutti (2004) e Marketing de Gente (2005), pela Editora Futura, e Dia de Mudança (2007), pela Landscape.

Bibliografia
"Dia de Mudança", Editora Landscape, São Paulo, ISBN 9788577750436
"Marketing de Gente", Editora Futura, ISBN 8574131970
"Marketing Tutti Frutti: Bem Humoradas Crônicas, Idéias e Sacadas...", Editora Futura, ISBN 8574131865
"Gestão de Mudanças em Tempos de Oportunidades", Editora Futura, São Paulo, ISBN 8574131598
"Receitas de Grandes Negócios", Editora Futura, São Paulo, ISBN 8574131202
"Crônicas de uma Internet de Verão", Editora Futura, ISBN 857413094X

Como desenvolver seu marketing pessoal e plano de carreira para aumentar sua empregabilidade e visibilidade no mercado de trabalho.

Todos nós precisamos saber falar em público. Sim, pois sempre haverá uma oportunidade quando seremos convidados a falar a uma audiência, apresentar um projeto em uma reunião ou dar uma aula. É preciso conhecer algumas técnicas para desempenhar bem e, principalmente, quebrar o gelo na hora de começar...

Todo profissional precisa inovar e agregar valor, em si mesmo, no produto ou serviço que vende. Toda venda precisa ser uma experiência de satisfação para o cliente. Conto aqui algo que aconteceu comigo em 1985. Não seja uma banana qualquer. Seja uma banana flambada, trecho de palestra do palestrante Mario Persona.
http://www.mariopersona.com.br
http://www.mariopersona.net/

Alex Periscinoto

2011-03-22T14:37:00.000-07:00

Alexandre José Periscinoto (Mococa, 8 de abril de 1925) é um publicitário brasileiro, e um dos fundadores da Almap. É também artista plástico e escritor. Depois de passar em um concurso para a criação de um desenho de um ferro elétrico para a Sears Roebuck, em 1949, foi efetivado como desenhista, fez as primeiras ilustrações sobre a promoção de inauguração da loja Sears no Brasil. Saindo em 1951. Trabalhou no magazine paulistano Mappin em 1955, desenvolvendo os anúncios, criando títulos, os textos e as promoções, chegando suas ilustrações aos jornais de maior circulação, com vinte e uma páginas de propaganda. E como funcionário da empresa viajou para os Estados Unidos, para conhecer a loja Ohrbach em Nova Iorque, e seu departamento de publicidade. Ficou surpreso ao saber que a loja era cliente da agência de publicidade DDB, onde conheceu o conceito de dupla de criação, unindo o ilustrador ao redator, dando o cargo de diretor de arte, até então inexistente no Brasil, cabendo o processo de criação ao redator, apenas. Criou a vitrine mais polêmica, que parou o centro da cidade.

Foi convidado para trabalhar na Clipper Exposição. Companheiro de Darcy Penteado, que era o ilustrador. Periscinoto desenhou até moda. A loja Clipper ficava no largo Santa Cecília, em São Paulo, SP. O Mappim na TV - começou na TV Tupi - Canal 4, em 1955. Era um noticiário chamado Mappim Movietone, apresentado por Roberto Corte Real, de gravatinha borboleta, e "ao vivo" aparecia a figura da atriz e apresentadora Lolita Rodrigues, fazendo os comerciais do magazine.
Em 1956 associou-se a Caio de Alcântara Machado na fundação da Alcântara Machado Publicidade - Almap, que viria a se tornar uma das maiores agências do país. A Almap se associou a BBDO, uma das redes de agências maiores do mundo.

Criou o primeiro anúncio publicitário para a TV - desenho animado que fez muito sucesso. Era um arlequim que vinha cantando: "pise sem dó, é cera Dominó". A campanha dos Cobertores Parahyba, ajudava as mães a colocarem seus filhos na cama. Jingle de 1961: "esta na hora de dormir,/não espere a mamãe mandar./Um bom sono pra você,/e um alegre despertar". Posto no ar pela TV, estrategicamente as vinte e uma horas. Sua série de comerciais "VW Freiras" de 1967, ele fez baseado nas freiras que andavam muito de Kombi. As idéias veiculadas nessa "era", faziam referência aos hábitos e costumes em vigência. A série da Varig: "estrelas brasileiras num céu azul,/iluminando de norte a sul./Mensagens de amor e paz,/nasceu Jesus,/chegou natal./Papai Noel voando a jato pelos céus (...)".

Foi professor na Escola Superior de Propaganda, no período de 1968-1971, que ficava no prédio dos Diários Associados na rua 7 de abril, no centro de São Paulo.

Foi o primeiro brasileiro a representar o Brasil no Festival de Cannes e no Clio Awards, realizado em Nova York. Comandou a Associação Brasileira de Agências de Propaganda e a Fundação Bienal de São Paulo - Bienal, em 1989. Responsável pela propaganda institucional da presidência da República e dos ministérios no governo de Fernando Henrique Cardoso. Sócio-diretor da agência Sales, Periscinoto, Guerreiro, Fontoura, Associados & Consultoria. Ele respira propaganda, o que levou a se tornar um dos profissionais mais reverenciados do mercado. Sobretudo pela sua visão do negócio, que o levou em 1992/1993, ainda como Presidente da Almap/BBDO, a contratar 3 profissionais para criar um caminho de sucessão, que o levaria a sair da agência. Alex liderou esse processo junto com Luiz Madeira, Alexandre Gama e Marcelo Serpa. Mais tarde, contornou a crise que afastou Alexandre Gama, consolidou Madeira e Serra dentro de clientes como Volkswagen, Havaianas, Pepsi, e vendeu sua parte à BBDO.

Grand Prix Cannes Lions Festival - 2010

2011-03-22T13:31:00.000-07:00

Old Spice, ‘The Man Your Man Could Smell Like’
Advertiser: Old Spice
Product: Body Wash
Entrant Company: Wieden+Kennedy
Country: USA
Year: 2010
Executive Creative Director: Mark Fitzloff/Susan Hoffman
Creative Director: Jason Bagley/Eric Baldwin
Art Director: Craig Allen/Eric Kallman
Copywriter: Craig Allen/Eric Kallman
Agency Producer: Erin Goodsell/Ben Grylewicz
Planner: Britton Taylor
Account Supervisor: Diana Gonzalez/Jess Monsey
Production Company: MJZ Los Angeles, USA
Director: Tom Kuntz
Producer: Jeff Scruton
Editor: Carlos Arias, Final Cut
Sound Design/Arrangement: Lime Studios
Post Production: Saima Awan
Other Credits: VFX Company: The Mill, Los Angeles/Producer: Arielle Davis/Ep: Sue Troyan

Grand Prix Cannes Lions Festival - 2000 a 2009

2011-03-22T13:07:00.000-07:00

Perrier, 'Le Lion Et La Lionne'
Advertiser: Sggsemf
Product: Perrier Mineral Water
Entrant Company: Ogilvy & Mather
Country: FRANCE
Year: 2000
Producer: Alain Bernard
Director: Jean-Paul Goude
Music: "I Put A Spell On You"
Creative Director: Christian Reuilly
Copywriter: Christian Reuilly
Art Director: Christian Reuilly
Advertiser Supervisor: Richard Girardot
Production Company: Pac
Advertising Agency Producer: Isabelle Jaglin

Jean-Paul Goude (nascido em 1940 em Saint-Mandé) é um designer gráfico francês, ilustrador, fotógrafo e diretor de filmes publicitários. Ele criou várias campanhas bem conhecida por marcas como Perrier, Citroën e Chanel. Ele tem um filho, Paulo, com sua ex-musa, a modelo e artista Grace Jones (Os dois nunca se casaram).
"Rue Faubourg" Rue Faubourg música "Rue Faubourg Saint Honoré" moda celebridades chanel "Vanity Fair" moda "fashion week", "Vogue francesa" italiano "de condução da música" modelos "Super Model" moda "vídeo da música" ferrari subaru toyota ford "conversa carro" "Top Gear" da BBC fiat lótus "Vitórias segredo" Alfa Romeo "nissan sexy novos rápido Maserati Porsche imobiliário 4x4 vw audi f1 fórmula um" carros clássicos "Evo" anúncios melhor carro "anúncios de carros engraçado" "sexy carro ad" impreza "ad grande carro" proibidos anúncios de automóveis "trator" carro de rali "," falhas.

Budweiser Whassup Campaign
Advertiser: Anheuser Busch
Product: Budweiser
Entrant Company: DDB, Chicago
Country: USA
Year: 2000
Director: Charles Stone III
Lighting Cameraman: John Perez
Creative Director: Don Pogany
Creative Director: Bob Scarpelli
Copywriter: Charles Stone Iii
Copywriter: Vinny Warren
Art Director: Chuck Taylor
Art Director: Justin Reardon
Account Supervisor: Marty Kohr
Advertiser Supervisor: Bob Lachky
Production Company: C&C-Storm Films
Advertising Agency Producer: Kent Kwiatt

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=111
Fox Campaign
Advertiser: Fox
Product: Sports Tv Channel
Entrant Company: Cliff Freeman And Partners
Country: USA
Year: 2001
Producer: Richard Ulfvengren
Director: Traktor
Creative Director: Eric Silver
Copywriter: Dan Morales
Art Director: Rossana Bardales
Art Director: Taras Wayner
Account Supervisor: Cathy Goldman
Advertiser Supervisor: Neal Tiles
Production Company: Cape Direct
Production Company: Partizan New York
Advertising Agency Producer: Clair Grupp
Advertising Agency Producer: Catherine Abate

Nike, 'Tag'
Advertiser: Nike
Product: Sportswear
Entrant Company: Wieden + Kennedy
Country: USA
Year: 2002
Producer: Alicia Bernard
Director: Frank Budgen
Creative Director: Dan Wieden / Hal Curtis / Jim Riswold
Art Director: Monica Taylor / Andy Fackrell
Account Supervisor: Byron Oshiro
Advertiser Supervisor: Shawn Bavaresco
Advertising Agency Producer: Andrew Loevenguth
Music: Elias Associates
Bruna Calmon apresenta o comercial Tag da Nike, ganhador do Grand Prix do Festival de Cannes 2002. Tag também foi o melhor comercial na opinião da imprensa.

IKEA, 'Lamp'
Advertiser: IKEA
Product: Home Furnishings
Entrant Company: Crispin Porter + Bogusky
Country: USA
Year: 2003
Director: Spike Jonze
Creative Director: Alex Bogusky / Paul Keister
Copywriter: Ari Merkin
Art Director: Steve Mapp / Mark Taylor
Production Company: Morton Jankel Zander
Advertising Agency Producer: Rupert Samuel

Sony Playstation, 'Mountain'
Advertiser: Sony Computer Entertainment
Product: Playstation 2
Entrant Company: TBWA
Country: UNITED KINGDOM
Year: 2004
Producer: Paul Rothwell
Director: Frank Budgen
Lighting Cameraman: Marcello Durst
Creative Director: Trevor Beattie
Copywriter: Paula Marcantonio / Tony Mctear
Art Director: Tony Mctear
Account Supervisor: Peter Bracegirdle / Jo Amery
Advertiser Supervisor: David Patton
Production Company: Gorgeous Enterprises
Advertising Agency Producer: Kate Hitchings
Sound Production: Shirley Temple / De Gospel Train

Honda, 'Grrr'
Advertiser: Honda
Product: Honda Diesel
Entrant Company: Wieden + Kennedy
Country: UNITED KINGDOM
Year: 2005
Producer: Jullie Parfitt / Chris O'reilly
Director: Adam Foulkes / Alan Smith
Music: Be Nice To The Pigeons / Hate Something
Creative Director: Tony Davidson / Kim Papworth
Copywriter: Sean Thompson / Michael Russoff / Richard Russell
Art Director: Sean Thompson / Michael Russoff / Richard Russell
Account Supervisor: Francesca Sellers
Advertiser Supervisor: Matt Coombe
Production Company: Nexus Productions
Advertising Agency Producer: Charlie Tinson / Rob Steiner
Sound Production: Wave London

Guinness, 'Noitulove'
Advertiser: Guinness
Product: Guinness
Entrant Company: Abbott Mead Vickers BBDO
Country: UNITED KINGDOM
Year: 2006
Producer: Jonnie Frankel
Director: Danny Kleinman
Music: Peter Raeburn / Adam Bushell / Tom Kenyatta / Nick Foster
Creative Director: Paul Brazier
Copywriter: Ian Heartfield
Art Director: Matt Doman
Production Company: Kleinman Productions
Advertising Agency Producer: Yvonne Chalkley

Dove, 'Evolution'
Advertiser: Unilever
Product: Dove Self Esteem Fund
Entrant Company: Ogilvy & Mather
Country: CANADA
Year: 2007
Executive Creative Director: Janet Kestin / Nancy Vonk
Creative Director: Janet Kestin / Nancy Vonk
Copywriter: Tim Piper
Art Director: Tim Piper / Mike Kirkland
Agency Producer: Brenda Surminski
Account Supervisor: Aviva Groll / Sarah Kostecki
Advertiser's Supervisor: Mark Wakefield / Stephanie Hurst
Production Company, City: Reginald Pike, Toronto
Director: Yael Staav/Tim Piper
Producer: Jennifer Walker (Reginald Pike) / Stefani Kouverianos (Soho)
D.O.P / Lighting Cameraman: Tico Poulakakis
Editor: Paul Gowan (Rogue Editorial)
Music: David Hayman/Andrew Harris: 'Vapor'
Sound Design / Arrangement: Vapor
Post Production: Soho
Photography: Gabor Jurina
Retoucher: Edward Cha
Animation: Kevin Gibson

Cadbury, 'Gorilla'
Advertiser: Cadbury
Product: Dairy Milk
Entrant Company: Fallon
Country: UNITED KINGDOM
Year: 2008
Advertising Agency: Fallon, London
Executive Creative Director: Richard Flintham
Creative Director: Juan Cabral
Copywriter: Juan Cabral
Art Director: Juan Cabral
Agency Producer: Nicky Barnes
Account Supervisor: Chris Willingham
Production Company, City: Blink, London
Producer: Matthew Fone
Director: Juan Cabral
D.O.P/Lighting Cameraman: Daniel Bronks
Editor: Joe Guest
Music: Phil Collins, 'In The Air Tonight'
Sound Design/Arrangement: Parv Thind at Wave
Post Production: MPC

Microsoft, Halo 3 Campaign
Advertiser: Microsoft
Product: XBox 360/'Halo 3' Video Game
Entrant Company: McCann Worldgroup, San Francisco
Country: USA
Year: 2008

Enemy Weapon:
Advertising Agency: T.A.G., San Francisco / McCann Worldgroup, San Francisco
Creative Director: Geoff Edwards / Scott Duchon
Copywriter: Rick Herrera
Art Director: Ben Wolan
Agency Producer: Vince Genovese
Account Supervisor: Chris McDonald
Production Company, City: Go Film, Hollywood
Director: Simon McQuoid

Gravesite:
Advertising Agency: T.A.G., San Francisco / McCann Worldgroup, San Francisco
Creative Director: Geoff Edwards, Scott Duchon / John Patroulis
Copywriter: Rick Herrera
Art Director: Ben Wolan
Agency Producer: Vince Genovese
Account Supervisor: Chris McDonald
Production Company, City: MJZ, Los Angeles
Director: Rupert Sanders

John 117 / Monument:
Advertising Agency: T.A.G., San Francisco / McCann Worldgroup, San Francisco
Creative Director: Geoff Edwards / Scott Duchon / John Patroulis
Copywriter: Rick Herrera
Art Director: Ben Wolan
Agency Producer: Vince Genovese / Hannah Murray
Account Supervisor: Chris McDonald
Production Company: T.A.G., San Francisco
Director: T.A.G.

Combat:
Advertising Agency / Entrant Company / Production Company: RSA, New York
Director: Neill Blomkamp

Philips, 'Carousel'
Advertiser: Philips
Product: Philips Cinema 21:9
Entrant Company: Tribal DDB Amsterdam
Country: THE NETHERLANDS
Year: 2009
Advertising Agency: Tribal DDB Amsterdam, The Netherlands
Global Creative Director for Philips: Neil Dawson, DDB London
Worldwide Strategy Director: Han van Dijk
Creative Director: Chris Baylis / Andrew Ferguson
Copywriter: Carla Madden
Art Director: Mariota Essery / Maximilliano Chanan
Agency Producer: John Reardon / Jeroen Jedeloo / Iwona Echt
Business Director: Neil Robb, DDB London
Planner: Sean Chambers
International Strategy Director: Sean Chambers
Client Service Director Integrated Services: Sandra Krstic
Production Company: Stink Digital, London
Director: Adam Berg
Producer: Mark Pytlik / Simon Eakhurst / Daniel Bergmann
Editor: Paul Hardcastle, Trim
Sound Design / Arrangement / Music: Michael Fakesch
Post Production: Richard Lyons, Redrum Stockholm
Lead Developer: Ian McGregor, Stink Digital
Colorist: Jean-Clement Soret, MPC London

Grand Prix Cannes Lions Festival - 1990 a 1999

2011-03-22T12:20:00.000-07:00

Maxell, 'Into The Valley / The Israelites'
Advertiser: Maxell
Product: Maxell Tapes
Entrant Company: Howell Henry Chaldecott Lury
Country: URUGUAY
Year: 1990
Producer: Bruce Williamson
Director: The Molotov Brothers
Lighting Cameraman: Nic Morris
Music: Desmond Dekker
Copywriter: Naresh Ramchandani
Art Director: Tim Ashton
Production Company: Hutchins Film Company
Advertising Agency Producer: Jane Fuller (Fuller McClellen)

1991 - sem informação

Rubber Cement, 'Nuns'
Advertiser: Rubber Cement
Product: Flexible Glue
Entrant Company: Casadevall Pedreno & Spr
Country: SPAIN
Year: 1992
Producer: Joaquin Padro
Director: Eduardo Maclean
Lighting Cameraman: Miquel Rosario
Creative Director: Ramon Roda
Creative Director: Luis Casadevall
Creative Director: Cuca Canals
Copywriter: Luis Casadevall
Art Director: Ramon Roda
Advertiser Supervisor: Jose Maria Mas Sarda
Production Company: Rodar Y Rodar
Advertising Agency Producer: Luis Casadevall
Advertising Agency Producer: Ramon Roda

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=104
Nissin, 'Moa / Synthetoceras'
Advertiser: Nissin
Product: Cup Noodles
Entrant Company: Hakuhodo
Country: JAPAN
Year: 1993
Producer: Seiichiro Horii / Kazuyuki Machida
Director: Shinya Nakajima
Lighting Cameraman: Satoshi Seno
Creative Director: Susumu Miyazaki
Copywriter: Tomomi Maeda
Copywriter: Koji Ando
Art Director: Keisuke Tadokoro
Art Director: Takuya Onuki
Art Director: Kazuhiro Suda
Advertiser Supervisor: Hideki Hattori
Production Company: Tohokushinsha Film Corporation

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=105
Chrysler, 'Snow Covered'
Advertiser: Chrysler
Product: Jeep Grand Cherokee
Entrant Company: Bozell North Advertising
Country: USA
Year: 1994
Producer: T Chang / J Riddle
Director: Eric Saarinen
Music: Pilhofer Music
Creative Director: Gary Topolewski
Copywriter: Pete Pohl
Art Director: Andy Ozark
Production Company: Plum Productions
Advertising Agency Producer: John Van Osdol

1995 - sem informação

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=106
Rolo, 'Elephant'
Advertiser: Nestlé
Product: Rolo
Entrant Company: Ammirati Puris Lintas
Country: THE NETHERLANDS
Year: 1996
Producer: Myra Konings
Director: Rogier Van Der Ploeg
Lighting Cameraman: Rogier Van Der Ploeg
Creative Director: Diederick Koopal
Creative Director: Jan Van Meel
Copywriter: Diederick Koopal
Copywriter: Jan Pieter Nieuwekerk
Art Director: Marcel Frensch
Advertiser Supervisor: Petre De Lange
Advertiser Supervisor: Henk Kwakman
Production Company: Czar

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=107
Diesel, '5 A.M. Mono Village / Little Rock'
Advertiser: Diesel
Product: Jeans & Workwear
Entrant Company: Paradiset DDB
Country: SWEDEN
Year: 1997
Producer: Richard Ulfvengren
Director: Pontus Lowenhielm
Director: Ulf Johansson
Music: Jurgen Drews, 'Warum Immer Ich'
Creative Director: Joakim Jonason
Copywriter: Linus Karlsson
Art Director: Joakim Jonason
Advertiser Supervisor: Maurizio Marchiori
Production Company: Traktor Film
Advertising Agency Producer: Mia Kleist

http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=108
Nike Campaign
Advertiser: Nike
Product: Skateboarding
Entrant Company: Goodby Silverstein & Partners
Country: USA
Year: 1998
Producer: Bonnie Goldfarb
Director: Baker Smith
Creative Director: Rich Silverstein
Creative Director: Jeffrey Goodby
Copywriter: Albert Kelly
Art Director: Jon Soto
Account Supervisor: Max Hegerman
Advertiser Supervisor: Erik Burbank
Production Company: Tate & Partners
Advertising Agency Producer: Kristin Loudis

The Independent, 'Litany'
Advertiser: Quick.Com
Product: The Independent
Entrant Company: Lowe Howard-Spink
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1999
Producer: Helen Langridge
Director: Rob Sanders
Lighting Cameraman: Bob Pendar-Hughes
Music: Joe Campbell / Paul Hart
Creative Director: Paul Weinberger
Copywriter: Charles Inge
Art Director: Charles Inge
Production Company: Helen Langridge Associates
Advertising Agency Producer: Charles Crisp

Grand Prix Cannes Lions Festival - 1980 a 1989

2011-03-22T11:36:00.000-07:00

1980 - sem informação

Lego, 'Kipper'
Advertiser: Lego
Product: Lego Bricks
Entrant Company: TBWA
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1981
Production Company: Clearwater Films
Director: Ken Turner
Copywriters: Steve Hayden
Art Directors: Brent Thomas / Lee Clow
Producer: Richard O'Neill

Matsushita, 'A Menu of Lights'
Advertiser: Matsushita Electric Industrial Co
Product: National Electric Bulbs
Entrant Company: Hakuhodo
Country: JAPAN
Year: 1982
Production Company: Cap Co
Director: Masatake Satomi
Copywriters: Ted Sann
Art Directors: Harvey Hoffenberg
Producer: Gene Lofaro

Darty, 'Love Story'
Advertiser: Darty
Product: Stereo Systems
Entrant Company: Havas Conseil
Country: FRANCE
Year: 1983
Production Company: Major / Hamster
Copywriters: Bill Heater
Art Directors: Don Easdon
Producer: Mary-Ellen Argentieri

Apple Computer, '1984'
Advertiser: Apple Computer
Product: Computers
Entrant Company: Chiat/Day, Los Angeles
Country: USA
Year: 1984
Production Company: Fairbank Films, New York
Director: Ridley Scott
Art Directors: Azuma Uchida/ Hiroshi Matsuzaki
Producer: Nobuo Hirata

Pepsi-Cola, 'Archaeology'
Advertiser: Pepsi-Cola Company
Product: Pepsi-Cola
Entrant Company: BBDO, New York
Country: USA
Year: 1985
Production Company: Pytka, New York
Director: Joe Pytka
Copywriter: Phil Wiggins
Art Directors: Garry Walton
Producer: Howard Spivey

John Hancock Financial, 'Bill Heater'
Advertiser: John Hancock Financial,
Product: Insurance
Entrant Company: Hill Holliday Connors Cosmopulos, Boston
Country: USA
Year: 1986
Production Company: Pytka, Venice
Director: Joe Pytka
Copywriter: T Segarra / M Munoz / JM Lapena / JM Mancebo
Art Directors: Melchor Palacios
Producer: Luis Felipe Moreno

Heibon-Sha, 'The Illustrated Guide to Animals'
Advertiser: Heibon-Sha
Product: The Encycplopedia Of Animals
Entrant Company: Dentsu, Tokyo
Country: JAPAN
Year: 1987
Production Company: Proceed Company, Tokyo
Copywriter: Naresh Ramchandani
Art Directors: Tim Ashton
Producer: Jane Fuller
Volkswagen Passat, 'Launch II'
http://www.canneslions.com/lions/lightbox.cfm?sub_channel_id=168
Volkswagen Passat, 'Launch II'
Advertiser: VAG (UK)
Product: Volkswagen Passat
Entrant Company: DDB Needham Worldwide
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1988
Production Company: The Paul Weiland Film Company
Director: David Garfath
Co-Creators: Garry Walton & Phil Wiggins
Producer: Isabelle Jaglin

TVE, 'Scooter / Suitcase'
Advertiser: TVE
Product: Television Station
Entrant Company: Contrapunto, Madrid
Country: SPAIN
Year: 1989
Production Company: Nebraska/Perkins and Partners, London
Director: John Perkins
Copywriter: Luis Casadevall
Art Director: Ramon Roda
Producers: Luis Casadevall / Ramon Roda

Grand Prix Cannes Lions Festival - 1970 a 1979

2011-03-22T10:44:00.000-07:00

Volkswagen, 'Kaferkiller' (cinema)
Advertiser: Volkswagenwerk Ag
Product: Der Kafer
Entrant Company: Doyle Dane Bernbach GMBH / Werneagentur GWA
Country: GERMANY
Year: 1970
Production Company: Richard Willaims
Director: Richard Willaims
Copywriters: Edward A McCabe

Camay, Small Store' (TV)
Advertiser: Procter & Gamble
Product: Camay Toilet Soap
Entrant Company: Leo Burnett
Country: USA
Year: 1970
Production Company: Kaleidoscope Productions Inc.
Director: Robert S. Sallin
Copywriters: Gregory Obrzut

Volvo, 'Now That's A Hardtop' (TV)
Advertiser: Volvo
Product: Volvo
Entrant Company: Scali, McCabe, Solves Inc.
Country: USA
Year: 1971
Production Company: Mike Cuesta Studios
Copywriters: Marvin Jacobson

Stena Line Tours, 'Grandpa' (cinema)
Advertiser: Stena AB
Product: Stena Line Weekend Tours
Entrant Company: Pinguin Film AB
Country: SWEDEN
Year: 1971
Production Company: Pinguin Film AB
Director: Peter Wester
Copywriters: Rene Van Rossom

Seven-Up, 'Un Story' (TV)
Advertiser: The Seven-Up Company
Product: Seven-Up Soft Drink
Entrant Company: J Walter Thompson, Chicago
Country: USA
Year: 1972
Production Company: The Petersen Company
Copywriters: Alf Mork
Director: Glen Swanson

Levi's, 'Walking Behinds' (cinema)
Advertiser: Levi Strauss & Co SA(cinema)
Product: Levi Strauss Jeans
Entrant Company: Young & Rubicam Benelux SA
Country: BELGIUM
Year: 1972
Production Company: RSA
Director: Hugh Hudson
Copywriters: CLM Team

Crest, 'Goodbye Harold' (TV)
Advertiser: Procter & Gamble
Product: Crest Toothpaste
Entrant Company: Benton & Bowles
Country: USA
Year: 1973
Production Company: Games/Lowe
Director: George Gomes

Skandinaviska Enskilda Banken, 'The Proposal' (cinema)
Advertiser: Skandinaviska Enskilda Banken
Product: Bank
Entrant Company: STIG Arbman AB
Country: SWEDEN
Year: 1973
Production Company: Arbman Production AB
Director: Jan Troell
Copywriters: Alf Mork

Vittel, 'Le Restaurant' (TV)
Advertiser: Vittel
Product: Vittel
Entrant Company: CLM Team
Country: FRANCE
Year: 1974
Production Company: Citeca Productions
Director: Edouard Molinaro
Copywriters: Curvin O'Rielly / Lou Dijoseph

Suntory Whisky, 'Sammy Davis Jr ad libs' (cinema)
Advertiser: Suntory Ltd
Product: Suntory White Whisky
Entrant Company: Japan Colour Movie
Country: JAPAN
Year: 1974
Production Company: Japan Color Movie Co
Director: Santa Sugiyama
Copywriters: Hugh Harkness

Expressen, 'Free' (cinema)
Advertiser: Expressen AB
Product: Expressen-Evening Paper
Entrant Company: STIG Arbman AB
Country: SWEDEN
Year: 1975
Production Company: Commercial Creators A/S
Director: Alf Mork
Copywriters: Garard Coquement / Bertrand Petit

Dr. Pepper, 'Executive Lunch' (TV)
Advertiser: Dr. Pepper
Product: Soft Drink
Entrant Company: Y&R, New York
Country: USA
Year: 1975
Production Company: Dick Levine Productions
Director: Ed Bianchi
Copywriters: Bruce Jarrett
Producer: Adrian Ussher

Guinness, 'Black Pot' (TV)
Advertiser: Guinness
Product: Guinness
Entrant Company: J Walter Thompson
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1976
Production Company: Perkins St. Clair
Director: John Perkins
Copywriters: Alan Tilby/ Peter Harold
Producer: Sandy Watson

Elle Magazine, 'Idees-Elle' (cinema)
Advertiser: Elle Magazine
Product: Magazine
Entrant Company: Position
Country: FRANCE
Year: 1976
Production Company: RSA Production SARL
Director: Ridley Scott
Copywriters: Andre Matzneff
Producer: Andre Matzneff

Overseas Telecommunications Commission Campaign (TV)
Advertiser: Overseas Telecommunications Commission
Product: Overseas Telephone Calls
Entrant Company: George Patterson
Country: AUSTRALIA
Year: 1977
Production Company: Centrefold Productions
Director: Adrian Ussher
Copywriters: John Webster/ Sue Trott
Producer: Peter Valentine

Samson, 'The Lion' (cinema)
Advertiser: Gallaher
Product: Samson Niemeyer Tabacco
Entrant Company: KMP Partnership
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1977
Production Company: Richard Williams Animation
Director: Dick Purdum
Copywriters: Hal Riney
Producer: Hal Riney/ Gerald Andelin

Waterman, 'La Copieuse' (cinema)
Advertiser: Waterman
Product: Graduate de Waterman
Entrant Company: Benton & Bowles
Country: FRANCE
Year: 1978
Production Company: Franco American Films
Director: Catherine Lefebvre
Copywriters: Sarah Moon / Robert Delpire
Producer: Michele Siritzky

L'Aimant, 'French Lesson' (TV)
Advertiser: Coty
Product: L'Aimant
Entrant Company: The Boase Massimi Pollitt Univas Partnership
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1978
Production Company: Hudson Films
Director: Hugh Hudson

Blitz-Weinhard, 'Vern and Earl / Tourist' (TV)
Advertiser: Blitz-Weinhard
Product: Blitz Beer
Entrant Company: Ogilvy & Mather
Country: USA
Year: 1979
Production Company: The Partners Film Co.
Director: Doug Moshoian
Copywriters: Mike Cozens / Graham Watson
Producer: Jane Bearman

Cacharel Campaign
Advertiser: Cacharel
Product: Cacharel
Entrant Company: Ideodis
Country: FRANCE
Year: 1979
Production Company: Hamster Films
Director: Sarah Moon
Copywriters: K. Kashima / M. Shibata / N. Mega / Y. Mizuhara
Producer: Fujio Iwaski

Grand Prix Cannes Lions Festival - 1954 a 1969

2011-03-22T06:55:00.000-07:00

A primeira premiação, selecionado filme com três minutos de duração, eleito na categoria de produto higiênico dentifrício "pasta de dente".
Chlorodont, 'Il Circo'
Advertiser: Chlorodont
Product: Toothpaste
Country: ITALY
Year: 1954
Production Company: Ferry Mayer

Vins du Postillon, 'Saloon Bar'
Advertiser: Vins du Postillon
Entrant Company: Cinema et Publicite
duração: 1'23"
Country: FRANCE
Year: 1955

Barclays Bank, 'Put Una Money for There'
Advertiser: Barclays Bank
Product: Banking
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1956
Production Company: Geoffrey E. Summer

Potages Maggi, 'Opera Boeuf'
Advertiser: Potages Maggi Paris
Product: Produits Alimentaires
Country: FRANCE
Year: 1957
Production Company: Cinema et Publicite
Director: Lemoine et Boussac

Distillerie Brandy Stock, 'In Tutto II Mondo'
Advertiser: Distillerie Brandy Stock
Product: Brandy Distillery
Entrant Company: Gamma Film Sas di Roberto Gavoli / Ferry Mayer
Country: ITALY
Year: 1958

General Motors, 'Station Wagon' (cinema)
Advertiser: General Motors
Product: Automobiles
Entrant Company: Campbell-Ewald Company
Country: USA
Year: 1959
Production Company: Lawrence Schnitzer

Outro comercial de 1959 comparando a categoria do produto com as carroças do velho oeste...

Tired Dog (TV)
Entrant Company: Foote, Cone & Belding
Country: USA
Year: 1959
Production Company: Cascade Picture Inc.

Philips, 'Light'
Advertiser: Philips A/S
Product: Philips
Entrant Company: Gutenberghus Reklame Film
Country: DENMARK
Year: 1960
Director: Jens Henriksen

Chevrolet, 'Magic Ride' (cinema)
Advertiser: General Motors
Product: Automobile Chevrolet
Entrant Company: Campbell-Ewald Company
Country: FRANCE
Year: 1961
Production Company: Cinema et Publicite - Arco Film Productions Inc.
Director: Bernard Lemoine

Schweppes, 'Gardening Advice' (TV)
Advertiser: Schweppes Ltd
Product: Schweppes Tomato Juice
Entrant Company: Clifford Bloxham & Partners Ltd
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1961
Media: Film Lions
Award: Grand Prix
Production Company: Ango-Scottish Pictures Ltd
Director: David Paltenghi

Johnnie Walker, 'Bashful Glasses' (cinema)
Advertiser: Johnnie Walker
Product: Whisky
Entrant Company: SH Benson
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1962
Director: Bettiol-Bonati-Bettiol

United Brewers, 'Who Says Beer Is A Man's Beverage?' (TV)
Advertiser: United Brewers
Product: Beer
Entrant Company: J Walter Thompson
Country: USA
Year: 1962
Production Company: MPO Videotronics
Director: Charles Dubin

Chevrolet, 'Truck Egg Test' (TV)
Advertiser: Chevrolet Motors Division, General Motors Corporation
Product: Automobiles (Truck)
Entrant Company: Campbell-Ewald Company
Country: USA
Year: 1963
Production Company: TY Thyssen
Director: David Greene

Volumi a Fascicoli Settimanali, 'La Bibbia' (cinema)
Advertiser: Soc.Editori f. lli Fabbri
Product: Volumi a Fascicoli Settimanali
Entrant Company: Gamma Film Sas di Roberto Gavoli
Country: ITALY
Year: 1963
Production Company: Gamma Film Sas di Roberto Gavoli
Director: Roberto Gavoli / GP Beneschi

Alcoa Closures, 'Sounds' (TV)
Advertiser: Aluminium Company of America
Product: Alcoa Closures
Entrant Company: Ketchum, MacLeod & Grove Inc
Country: USA
Year: 1964
Production Company: The Europeans Inc
Director: Dick Roberts
Copywriter: Arthur Ross

Lustucru, La Preuve Par l'Oeuf' (cinema)
Advertiser: Lustucru
Product: Lustucru Pates Alimentaires
Entrant Company: Coudert et Dino
Country: FRANCE
Year: 1964
Production Company: La Comete Production a Surrut
Director e copywriter: J. Asseo

Rohm & Haas, 'Plexiglas' (cinema)
Advertiser: Rohm & Haas Chamische Fabrik
Product: Plexiglas
Entrant Company: Domo-Film
Country: GERMANY
Year: 1965
Director: H E Meyer

Laura Scudders, 'Supermarket' (TV)
Advertiser: Laura Scudders
Product: Laura Scudders Potato Chips
Entrant Company: Doyle Dane Bernbach Inc.
Country: USA
Year: 1965

Production Company: N. Lee Lacy/Associates Ltd
Director: N. Lee Lacy
Copywriter: Mary Ellen Flynn

Kodak, 'Sunrise, Sunset' (TV)
Advertiser: Eastman Kodak Company
Product: Instamatic Camera
Entrant Company: J Walter Thompson
Country: USA
Year: 1966
Production Company: Gerald Schnitzer Productions
Director: Gerald Schnitzer
Copywriter: Kenneth Thoren

Midland Bank, Money Talks' (cinema)
Advertiser: Midland Bank Ltd
Product: Banking Facilities
Entrant Company: Charles Barker & Sons Ltd
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1966
Production Company: Cammel Hudson BrownJohn Associates
Director: Robert BrownJohn
Copywriter: David Cammel

Fleurop Interflora, 'Fleurop' (cinema)
Advertiser: Fleurop Interflora
Product: Trasmissione Omaggi Floreali
Entrant Company: Roma Ads
Country: ITALY
Year: 1967
Production Company: Massimo Saraceni Cinematografica
Director: Enrico Sannia

Burlington Industries, 'Dance' (TV)
Advertiser: Burlington Industries
Product: Clothing Textiles
Entrant Company: Doyle Dane Bernbach Inc.
Country: USA
Year: 1968
Production Company: MPO, New York
Director: Victor Lukens
Copywriter: Carol Sherman / Rick Levine / Herb Strauss
Copywriter: Massimo Saraceni

National Provincial Bank, 'Counting' (cinema)
Advertiser: National Provincial Bank
Product: National Provincial Bank
Entrant Company: Pritchard Wood & Partners
Country: UNITED KINGDOM
Year: 1968
Production Company: N. Lee Lacy Associates
Director: N. Lee Lacy
Copywriter: Brian Mendell/ John Webster

Purina, 'Park Bench' (TV)
Advertiser: Ralston Purina Company
Product: Purina Canned Meats For Dogs
Entrant Company: Gardner Advertising Company
Country: USA
Year: 1968
Production Company: Pacific Commercials
Director: Mack Bing
Copywriters: George Nicks/ Steve Sheldon

United Cereval Palsy Fund, 'Have a Cigar' (TV)
Advertiser: United Cereval Palsy Fund
Product: United Cereval Palsy Fund
Entrant Company: Doyle Dane Bernbach Inc.
Country: USA
Year: 1969
Production Company: Madison Quaid
Director: Dave Larson/Jack Dillon/Phil Worcester
Copywriters: Rudy Perz

Pepsi-Cola, 'Nino' (cinema)
Advertiser: Pepsi-Cola
Product: Pepsi-Cola
Entrant Company: MacDonald Publicidad SRL
Country: ARGENTINA
Year: 1969
Production Company: Smith Producciones SRL
Director: Ricardo Becher
Copywriters: Peter Webster

Festival de SAWA / Cannes Lions

2011-03-16T14:15:00.000-07:00

O Festival de Publicidade de Cannes (em inglês Cannes Lions International Advertising Festival) foi criado pela SAWA (Screen Advertising Worlds Agencies). O Festival de Sawa (sediado em Veneza) e é realizado na cidade de Cannes, na Riviera Francesa. Foi criado em 1953, e se tornou o mais importante prêmio da publicidade mundial. Geralmente é realizado no mês de junho.

Tradicionalmente, teve uma única categoria (Filmes), até que no início da década de 90 começaram a surgir novas categorias. Os prêmios são dividos em Grand Prix, Leão de Ouro, Leão de Prata e Leão de Bronze. Cada categoria tem um chefe de júri, e o júri de cada categoria é composto por publicitários de vários países escolhidos, sendo estes países os que tem maior participação em inscrição de peças no festival. Em 2005, foi criado o Titanium Lions, categoria criada para premiar as idéias mais inovadoras e audaciosas em comunicação. Em 2006, a novidades são: a nova categoria, Promo Lions, e a separação da categoria Impressa da categoria Outdoor. O Brasil se tornou um dos países mais premiados no Festival, junto com os Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha, França e Espanha. Outros países importantes, tratando-se de premiação, são Itália, Portugal, Suécia, Argentina, Japão, entre outros.

O Brasil participou pela primeira vez em 1971, o primeiro leão de ouro da publicidade brasileira veio em 1974, com o filme Homem com mais de quarenta anos, criado por Washington Olivetto e Francesc Petit, pela agência DPZ, para o Conselho Nacional de Propaganda. Desde então, o Brasil tem ganhado cada vez mais prêmios e se tornado destaque, como é o caso de agências como DM9DDB e F/Nazca Saatchi & Saatchi, eleitas melhores agências do mundo no festival. Na categoria Young Creatives, o primeiro leão de ouro foi ganho em 2001 pela dupla Guga Ketzer e Marco Aurélio Monteiro. Na última edição (2005), o Brasil foi terceiro país que mais inscreveu peças no festival (atrás de Estados Unidos e Alemanha, e na frente de Inglaterra e Espanha).

Em 2006, o Brasil conquistou três Leões de Bronze, entretanto, um deles foi devolvido pela Lew Lara 15 dias após o término do Festival de Cannes. Se considerarmos esse fato, a perfomance brasileira em 2007 é semelhante a do ano passado, porém, naquele em 2006 tivemos 18 peças entre as finalistas, contra 10 desta edição.

Somando todas as áreas do festival, o Brasil ganhou mais 28 Leões em 2007, fechando sua participação no Palais des Festivals com seis Leões de Ouro, quatro de Prata e 20 de Bronze, performance melhor que a do ano passado, quando o País conquistou 28 Leões, sendo cinco de Ouro, sete de Prata e 15 de Bronze.

Para a elaboração dos rankings aqui publicados adotamos dois critérios: ranking por GP e leões de ouro e um segundo ranking considerando todos os leões conquistados. Para efeitos de ordem adotamos o critério olímpico.
Ranking de excelência criativa/Grand-Prix e Ouros
Agência GP Ouro Total
DM9/DM9DDB 4 19 23
Almap/BBDO 1 22 23
F-Nazca 1 10 11
DPZ 0 15 15
Ogilvy/Ogilvy Interactive 0 08 08
W-GGK//W-Brazil 0 07 07
Standard 0 05 05
Publicis 0 05 05
FIscher & Justus/Fischer America 0 04 04
MPM 0 04 04
Neogama 0 04 04
Agência Click 1 02 03
McCann 0 03 03
Young & Rubicam 0 03 03
JWT 0 02 02
Salem 0 02 02
Thunderhouse 0 02 02
Salles/Salles Darcy 0 02 02
LewLara/TBWA 0 02 02

Obs:
1.Conquistaram um leão de ouro as agências: Umuarama, SSC&B Lintas, Denver, DM9/Bahia (Duda Mendonça), Adag, Contemporânea, Deck, Norton, D+W, Carillo Pastore, Pronom, Giovanni FCB, Prisma, Loducca, LiveAd, Tequila-Br. e Euro RSCG.
2. Este ranking inclui também os Grand-Prix de Agências do Ano
3. Apenas 36 agências brasileiras obtiveram GP e (ou) leões de ouro neste Festival nos 37 anos de participação no evento.
4. Ao todo o Brasil conquistou 08 Grand-Prix (04 de Agência do Ano) e 121 leões dourados.

Ranking Geral. GP e todos os leões
Agência GP Ouro Prata Bronze Prêmios
DM9/DM9DDB 04 19 24 33 80
Almap/AlmapBBDO 01 22 34 44 101
F-Nazca 01 10 07 17 35
DPZ 00 15 11 11 37
Ogilvy/Ogilvy Interactive 00 08 07 06 21
W-GGK/W-Brazil 00 07 05 08 20
Publicis/Publicis Salles 00 05 02 04 11
Fischer & Justus/Fischer América 00 04 06 11 21
MPM 00 04 03 07 14
Neogama 00 04 01 00 05
Young & Rubican 00 03 14 12 29
McCann 00 03 04 06 13
Agência Click 01 02 03 13 18
JWT 00 02 05 08 15
Salles/Salles Darcy 00 02 01 07 10
Salem 00 02 01 01 04
Thunderhouse 00 02 00 00 02
Euro RSCG 00 01 01 06 08
Leo Burnett 00 01 03 08 12
Loducca 00 01 04 05 10
Giovanni FCB 00 01 03 01 05
Lew Lara 00 01 01 05 07
Contemporânea 00 01 01 04 06
Tequila-Br 00 01 01 03 05
Carillo Pastore 00 01 00 01 02
Denison 00 01 01 01 03
DM9/Bahia 00 01 01 01 03
Lintas/SSCB Lintas 00 01 01 01 03
Norton 00 01 01 00 02

Relação de outras agências premiadas não incluidas neste ranking geral: África, Artplan, Umuarama, Denver, Adag, Deck, D+W, Pronom, Prisma, Grottera, Onestop, Onmedia, Upper, Cápsula/TBWA, Age, Aol Brasil, OPM, EugênioDDB, Loo, Virtual Net. Rapp Digital, Duda Mendonça, Fabra Quintero, Master, Lov-A Nova Geração, MCR Records, Matos Grey, Santa Clara,Talent, Gringo, Wunderman, Indústria Nacional e Diálogo, Bullet, J. Ribeiro Mihanovich, Hot Shop, Lince, P.A Nascimento, Lage Dammann, Esquire, Proeme, Espiral, Mendes, Gang, Publicitá, CBBA, GGK, Sym, Up Propaganda, Oana, SLBB, Better, V&S, DW, Upgrade, Bates, Sinc, LiveAd,Sun MRM, New Content, Ponto de Criação, Indústria Nacional/Diálogo, Tatil Design

Fontes para a elaboração deste ranking: Promocine, Asteriscos (Diário Popular), Propmark, Meio & Mensagem e O Estado de S.Paulo.

A partir da edição de 2006, concorre nove categorias:
Filmes
Mídia Impressa
Mídia Outdoor
Lions Direct (Marketing direto)
Media Lions (Mídia)
Internet
Rádio
Titanium Lions
Promo Lions (Promoção de Vendas)

Categoria Especial:
Young Creatives (destinada a jovens talentos da propaganda)

Marketing de guerrilha

2010-10-16T21:22:00.000-07:00

O termo é oriundo da guerrilha bélica, ou seja, é um tipo de guerra não convencional no qual o principal estratagema é a ocultação e extrema mobilidade dos combatentes. Em geral, táticas de guerrilha são usadas por uma parte mais fraca contra uma mais forte. Se por um lado os guerrilheiros muitas vezes carecem de equipamento e treinamento militar adequados, por outro contam com a ajuda de populações que os defendem e com ataques-surpresa ao inimigo, sem necessidade de manter uma linha de frente. O conhecimento do terreno de combate é um fator “ferramenta ou arma” na guerrilha. A Guerra do Vietnã é um exemplo no qual o exército americano acabou vencido pela guerrilha vietnamita, embora aquele conflito tenha outros fatores e características próprios.

No Marketing de Guerrilha, os termos 'bélicos' são traduzidos da seguinte forma:

Pequenos grupos constituídos ilegalmente - Energia em vez de dinheiro (não é preciso um mega orçamento para fazer sua marca ser vista, basta trabalhar com posicionamento e ferramentas de guerrilha de forma consistente)

Desobediência às normas estabelecidas nas convenções - Métodos não -convencionais (no Marketing de guerrilha não se utiliza mídia regular/eventos tradicionais que consomem a maior parte da verba de marketing)

Extrema mobilidade - Resposta rápida ao mercado (sem grandes produções, pode-se implementar uma ação em poucos dias ou horas).

Conhecimento do campo de batalha - Conhecimento do público-alvo (fundamental para um "ataque" preciso)

Grande capacidade de atacar de surpresa - Ações surpreendentes (chamar atenção da imprensa e do público-alvo para que todos comentem)

No programa Vida Loca Show, do canal MultiShow, Fernando Muylaert vai atrás do conceito de Marketing de Guerrilha para alavancar a sua audiência. Filmado na Espalhe, primeira agência de marketing de guerrilha do Brasil.

Por princípio, as ferramentas de Marketing de Guerrilha são utilizadas por empresas menores com o objetivo de combater grandes concorrentes ou simplesmente sobreviverem. O Marketing de Guerrilha, como descrito por Jay Conrad Levinson no seu livro Guerrilha Marketing de 1982, utiliza-se de maneiras não convencionais para executar suas atividades de marketing e com orçamentos “apertados”. Levinson diz que pequenas empresas empreendedoras são diferentes de empresas grandes. Ele menciona um artigo da Harvard Business Review de Welsh e White que diz que pequenos negócios não são versões menores de um negócio grande. Por causa da falta de recursos dos pequenos negócios, estes precisam utilizar diferentes tipos de estratégias de marketing e táticas. Porém, na atual sociedade saturada de comunicação, grandes empresas começam a utilizar o Marketing de Guerrilha em seu mix de marketing para atingirem os corações e mentes de seus públicos-alvo e trazerem atitude para suas marcas.

Sorria espontânea e genuinamente.

As meninas do iPorn fazendo sua entrada triunfal na abertura oficial do evento WWDC 09 no Moscone West Convention Center em San Francisco CA.

Divida com os outros.

Ajude os necessitados.

Mantenha seu espírito jovem.

Se relacione com ricos, pobres, bonitos e feios

Sob pressão, mantenha-se calmo!

Para a nossa realidade da comunicação, a guerra é pela atenção dos consumidores cada vez mais saturados de informação. Para lutar nesta guerra, as agências de propaganda contam com enormes verbas de mídia, a parte tida como mais nobre e importante do orçamento de marketing. As agências de promoções e marketing direto fazem a parte mais tática, com grandes verbas para imprimir papel e mandar pelo correio ou distribuir nas blitz de baladas, eventos grandes ou de relacionamento. Os guerrilheiros (Fan), do outro lado, precisam passar para frente a mensagem dos seus clientes, por conceito, sem mídia paga, sem imprimir um milhão de malas diretas, sem fazer um evento no Ibirapuera. As armas de guerrilha são o boca-a-boca e a mídia espontânea. No marketing de guerrilha, o objetivo não é simplesmente informar. É fazer com que quem recebe a mensagem tenha vontade de passá-la pra frente. Seja numa mesa de bar, seja, no caso do jornalista, numa página de jornal, na revista, na tevê, no rádio.

Use seu humor para aliviar o stress.

Neste sentido, a Internet facilitou muito a vida dos guerrilheiros de marketing. Ficou muito mais fácil para o consumidor passar uma mensagem para frente. E com os blogs e redes sociais, a mídia nunca foi tão espontânea. E as ferramentas para fazer isso acontecer, entre outras, são o viralzinho, o blog corporativo, o filmete no Youtube e a interação nas outras redes sociais, a ação C.G.C. (Consumer Generated Content) e a ação invisível (sem assinatura / marca). Mas fazer um “viralzinho”, um blog, usar o Youtube e outras redes sociais, fazer uma ação C.G.C. e uma ação invisível não necessariamente implica em fazer marketing de guerrilha. A ação só será de guerrilha se for pensada com o objetivo de potencializá-la com boca-a-boca e mídia espontânea.

Perdoe aos que te incomodam.

Exemplo a ação feita pela marca Doritos no SuperBowl – sonho de consumo de 4 entre 5 profissionais do marketing. O campeonato tem o espaço publicitário mais caro do mundo. Se a empresa pedisse simplesmente sua agência para criar um comercial e veicular, a mensagem terminaria ali na veiculação dos intervalos do SuperBowl e ponto. Mas eles conceberam a campanha com base em guerrilha. Montaram um concurso de conteúdo gerado pelo consumidor (CGC) e colocou o melhor no ar no SuperBowl. Resultado, além do momento do jogo, do intervalo comercial. Gerou boca a boca e mídia espontânea, pelo ineditismo e inusitado – A mensagem “A Doritos comprou um espaço de 2,6 milhões de dólares na tevê e veiculou o comercial de um consumidor, de um João Ninguém, produzido com 12,79 dólares” foi repercutida na imprensa, blogs, redes sociais, nas mesas de bar nos Estados Unidos e no mundo.

Questione - A Doritos investiu milhões e guerrilha é para ser com pouco dinheiro!

Resposta - Sim e não, guerrilha é potencializar os recursos, no exemplo, os recursos eram fartos, mas poderia ter sido subutilizado. Com guerrilha multiplicou a repercussão, integrou a guerrilha com outras ferramentas de marketing e gerou um case. O mesmo raciocínio pode ser usado com recursos financeiros mais restritos. Pensamento de guerrilha = recurso potencializado.

Tenha alguns amigos em quem confiar.

A lição que fica é que não importa em qual área do marketing você está, se quiser fazer guerrilha autenticamente deve deixar de lado a forma de pensar tradicional e utilizar a criatividade de guerrilha. Aí sim vão poder dizer que estão fazendo marketing de guerrilha seja na agência de propaganda, seja na de marketing direto, seja na genuína agência de marketing de guerrilha.

Verbalizando - Estratégia e Tática no Marketing, Comunicação e Publicidade em resultado:
* Otimização
* Potencialização
* Eficiência
* Guerrilha (Ação)

Coopere e consiga as melhores recompensas.

O que é "indie"?

O termo vem da contração de "independent" e não define propriamente um tipo de som, mas uma atitude. Essa atitude geralmente se caracteriza por tocar sua carreira "independente" da verba e das vontades das empresas, dos grandes veículos de mídia e da “massa” público. Nem sempre isso significa uma recusa a fazer sucesso e muito menos ganhar dinheiro, mas simplesmente o desejo de manter a integridade artística e se divertir mais - seguir cartilhas mercadológicas na arte frequentemente acaba com a diversão. Historicamente, podemos dizer que o indie tem relação direta com o punk, mas foi nos anos 90 com a explosão do Nirvana que o termo ganhou - curiosamente - popularidade. O Nirvana veio do meio "indie" e debancou das paradas pesos pesados da indústria do entretenimento (como Michael Jackson) sem grandes elaborações marqueteiras que costuma caracterizar os primeiros lugares.

Valorize cada momento com quem você ama

Mantenha em alta sua confiança e auto-estima.

Gustavo Mini - editor do blog Conector, guitarrista da banda Walverdes e Coordenador de Conexões na Escala. Em 1993, aos 19 anos de idade, iniciou duas atividades fundamentais: a publicidade e o rock independente. Como publicitário, trabalhou em pequenas, médias e grandes agências de Porto Alegre, atendendo todo tipo e tamanho de clientes regionais e nacionais: do Ministério da Saúde ao Albergue João Paulo II para crianças carentes. Do Grupo RBS (a Globo do sul) à Universidade do Vale dos Sinos. Da Grendene (indústria que vende milhões e milhões de sandálias de plástico com o auxílio de celebridades) ao Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Campanha eleitoral do PT, comerciais de carro, anúncios de moda, spots de rádio para uísque de segunda linha, quase tudo já passou pela minha mão.

gustavomini@gmail.com
Respeite as diferenças.

Como parte do meio “indie” brasileiro, venho tocando com os Walverdes desde 93. Ao longo desses 14 anos, lançamos 5 CDs, aparecemos em reportagens de rádio, jornal, tv e, principalmente na internet. Viajando por todo o país com um show muito elogiado pela intensidade e pela crueza e assim conseguimos nos tornar um dos nomes mas respeitados do rock nacional. Mas como é que você nunca ouviu falar da gente? Como é que a sua tia não faz a menor idéia de que temos toda essa marra? Aí está o grande ponto: o mundo mudou nos últimos anos e é possível ser relevante e consistente sem ganhar milhões de dinheiro e andar de limousine pra cima e pra baixo.

Especialmente no setor de entretenimento, a internet virou o jogo e agora não são mais os grandes players que dão as cartas. Não precisa acreditar em mim, reles publicitário indie. Leia a revista Exame. Essa nova lógica (bizarra para quem só sabe enxergar números e gráficos) me fez viajar por todo o Brasil e tocar em lugares interessantes, conhecer pessoas incríveis e acompanhar de perto a radical mudança que os hábitos de entretenimento e consumo sofreram nos últimos dez anos. Tudo isso com um grau de veracidade e uma vibração que não se vê em nenhum relatório de pesquisa. Reforço o lance de indie: eu vou falar muito a respeito de integridade e paixão por música, mas isso não tem nada a ver com não gostar de ser pago justamente, muito antes pelo contrário. Sem essa de querer contratar banda ou curadoria por merreca. A cena indie, que começou catando moedas na rua, hoje gera emprego e divisas em várias cidades.

Vez ou outra, permita-se quebrar as regra.

O mainstream teoriza. O independente bota pra funcionar.Mobilidade, cultura de nicho, produção de conteúdo por parte do consumidor, redes sociais. Longtail, cluetrain e snack culture. Enquanto os especialistas observam, discutem, analisam, formatam, encaixotam, milhares de jovens brasileiros estão vivendo e praticando naturalmente tudo isso que as grandes marcas buscam para si. Devido à maneira como essas pessoas estão estruturadas, ainda é impossível medir com exatidão o tamanho e o alcance dessa rede. Mas as evidências deixam cada vez mais claro que existe “algo” acontecendo. Um “algo” que apesar de indefinido, exerce hoje uma grande influência no negócio do entretenimento enquanto experimenta modos de trabalho inovadores e que desafiam a lógica do mercado mesmo sem negá-lo. Goiânia Rock City? Como explicar que Goiânia, uma cidade com cultura pop totalmente baseada na música sertaneja e no estilo de vida rural de repente seja reconhecida nacionalmente por críticos e músicos como um dos pólos do Rock no País? Não estamos falando de Porto Alegre, São Paulo, Rio de Janeiro ou Brasília, cidades com uma pré-história roqueira entranhada na sua cultura urbana, mas da terra que nos deu os Dois Filhos de Francisco. Pois Goiânia, de capital sertaneja, começou a ser apontada nos últimos anos como uma espécie de capital do rock independente graças à atuação de festivais, selos e bandas independentes.

Tudo isso sem um plano de marketing megalomaníaco, verbas astronômicas, planejamentos estratégicos mirabolantes ou frias pesquisas de comportamento. Tudo isso simplesmente porque as pessoas que construíram essa imagem pensam e agem como o consumidor em vez de tentar emular seu comportamento. Quantas empresas não gostariam de ser protagonistas de uma história dessas? Muitas investem milhões em ações parecidas e não conseguem resultado algum.

Surf a Internet por prazer.

Cuiabá, Recife, Natal e por aí vai. Isso não está acontecendo somente em Goiânia. Festivais, selos e bandas independentes estão construindo um circuito que está cobrindo todo o Brasil com eventos e lançamentos culturais em cidades totalmente ignoradas nos cadernos culturais do eixo Rio-SP. Que tal participar ir até Cuiabá (MT) assistir ao ótimo folk do Vanguart ou ao stoner-rock do Fuzzly no Festival Calango, que já recebeu 3 mil pessoas sem ter uma atração pop conhecida em uma de suas noites? Ou quem sabe ir até o Acre conferir no Festival Varadouro o som do Los Poronga, produzido pelo guitarrista da oitentista Plebe Rude? Você ainda pode, na volta, passar pelo festival Mada ou o Do Sol em Natal, no Aumenta que é Rock em João Pessoa, Abril Pro Rock em Recife, Goiânia Noise em Goiânia, porão do Rock em Brasília, e isso é só o começo da tour.

Os festivais independente são uma espécie de Orkut ao vivo. Lá, bandas, público, produtores e jornalistas se encontram e conversam no mesmo nível. A circulação de informação qualificada é altíssma, pois são pessoas apaixonadas, altamente informadas no que está acontecendo na cultura pop mundial. A venda e a troca de CDs, camisetas, acessórios e revistas é freqüente, mas a troca de informação pesada acontece da maneira mais tradicional e eficiente que existe: de pé na platéia ou no backstage batendo papo com uma cerveja na mão. Artistas de vendagem expressiva como Pitty e CPM 22 vieram desse meio. Ralaram anos no circuito independente formando uma base de público sólida e fiel que garantiu a sustentação da sua carreira antes de estourar.

Diferente de muitos artistas “fabricados” pelos hoje capengas departamentos de marketing de gravadora, eles chegam ao mercado mainstream com mais consistência e uma base de fãs já altamente fidelizada pelo contato direto nos festivais, nos shows e pela internet. Isso garante à gravadora uma vida útil do artista como produto muito maior do que os artistas “fabricados” - que nunca se sabe se vão durar 6 meses ou 6 dias.

Qual é o segredo desses malucos? Como pessoas que não estudaram marketing conseguem criar e movimentar uma máquina de entretenimento que, se não é considerável em termos quantitativos, com certeza está ajudando a mudar a cara da música no país e oferecendo uma nova perspectiva para um mercado em transformação? Como fazer, sem muitos recursos, um festival de 3 dias com seis mil pessoas assistindo mais de 30 bandas que não tocam nas rádios nem na televisão mas que tem suas músicas cantadas pela platéia nos shows? Como mudar na mídia especializada, a mais pentelha de todas, a imagem de uma cidade?

A fórmula do sucesso é...

Não existe uma fórmula. Pra você ter uma visão mais ampla e mais interessante da sua atividade. Sem precisar falar em lucros ou trabalhar dentro de planejamentos rígidos, toda experimentação é mais que bem-vinda. É natural, é normal, é questão de sobrevivência. E é divertido. Isso explica o lançamento e sucesso de artigos impensáveis do ponto de vista lógico-comercial como compactos de vinil ou festivais em Goiânia. Dessa maneira, a cultura independente está livre para reinventar novas formas de interação e comércio e para dar certo. Muitas vezes dá certo porque ninguém sabe que poderia dar errado.

Corra riscos calculados.

O mercado costuma viver tão imerso em números que esquece que ninguém no fundo está falando de dinheiro. Mesmo multibilionários dificilmente estão obcecados unicamente em grana. Pessoas como Bill Gates e Rupert Murdoch são apaixonados tanto por poder quanto pelas áreas onde atuam. Se eles gostassem só de dinheiro, já teriam se aposentado há horas. Na cultura independente, da mesma forma, dinheiro é importante porque é o que faz as coisas acontecerem. Mas não é o elemento preponderante. Se fosse, uma boa parte do povo envolvido teria escolhido outra profissão rapidinho. O que une as pessoas são as paixões.No rock independente, como em outros nichos, as pessoas investem todas suas economias, sua energia, viajam, atravessam estados, passam desconforto por recompensas não-comerciais. estar ciente disso é fundamental para construção e gerenciamento de conteúdo de marca sob pena de você começar a tomar decisões comerciais quando o assunto em questão é absolutamente passional. Às vezes a melhor maneira de ganhar dinheiro é não pensar em dinheiro. Essa é a regra mais simples e a mais desrespeitada: entregar essencialmente o que de fato tem relevância na vida do público e na linha histórica do nicho em que você está entrando.

As pessoas se conectam mais profundamente em torno de conteúdos que trazem verdades. Em um mundo cada vez mais pasteurizado, isso é um produto de alto valor. Muitas marcas tem projetos de pouco impacto porque atrelam seus projetos a conteúdos muito passageiros ou de importância rala, o que dá pouca profundidade à experiência dos consumidores. Se você não entende nada de um nicho específico, não fique tentando fingir que é da turma. Admita que você não é da turma e contrate urgente alguém da turma pra ajudar sua marca a não passar fiasco. Pague bem essa pessoa (muitas vezes chamados de curadores) e, acima de tudo, faça o que ela está dizendo. Os festivais independentes também entram em ressonância com a necessidade que as pessoas estão tendo em encontrar manifestações concretas e reais face à crescente digitalização do conteúdo que produzem e consomem. Na mesma medida em que nossas músicas, filmes e fotos são armazenadas em frios discos rígidos ou CDs regraváveis, cada vez mais precisamos de experiências e sensações do mundo real. Quanto mais músicas trocamos por computador, quanto mais ringtones baixamos para os nossos celulares, mais shows queremos ver e com mais pessoas queremos falar. Robert Klanten, na introdução do livro Hidden Track – How Visual Culture is Going Places, nota isso na área do design gráfico, mas podemos claramente ver essa tendência se espalhando por todas as áreas do comportamento humano. E não seria diferente com a publicidade. Cada vez mais as marcas estão em busca de ações no mundo “real”, fugindo das páginas de revista e dos comerciais de 30 segundos não apenas porque é uma tendência da publicidade, mas porque é uma tendência de comportamento.

Sim, as comunidades virtuais são um assombro, os mecanismos de mensagem instantânea e os torpedos trouxeram novas formas de relacionamento e de linguagem. Mas diferente de todas as previsões yuppies dos anos 80 e por mais que a violência urbana se alastre, não estamos vivendo uma fase tão radical de cocooning, nos trancando dentro de casa.Todos esses pontos parecem óbvios. Em de fato, são ridiculamente óbvios. O problema é que estamos vivendo numa época em que a busca do diferente e do impactante faz as pessoas esquecerem de fazer bem o óbvio. Se apaixonar por um assunto, viver em torno dele, trocar idéias sobre esse assunto com outras pessoas apaixonadas – e de preferência pessoalmente. São coisas óbvias, mas que nunca deixam de ser importantes porque são elas que nos fazem sentir vivos. E querer sentir isso não é exclusividade de um segmento, de um tipo de consumidor ou de uma marca específica. É um desejo simplesmente humano.

E compreenda " Dinheiro não é tudo"

Espalhe... marketing de Guerrilha

2010-10-16T20:41:00.000-07:00

www.espalhe.inf.br

Em tempos de economia global, com mercados altamente competitivos, as empresas estão mais conscientes dos seus orçamentos e, muitas vezes, o primeiro plano a ser revisto é o de Comunicação e Marketing. Mas o mercado não pára e a competição continua acirrada. É a hora de utilizarmos a criatividade para conquistar os consumidores. Com custos mais atraentes do que a mídia convencional e resultados mais marcantes, o marketing de guerrilha surge como a solução para a construção de marcas vencedoras.

Como a primeira agência especializada em marketing de guerrilha no Brasil, Espalhe nasceu da convicção de que, apesar das vantagens competitivas das grandes corporações, nem sempre são elas que vão chegar primeiro. Muitas vezes o mais veloz bate o mais forte. Esta postura vencedora é a essência das táticas de guerrilha que Espalhe defende.

I'm not a consumer I'm a human being. Target me and I'll fight back.
I don't think about campaigns I think about seduction. Make love not war.
Floyd Hayes

Apesar de ser conhecido, o marketing de guerrilha ainda é uma ferramenta pouco utilizada pelas empresas no País, ao contrário do que ocorre no exterior. Na Inglaterra, na Holanda e nos Estados Unidos, as ações de guerrilha são recorrentes nos planejamentos das pequenas e médias empresas há muitos anos. Mais recentemente, essa arma foi descoberta também por grandes corporações, como Nike e IBM, que buscam se diferenciar no mundo super competitivo.

Além do custo mais baixo do que um comercial de televisão ou anúncio em revistas, o marketing de guerrilha tem outras vantagens. Seu resultado é imediato, gerando muitas vezes repercussão na mídia não-paga devido ao ineditismo. Outro diferencial é que as ações promovem o corpo-a-corpo com o consumidor, na rua, saindo do mundo etéreo da televisão e materializando-se em sua frente. Como conseqüência, há uma maior identificação com a marca, aumento do consumo e do faturamento.

Em um mercado congestionado, em que milhares de produtos gritam pela atenção do consumidor, a estratégia de Espalhe é fazer um barulho diferente. Se você quer ATITUDE para a sua marca.

Espalhe trabalha a comunicação na rua. Guerrilha onde o seu público está. Irreverente, inteligente e com um estilo engajador. Só a mídia de rua possui esses atributos. E, por isso, só ela passa credibilidade instântanea para quem a vê.

A rua é um espaço democrático, usado por artistas, políticos e marcas jovens. É grátis, é nossa. Se você quer colocar a sua cara na rua, siga os passos abaixo e comece a sua própria campanha de marketing de guerrilha. Se você é uma empresa e quer pegar emprestada a atidude da comunicação guerrilheira.

Tudo para você entrar de cabeça no conceito de guerrilha e conhecer as as ferramentas para dar atitude para a sua marca: Adesivos - Ambiente - Ambush marketing - Aniversários - Anúncio classificados - Artigos em publicações - Assessoria de imprensa - Baladas - Banners - Boca-a-boca - Blitz - Blog - Cadastramento - Camiseta com mensagem -Campeonatos - Canal 0800 - Carreata - Carro de som - Cartão de visitas - Cartão postal em decks - Cartazes - Cinema - Classificados - Clubes - Colunas em publicações - Corpo-a-corpo - Criar demanda - Cross Merchandising - Demonstradoras - Dia, semana, mês - Discursos - Display de janela - Dublês - Emails - Empenas - Envolver comunidades - Espera de telefone - Esportes radicais - Estande - Eventos especiais - Fã clubes - Fax-on-demand - Festas de imprensa - Filipetas - Fóruns online - Galhardetes - Gifts - Grafite - Hot lines - Hot sites - Identidade - Iniciativas ambientais - Infláveis - Instrumentos de busca na web - Jogos e concursos - Lambe-lambe - Leaflets - Logo - Lugares da moda - Mailing list - Marketing direto - Marketing plan - Media training - Monumentos - Networking - Newsletter - O maior/menor do mundo - Online marketing - Outdoor - Páginas amarelas - Papelaria - Patrocínio - Personagens - Performance - Permission marketing - Personalidades - Pesquisa - Ponto de venda - Posicionamento- Press trip - Professional marketing - Projeções em lugares públicos - Promoções - Quadrinhos - Quiosques - Relações públicas - Release - Reprints e blow-ups - Seção de cartas - Samplings - Seminários e clínicas grátis - Shows - Sósias - Spots de rádio - Stencil -Take one -Teasers -Teatro de rua- Telegrama falado - Telemarketing -Testemunhais -Torcida organizada - Universidades, invasão - Veículos fantasiados - Viral marketing.

Artigo do Gustavo Fortes, diretor de planejamento e criação da Espalhe, publicado no especial Internet - Publicidade 2.0 - do Meio e Mensagem da semana passada:

Marketing de Guerrilha está na moda. Todo mundo quer fazer um viralzinho, quer ter um blog corporativo, quer colocar um filminho no Youtube, fazer uma ação de C.G.C. (consumer generated content) e alguns até, mais ousados, querem fazer uma ação invisível, ou seja, sem assinatura da empresa. Que loucura! De olho na onda, algumas agências de propaganda, promocionais e de marketing direto estão montando áreas de guerrilha só para fazer este tipo de ação.

Para nós, profissionais de Marketing de Guerrilha, que sobrevivemos pensando guerrilha, isto é ótimo. Mostra que existe uma demanda potencial enorme pelo nosso negócio. Para nós, evangelizadores desta modalidade de Marketing, que estamos há alguns anos convencendo clientes a usarem estas ferramentas e apresentando o conceito por trás delas, isto é um pouco frustrante.

Pois vendo algumas ações que estão pipocando por aí sendo chamadas de marketing de guerrilha, fica evidente que a grande maioria ainda não entendeu do que se trata. Voltando para a nossa realidade da comunicação, a guerra é pela atenção dos consumidores cada vez mais saturados de informação.

Para lutar nesta guerra, as agências de propaganda contam com enormes verbas de mídia, a parte tida como mais nobre e importante do orçamento de marketing. As agências de promoções e marketing direto fazem a parte mais tática, com grandes verbas para imprimir papel e mandar pelo correio ou distribuir nas blitzen de bares e para fazer eventos grandes ou de relacionamento.

Na guerrilha bélica, estas agências seriam os Estados Unidos. Os guerrilheiros, do outro lado, precisam passar pra frente a mensagem dos seus clientes, por conceito, sem mídia paga, sem imprimir um milhão de malas diretas, sem fazer um evento no Ibirapuera.

As armas de guerrilha são o boca-a-boca e a mídia espontânea. No marketing de guerrilha, o objetivo não é simplesmente informar. É fazer com que quem recebe a mensagem tenha vontade de passá-la pra frente. Seja numa mesa de bar, seja, no caso do jornalista, numa página de jornal, na revista, na tevê, no rádio. Neste sentido, a Internet facilitou muito a vida dos guerrilheiros de marketing. Ficou muito mais fácil para o consumidor passar uma mensagem para frente. E com os blogs e redes sociais, a mídia nunca foi tão espontânea. E as ferramentas para fazer isso acontecer, entre outras, são o viralzinho, o blog corporativo, o filmete no Youtube e a interação nas outras redes sociais, a ação C.G.C. e a ação invisível.

Mas fazer um “viralzinho”, um blog, usar o Youtube e outras redes sociais, fazer uma ação C.G.C. e um ação invisível não necessariamente implica em fazer marketing de guerrilha. A ação só será de guerrilha se for pensada com o objetivo de potencializá-la com boca-a-boca e mídia espontânea.

Mercado publicitário avalia adoção de novas regras de remuneração

2010-10-16T20:03:00.000-07:00

Márcio Santoro, vice-presidente da gência Africa, adota modelo que evita ficar com o caixa vazio ao longo do ano

Agências de publicidade, anunciantes e veículos de comunicação discutem novas regras de remuneração, diferentes daquelas estabelecidas por eles há dez anos no Conselho Executivo de Normas-Padrão (Cenp). E a discussão, que inclui a prática de pagar as agências conforme o desempenho do produto anunciado no varejo, será acelerada a partir de fevereiro.

A meta, segundo Petrônio Corrêa, presidente do Cenp, é concluir as negociações dentro de três meses.

A avaliação de modelos de remuneração variável - adotados por agências do porte de DraftFCB, McCann Erickson e Africa e por empresas que figuram no topo dos rankings de maiores anunciantes do país, como AmBev, Itaú, Philips e Schincariol - está sendo feita desde agosto no Cenp.

As reuniões, que eram mensais, passarão a semanais dentro de dez dias. "Desde que se respeitem as normas-padrão, não vemos problemas com a prática. Mas é preciso discutir estas e outras questões porque há regras no mercado e elas têm de ser cumpridas", diz Corrêa.

Não passar a idéia de que se esteja atropelando as regras do Cenp, que estabelece o pagamento à agência com um percentual em relação ao valor investido pelo anunciante, é uma preocupação real nas agências de publicidade. As que adotam a remuneração variável são enfáticas em destacar que a prática não substitui as normas do Cenp. "O Cenp determina a remuneração sobre o total investido em mídia mas, nem sempre a propaganda é a melhor solução para um cliente. Por outro lado, temos que manter nossas equipes e isso exige fluxo de caixa", afirma Márcio Santoro, vice-presidente da agência Africa.

A agência, que faz parte do grupo ABC (ex-Ypy), adotou um modelo engenhoso para não deixar o caixa vazio. O ponto de partida do cálculo é o total que o cliente pretende investir em compra de espaço publicitário durante todo o ano. Divide-se esse valor por doze e a agência recebe mensalmente o resultado dessa conta. "Ao final do exercício, fazemos o acerto do que foi a mais ou a menos", diz Santoro. "Com a medida, a Africa não fica dependente do trabalho de mídia e pode manter sua equipe de trabalho sem nenhum sobressalto".

A Africa tem cinco anos de mercado e uma lista de 11 clientes ( Nivea, Vale do Rio Doce, Brahma, Vivo, Mitsubishi, Itaú e Parmalat são alguns deles).

Pelo menos 10% dos 35 clientes da McCann Erickson do Brasil já estão usando algum tipo de fórmula alternativa para remunerar o trabalho da agência, além do modelo básico sobre o valor investido em mídia. Com sede nos Estados Unidos, a agência importou e adaptou ao mercado brasileiro métricas de desempenho para servirem de parâmetro a seus clientes. "Hoje dispomos de uma série de premissas: os resultados econômicos do nosso cliente, sua participação de mercado, a lembrança da marca junto ao consumidor", diz Olga Moroy, executiva-chefe da área financeiro da McCann Erickson do Brasil.

Segundo ela, os percentuais definidos pelo Cenp - que variam de acordo com o total investido pelo anunciante na compra de espaço publicitário - não vão deixar de existir. Até porque, lembra Olga, é este sistema que cobre os custos da agência com a produção de um comercial para a TV, um anúncio para rádio, revistas ou jornais. "Mas quando se adota a remuneração variável está se premiando o resultado excedente, como fazem as grandes empresas ao conceder bônus por desempenho a seus executivos", explica ela.

Embora a fórmula esteja ainda num estágio inicial, já é possível verificar aumento na receita da agência. O próximo passo na McCann será a contratação de um diretor de Retorno sobre o Investimento, que mede a taxa de retorno sobre o capital investido. "É um profissional comum nas agências americanas e no Brasil vai nos ajudar a aprimorar o sistema de remuneração variável".

Mas o modelo de remuneração variável ainda tem um longo caminho a percorrer antes de virar prática comum no mercado brasileiro. De um lado, há uma negociação muito mais delicada entre agências e clientes que passa por abertura de informações estratégicas que nem sempre o anunciante está disposto a mostrar. "A agência tem de ter acesso e acompanhar dados de distribuição, formação de preço, força de vendas, e até política de investimentos de médio e longo prazo do cliente. E nem sempre o cliente quer tamanha intimidade", afirma João Fernando Vassão, sócio-diretor da agência GP7. "Para dar certo, a remuneração variável tem de ser uma política de portas abertas para não gerar frustrações", observa Vassão.

Frustração que alcançou a agência Loducca, também do grupo ABC. Segundo Celso Loducca, presidente da agência, além da remuneração com base nos investimentos do cliente em mídia, o acordo previa um bônus por meta de venda. "Ao final do período, o cliente disse que não tinha alcançado a meta e não recebemos um tostão a mais. Sabe quanto faltou vender para alcançar a tal meta? Uma unidade", recorda Loducca, com ar desconfiado.

Em 2004, no auge da guerra das cervejas, a Schincariol estava animada com os resultados iniciais da campanha "Experimenta", lançada no final de 2003 por sua então agência de publicidade, a Fischer América. A cervejaria queria maximizar os investimentos de R$ 180 milhões que faria em marketing naquele ano, e o plano de maximização contemplou a concessão de um bônus extra para a agência sobre cada ponto percentual conquistado, segundo conta um ex-executivo da cervejaria. "Não deu certo porque o mercado cervejeiro é muito complexo e a medição de participação de mercado era muito deficiente na principal praça da marca Nova Schin, que é o Nordeste", lembra a fonte.

Para Sérgio Guerreiro, sócio da consultoria SPGA, especializada em mercado publicitário, novas formas de remuneração de agências são ainda incipientes no Brasil mas a tendência, diz ele, é de se caminhar rapidamente para modelos mais modernos de negociação. Ele ressalva que é preciso evolução também pelo lado dos anunciantes. "Poucos clientes conhecem realmente os custos de sua agência e sem esse conhecimento é muito difícil pagar o preço justo", afirma Guerreiro. Ele lembra que existem até casos em que o departamento de marketing do anunciante repassa ao seu departamento de compras a estratégica missão de negociar com a agência de publicidade. "O setor de compras entende de parafuso, formulário contínuo e sua principal missão é jogar os preços para baixo. Cuidar de marketing é para quem entende publicidade como estratégico, não como custo".

Turbine sua carreira escrevendo artigos e livros

2010-10-16T19:54:00.000-07:00

A competição no mercado de trabalho, mais acirrada a cada dia que passa, obriga as pessoas a fazer de tudo para se diferenciar. É MBA, pós-graduação, especialização, curso de idioma estrangeiro, treinamento disso e daquilo...

Sem dúvida, adquirir novos conhecimentos e competências é essencial para uma carreira de sucesso, mas ainda não é tudo. É preciso que o profissional saiba colocar-se em evidência, e um recurso muito eficiente para isso é escrever artigos e livros. Até algum tempo atrás, para ter artigos e livros publicados, só mesmo conquistando espaço em editoras ou jornais. Muitos eram os autores interessados em divulgar seus trabalhos, mas poucos eram os escolhidos.

Felizmente, a explosão da internet democratizou o acesso aos meios de comunicação. Hoje, está ao alcance de qualquer profissional ter um site ou blog. Há um grande número de portais sobre as mais diversas áreas do conhecimento, que aceitam de bom grado artigos de colaboradores. Por fim, já nem é preciso ser patrocinado por uma editora: pode-se recorrer à produção independente de livros e publicar pequenas tiragens em bureaus de artes gráficas e impressão.

Como se vê, são muitas as facilidades para publicar trabalhos. Ao fazer isso, você divulga seus conhecimentos e idéias, torna-se mais conhecido e passa a ser percebido como profissional atuante e influente. Você se destaca! Para quem faz carreira em empresas, a exposição nos meios de comunicação cria visibilidade no mercado de trabalho, gerando oportunidades de ascensão profissional; para profissionais autônomos como médicos, advogados, terapeutas ou consultores, ajuda a atrair clientes e negócios.

Agora, se você começa considerar a possibilidade de escrever, fique atento a alguns pontos importantes:

Adequação ao público - Ao escolher o assunto que irá desenvolver, pense no leitor. Que tema é interessante para ele? Qual é a melhor abordagem do tema considerando a realidade e as características do leitor? Qual é a linguagem mais apropriada para falar com ele?

Lógica expositiva - Para cativar a atenção do leitor e facilitar o entendimento, o texto deve logo de início dizer a que veio. Se for informativo, deve começar por uma síntese do assunto e seguir com as informações complementares; se for dissertativo, começar pela tese (ou ponto de vista que se deseja expor) e seguir com argumentos.

Redação correta, clara e objetiva - Certifique-se de que seu texto não tem erros de português e é plenamente compreensível. Um artigo ou livro mal escrito comprometerá sua imagem em vez de promovê-la.

Conteúdo relevante - As pessoas só investem seu tempo em leituras que lhes acrescentem algo. Assim, preocupe-se em fazer textos de conteúdo relevante, consistente e bem fundamentado. Falar de amenidades ou obviedades não levará você a lugar nenhum.

Faça uma experiência: escreva um artigo, divulgue entre pessoas de razoável senso crítico e peça o feedback delas. Conheça seus pontos fortes e aprimore os pontos fracos. Escrever requer prática e às vezes um pouco de persistência, mas vale a pena: é algo que realmente poderá turbinar sua carreira.

Por Regina Giannetti, jornalista, ghost writer e instrutora da Academia do Palestrante.

BI = Business Intelligence

2010-10-16T19:38:00.000-07:00

Os dados de qualquer companhia guardam uma grande quantidade de informações estratégicas que, segundo os analistas, ou ainda não são de conhecimento de pequenas e médias empresas, ou então não são exploradas por elas. As respostas para muitos dos problemas enfrentados por companhias desse porte, assim como o que pode levá-las ao sucesso, estão escondidas em processos "simples" do dia-a-dia, como pedidos dos clientes, pagamentos ou envios de mercadorias realizados no último ano.

É nesse contexto que soluções de BI (Business Intelligence) podem organizar e classificar dados transacionais e históricos, ajudando as empresas a entenderem melhor as necessidades de seus clientes, tornando-se mais competitivas e prósperas. Muitas companhias de pequeno e médio porte já estão começando a descobrir ferramentas de BI e o valor das informações que se pode obter por meio delas, indo muito além das planilhas de Excel.

Os fornecedores de BI já estão atentos a esse movimento de mercado potencial que pode ser conquistado, desenhando soluções específicas para esse segmento sobretudo no que se refere à questão de custos. Construir um grande data warehouse ou investir em um projeto de ampla dimensão não é mais necessário. Abaixo estão alguns itens que pequenas e médias precisam saber sobre BI.

- Nem todos os projetos de BI começam com um investimento elevado.

Muitos executivos de companhias pequenas acreditam que não têm orçamento suficiente para investir em aplicações de BI e que as planilhas Excel são a única opção. Fornecedores de TI, no entanto, começam a oferecer servidores com boa relação custo/benefício já pré-configurados com software de BI, especialmente para atender às necessidades das pequenas e médias companhias. Servidores plug-and-go permitem que empresas desse porte integrem fontes de dados através da rede dentro de aplicações de BI. O servidor plug-in minimiza a necessidade por recursos de TI, acelerando a entrega de soluções e reduzindo custos de manutenção.

- Data warehouses não são essenciais para elaborar um projeto bem sucedido de BI.

Recursos limitados de TI para construir um data warehouse e apresentar um software de BI geralmente fazem com que empresas menores desistam da idéia de implementar um sistema. Enquanto que nas grandes empresas ambos os projetos costumam começar simultaneamente, nas pequenas e médias isso não é necessário. Considerando que sistemas transacionais não contêm fatos históricos, data warehouses se fazem necessários somente para analisar informações passadas e estimar tendências futuras. Empresas menores podem começar usando software de BI e ir construindo Data Marts progressivamente, à medida que o projeto amadurece.

- Pequenas e médias empresas podem tirar mais proveito das informações coletadas que as grandes.

Empresas bilionárias analisam somente cerca de 20% dos dados que coletam e armazenam. Empresas de pequeno e médio porte comprovadamente conseguem atingir um percentual bastante superior, uma vez que a complexidade e quantidade de seus dados também são menores, fazendo com que um projeto de BI leve a resultados concretos em menos tempo.

- Projetos de BI podem gerar receita.

Aplicações de BI dão às companhias a opção de construir relatórios diversos e vender essa informação a parceiros de negócios ou mesmo clientes. Uma companhia de cartão de crédito que processe transações para lojas de varejo, por exemplo, pode consolidar relatórios sobre hábitos de compras dos clientes e revende-los para essas lojas. Uma companhia especializada em contratações de trabalho temporário para outras empresas também pode obter receita por meio de um projeto de BI ao elaborar e vender para seus clientes relatórios que comparem o custo de manter equipes temporárias e fixas em determinados departamentos. Os exemplos nesse caso são os mais variados possíveis.

70% das decisões de compra são tomadas no ponto-de-venda (vídeo: Não-lugar Supermercado)

2010-10-16T19:27:00.000-07:00

Não acreditava que 70% das decisões de compra fossem tomadas no ponto-de-venda. Hoje, eu tenho mais certeza ainda!

O que escrevi naquela época era mais ou menos o seguinte: que bom se fosse simples assim! Concentraríamos 70% dos budgets de comunicação onde as coisas de fato acontecem e pronto.
Os outros 30% distribuiríamos por essas “perfumarias” como propaganda, design de embalagem, marketing direto etc.

Mas, ainda que intuitivamente, sabemos que não é bem assim que as coisas acontecem. A decisão no ponto-de-venda não é um comportamento intempestivo, impulsivo e repentino do consumidor. Essa decisão favorece as marcas que já tiverem feito direitinho sua lição de casa. Essa decisão favorece aquelas marcas que já estiverem no portfólio de preferências do consumidor, antes que ele ponha seus pés na loja.

Se você perguntar ao consumidor quantas vezes ele escova os dentes por dia, ele responderá três. Se você perguntar a ele se há muita propaganda na televisão e nas revistas, ele dirá que sim.

Mas todos nós sabemos que estas são apenas respostas política e socialmente muito corretas e conve-nien-tes. Da mesma forma, responder que eu decido no ponto-de-venda é reconhecer que eu, consumidor, sou soberano nesta tomada de decisão e que nada do que tenha visto antes me influenciou.

Estudos mais ingênuos podem levar a esses resultados perigosamente equivocados. Os resultados de um estudo que acabamos de realizar mostra o oposto! Isto é, os consumidores já chegam nos pontos-de-venda com sua estrutura de preferência por marcas definida. Ninguém se apaixona pelo filho apenas a partir da maternidade. O envolvimento começa muito antes. É mais ou menos assim que acontece com a opção por marcas. Hoje tenho muito mais certeza de que a decisão pela marca no ponto-de-venda não envolve 70% das compras. O que nós fizemos, afinal, para ter esse grau de certeza? Um estudo que envolveu 14 categorias de produtos de consumo:

1. Sabonete
2. Creme dental
3. Papel higiênico
4. Detergente em pó
5. Detergente líquido
6. Óleo de cozinha
7. Margarina
8. Leite de caixinha
9. Biscoito
10. Iogurte
11. Macarrão
12. Arroz
13. Farinha de Trigo
14. Xampu

Num período de um mês (15 de agosto a 15 de setembro), realizamos 200 entrevistas em 100 lares paulistanos, de classes A e B, com mulheres responsáveis pelas compras domésticas.

Na primeira entrevista, medimos o grau de preferência que elas declaravam ter pelas marcas de produtos de cada uma dessas 14 categorias. Com isso, poderíamos conhecer a magnitude da energia potencial, se posso dizer assim,
de cada marca. Ou seja, o nível de propensão teórica para que cada uma das marcas viesse a ser escolhida no momento da compra, dentro do ponto-de-venda.

A segunda entrevista foi feita um ou dois dias após a sua principal compra mensal de supermercado. A entrevistada sabia que voltaríamos mas não sabia qual o tipo de informação que gostaríamos de obter nesse retorno. Nesta segunda visita, perguntamos em quais daquelas 14 categorias haviam sido feitas compras na recente ida ao supermercado. E, em seguida, verificamos qual a marca de produto efetivamente comprada.

Eureka! A convergência entre o portfólio de marcas preferidas e as que foram de fato compradas é muito grande. Em 11 das 14 categorias de produto, a convergência é de pelo menos 65%, isto é, dois terços. Chegando, em algumas delas, a mais de 80%.

Lembrando das aulas do colegial: a conversão de energia potencial (preferência) em energia cinética (compra efetiva) também ocorre com perfeição na física das marcas.

Não existe mágica: o ponto-de-venda é apenas um ponto de contato com a marca.

Nele, a energia potencial (preferência) transforma-se em energia cinética (compra) somente quando já existe energia potencial armazenada na marca. Os resultados que obtivemos mostram, portanto, que se o número 70% tem algum significado nessa história toda, o verdadeiro é o oposto do que se costuma comentar por aí.

Resumo da ópera: a decisão de compra já estava tomada antes! Toda a comunicação fora do ponto-de-venda criou sistemas de preferências e idealização por marcas. A decisão dentro do ponto-de-venda é apenas a reafirmação do romance com essas marcas.

No altar, nós nos casamos. Mas a noiva nós escolhemos antes. Os índices de convergência que levantamos (preferência x compra), ainda que refletindo uma amostra relativamente restrita e concentrada em São Paulo, são muito eloqüentes. Isto é: c.q.d. (como queríamos demonstrar)!

Marketing de GUERRILHA, propaganda INTELIGENTE

2010-10-16T19:13:00.000-07:00

Esta foi uma propaganda criativa usada pelos fabricantes da Mini Cooper, na cidade de Zurique, nas estações de trem da Suíça.

Dá a percepção que a Mini Cooper tem um grande espaço interno.

Uma propaganda muito efetiva, realizada em Hong Kong, para uma escola de yoga.

Ela mostra a elasticidade de um praticante de yoga na dobrinha flexível de canudinhos plásticos. Uma onda de interesse e adesão aconteceu depois dessa propaganda.

Outra idéia criativa de uma academia de ginástica, The Fitness Company. Pesos foram colocados em vários vagões do Metrô em New York City, que criam a ilusão que a pessoa, ao segurar a barra de segurança está "malhando".

Imagens em tamanho natural, foram grudadas em portas de vidros de lojas, no aeroporto da África do Sul, para a campanha publicitária do limpador de vidros e janelas I.C.U. - "I see You"

A expressão na face não tem preço!

Essa foi uma propaganda achada em Vancouver durante a Semana Nacional contra o Fumo.

Esse carro foi colocado na Galeria de Arte de Vancouver, com os dizeres:

"Mortes causadas por acidentes de carro: 370. Mortes causadas em decorrência ao hábito de fumar: 6.077. Desista do cigarro antes que ele o mate."

Adesivos foram grudados em algumas vagas selecionadas na Malásia. Trazia uma mensagem dizendo que "Lâmpadas de Plasma HID M-Tech são 300% mais brilhantes que as lanternas regulares".

O efeito de parede queimada, deixado pelos adesivos,realmente causam impacto .

Uma propaganda de uma agência de empregos em Berlim, Alemanha. Mostra pessoas trabalhando dentro de máquinas de auto atendimento,com a seguinte mensagem:
"A vida é curta demais para se gastar no emprego errado."

Um espelho gigante foi colocado para permitir que os clientes que passam, parem e admirem-se usando peças de roupas, num pequeno Shopping Center em Tókio, Japão.

Um exercício no ambiente para promover o fast food Eatalica Burgers.

Uma placa dizendo: "Cuidado! Piso molhado!", foi colocado perto do anúncio da Eatalica. Na placa pode-se ler:

"Desequilibrar-se com sua refeição, dentro de nosso estabelecimento pode causar tombos que conduzem geralmente a um piso molhado. Você foi avisado para a sua própria segurança pela gerência do Restaurante Eatalica".

Eatalica é uma franquia de Fast Food Ítalo-Americana em Chennai, Índia.

Um adesivo foi colocado numa caixa de alta tensão dizendo que baterias Duracell estavam em uso ali. Com certeza, uma propaganda bem legal, encontrada na Malásia.

Adesivos de pessoas, em tamanho natural foram grudados nas portas deslizantes automáticas num Shopping Center em Mumbai-Índia. Quando alguém se aproxima, as portas se movem, dando a impressão de que as pessoas na porta se afastam.

A pessoa entra e dá de cara com a seguinte mensagem:

"As pessoas se afastam quando você está cheirando mal.”

Esta é uma grande campanha realizada no Unicenter Shopping Mall, para o Dia dos Namorados, em Buenos Aires-Argentina. Criou e ampliou o ambiente romântico com uma idéia bem simples....

Uma idéia inovadora num outdoor enorme em Amsterdan-Países Baixos. Ele realmente provoca a sensação de que você quer mesmo uma "Heineken".

Uma xícara impressa de um café chamado Folgers foi colocada sobre a cobertura dos respiradores em New York City , EUA.

Buracos na propaganda impressa permitem que a fumaça escape por eles. Os dizeres ao redor da xícara dizem o seguinte:

"Hey! Essa é a Cidade que nunca Dorme. Acorde! Venha pro Folgers”

O publicitário OLAVO BILAC

2010-10-16T18:08:00.000-07:00

O dono de um pequeno comércio, amigo do grande poeta Olavo Bilac, abordou-o na rua:

Sr. Bilac, estou precisando vender o meu sítio, que o senhor tão bem conhece. Será que o senhor poderia redigir o anúncio para o jornal?

Olavo Bilac apanhou o papel e escreveu.

"Vende-se encantadora propriedade, onde cantam os pássaros ao amanhecer no extenso arvoredo, cortada por cristalinas e marejantes águas de um ribeirão. A casa banhada pelo sol nascente, oferece a sombra tranqüila das tardes, na varanda".

Meses depois, topa o poeta com o homem e pergunta-lhe se havia vendido o sítio.

Nem penso mais nisso, - disse o homem - quando li o anúncio é que percebi a maravilha que tinha!

As vezes, não descobrimos as coisas boas que temos conosco e vamos longe atrás de miragens e falsos tesouros. Valorize o que você tem, a pessoa que está ao seu lado, os amigos que estão perto de você, o emprego que Deus lhe deu, o conhecimento que você adquiriu, a sua saúde, o sorriso, enfim tudo aquilo que nosso Deus nos proporciona diariamente para o nosso crescimento espiritual.

Negociação em família - Deepak Malhotra

2010-10-16T18:00:00.000-07:00

Há três tipos de abordagens para a solução de um conflito: direito, poder e interesses. Quais são as melhores e em que situações? As respostas a essas questões foram o foco da palestra de Deepak Malhotra, professor de Harvard.

Especialista em negociação, o pesquisador mostrou que convencer o outro lado a seguir os seus termos nem sempre é a melhor solução Como pano de fundo, Malhotra apresentou uma antiga história que exemplifica um típico embate familiar: o caso das duas irmãs e uma laranja. As meninas têm apenas uma laranja e ambas querem a fruta. Brigam entre si por causa disso e, à medida que elas mergulham no impasse, o conflito vai se agravando. Em um dado momento, o pai entra na história e diz: “Chega, acabou a briga”. Pega uma faca, corta a laranja em duas e dá a cada filha uma metade. E as duas ficam felizes.

O professor de Harvard salientou dois pontos: o primeiro, o processo pelo qual duas ou mais partes, cientes de uma divergência de interesses e/ou perspectiva, tentam chegar a um acordo; o segundo é que duas ou mais partes fazem reivindicações conflitantes.

A primeira abordagem na solução de um conflito é a baseada em direitos: quem está certo e quem está errado. No caso da laranja, podemos avaliar quem encontrou primeiramente a fruta ou quem a comprou. Essa abordagem é útil, mas tem suas limitações. “Frequentemente, achamos que estamos certos, mas o outro lado também”, lembra o pesquisador.

A segunda abordagem diz que não importa quem está certo ou errado, mas sim quem tem mais poder, ou seja, quem pode impor uma solução. Na história das irmãs, a solução foi atingida por uma combinação de direito e poder, representada pela ação do pai.

O uso de uma das duas abordagens nem sempre resulta na melhor solução. Antes de se iniciar uma negociação, é necessário analisar todos os fatores e pontos de vista envolvidos. Para isso, Malhotra apresentou o conceito da Mapan, ou melhor alternativa para uma negociação. É, basicamente, saber qual o melhor cenário, caso não haja um acordo, isto é, o que se perde e o que se ganha. “Você tem de saber o que vai acontecer, se não houver acerto nenhum, mas também saber o que vai conseguir com o acordo e mensurar qual das duas situações é a melhor.” Mas o ponto fundamental é ver também a Mapan da outra parte. Isso vai ajudar o negociador a avaliar se há uma zona de acordo possível: se o resultado vai atender às duas partes.

Para ilustrar como esse enfoque pode mudar para melhor a solução de uma negociação, o professor Malhotra contou um episódio da campanha de Theodore Roosevelt à presidência nos Estados Unidos em 1912.

O diretor da campanha descobriu que cometera um grande erro: não haviam obtido os direitos autorais para usar a foto que estampava um folheto de propaganda. Poderiam ser processados e ter de pagar US$ 1 por exemplar. Para três milhões de folhetos, US$ 3 milhões (que equivaleriam a centenas de milhões hoje). Então o diretor de campanha precisou negociar com o fotógrafo, com base no máximo que estaria disposto a pagar pelo acordo. A Mapan seria jogar fora os folhetos e imprimir novos, o que lhe custaria no máximo US$ 14.000. Ele, então, escreveu um telegrama ao fotógrafo: “Planejando distribuir três milhões de cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade para fotógrafos. Quanto você está disposto a nos pagar para usarmos a sua foto?” A resposta: “Eu aprecio a oportunidade; só posso pagar US$ 200”. Foi assim que o fotógrafo pagou a campanha!

O diretor analisou seu Mapan, mas também procurou entender qual valor que os folhetos teriam para o outro lado. “Quanto melhor entender o interesse da parte em conflito, melhor: você cria valor para ela e pode monetizar isso”, explica o professor. O especialista lembra que, para a maioria equivocada, negociar é convencer o outro a fazer a sua vontade.

A terceira abordagem apresentada foi a dos interesses. A despeito dos interesses, o pai precisou usar o poder para resolver a disputa pela laranja. Cada irmã ficou com sua metade. Uma, descascou e comeu; outra, usou só a casca para fazer um bolo. “O melhor resultado da negociação teria sido alcançado, se alguém entendesse o verdadeiro interesse de cada uma em relação à fruta”, analisou Malhotra. Querer a laranja não é o interesse, mas, sim, a posição. “Com frequência as soluções simples baseadas em direito ou poder, acabam com o valor do negócio.”

E acrescenta: “Negociações familiares florescem baseadas em interesses. Nesse cenário, os negócios familiares vão se beneficiar mais do que os outros. Mas a maioria das empresas familiares não tem habilidades para esse tipo de abordagem”.

"Futuro brilhante nem sempre é assumir a posição do pai"

Na segunda parte da apresentação, o professor da Harvard Business School, Deepak Malhotra, respondeu às perguntas da platéia sobre negociação em empresas familiares. Veja as principais questões e respostas.

Meu pai me prometeu uma vida brilhante, mas deixou claro que é impossível para mim assumir o lugar dele, pelo menos antes de sua morte. O que faço?

Não posso dizer que sei a solução do seu problema. Mas existem caminhos melhores que outros. Para lhe dar essa resposta, teria de fazer muitas perguntas e entender o interesse de todos os envolvidos. Mas posso sugerir que você deveria seguir essa abordagem, a de entender o outro lado. O início da pergunta é interessante. Todos os pais querem um futuro brilhante para seus filhos. O que você faz com isso, cabe a você. Um futuro brilhante nem sempre quer dizer você assumir a posição de seu pai.

Temos uma empresa familiar há 16 anos. É estável e lucrativa. Há um ano, estou administrando sozinha nosso empreendimento. Mas, agora, meu pai e meu irmão querem se desfazer da empresa. No entanto, acredito no negócio e quero mantê-lo conosco. Como negociar essa questão?

A sua função nessa negociação não é conseguir com que eles façam o que você quer que seja feito. A sua função é entender por que eles não estão dando valor a você e ao seu trabalho. E o que você pode dar a eles. Mencionei na palestra que pratiquei artes marciais. Meu instrutor trabalhou em um hospital com doentes mentais, que muitas vezes ficavam agressivos. Um dia, o chefe dele perguntou se ele usava artes marciais quando um paciente ficava violento. E ele respondeu: sempre. O chefe ficou chocado e argumentou que ele não podia atacar os doentes. Meu instrutor disse: “A minha paciência para me controlar são as artes marciais, o que me ajuda a entender o que os pacientes estão tentando fazer e não, simplesmente, reagir”. É a mesma coisa na negociação: você deve entender a língua que eles falam, ou seja, ver como eles entendem, de verdade, a situação.

Como negociar com pessoas que mudam seus interesses a cada duas semanas?

Essa é uma situação descrita em meu livro, quando a negociação fica feia, ou seja, como lidar com alguém que não sabe o que quer ou não sabe decidir. Mas você tem de tomar muito cuidado em rotular alguém de irracional. Pode parecer que, frequentemente, seus interesses mudem. Mas você tem de entender os interesses subjacentes. Talvez você esteja concebendo coisas demais e muito depressa para que eles possam apreciar. Ou talvez a outra parte não tenha tido tempo de descobrir o que valorizar. Existe um velho ditado, atribuído a Abraham Lincoln, que diz o seguinte: “Se eu tivesse três horas para cortar uma árvore, passaria duas dessas horas preparando meu machado e não começaria o trabalho, se o machado estivesse cego”.

A solução está em algum lugar e é uma questão de se preparar e imaginar todos os cenários que podem ocorrer.

Como gerenciar conflitos - Nigel Nicholson

2010-10-16T17:49:00.000-07:00

Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.

Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.

Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.

Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entediam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.

O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.

A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”

Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:

• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.
• Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.
• Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.

No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:
• mudanças súbitas de comportamento;
• reclamações de injustiças;
• erros incomuns e elementares;
• falha na comunicação;
• decisões tomadas tardiamente;
• discordâncias sobre o processo;
• metas e responsabilidades vagas;
• falta de contato entre as pessoas;
• percepções de privilégios;
• incapacidade de abrir mão;
• recompensas iníquas;
• falta de vozes independentes;
• planejamento falho;
• falta de diálogo franco e sincero;
• rotatividade de altos executivos;
• fofocas e maledicência;
• facções;
• nepotismo;
• parasitas;
• líderes relutantes.

"Governança é essencial para evitar conflitos"

Na segunda parte da palestra, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, respondeu a perguntas da platéia. Veja as principais explicações do especialista em comportamento organizacional.

O patriarca de minha empresa se julga o dono da verdade. É autoritário e centralizador. Mas os demais membros da família têm uma posição comum e contrária a ele. Deve-se partir para o conflito nessa situação?

Isso é um caso muito frequente em empresas familiares. Mas o que as pessoas precisam entender são as consequências de suas ações e ver de que maneira podem causar danos aos próprios interesses. Ver que o fundador está errado não é solução, nem o ver como autoritário. O que as pessoas veem como autoridade, na verdade, é paixão. Isso, de certa maneira, é bom. Mas também e preciso se conscientizar das consequências dessa posição. Não adianta tentar simplesmente mudar as pessoas. É preciso que todos entendam que há um interesse em comum que está sendo danificado pela situação. É preciso iniciar um processo que não atribua culpas. Nesse caso, se a família não tiver uma ajuda externa, vai ter um conflito.

O que vem primeiro: a família ou a empresa?

Se você cria essa situação, já perdeu. Chega um momento em que é preciso dizer que os interesses têm de estar separados. Mas a empresa pode ser vendida, florescer e a família pode finalmente ter paz. Muitas vezes a empresa precisa de um CEO (Chief Emotional Oficcer), que pode ser a mãe. Numa família, ter um pacificador poderoso é importante.

É correto afirmar que uma boa governança é um fato essencial para evitar conflitos. Mas é suficiente?

Uma boa governança é uma medida protetora. Mas tem seu lado problemático. Por exemplo, se você tem uma empresa pequena e começa a se encher de muitos procedimentos, isso pode se tornar um peso. A empresa tem de ser orgânica. Mas a governança está lá como um dispositivo de proteção. As pessoas têm de se comportar bem dentro de uma estrutura.

Quais as recomendações para enfrentar um baixo nível de maturidade dos líderes de uma empresa familiar para lidar com conflitos?

Ser jovem não é, necessariamente, ser imaturo. O desenvolvimento emocional de uma família é uma questão importante. Você só desenvolve isso conversando sobre os dilemas e sobre como enfrentá-los. Mas, se não há comunicação, não há maturidade. É o caso dos restaurantes que conheço: nas cozinhas que têm boa comida, a comunicação é ótima. Isso vale para empresas também.

Como envolver as gerações mais novas nos negócios?

O que constrói esse envolvimento é a sensação de propriedade emocional. É quando a cultura da empresa é importante e é uma cultura que a geração seguinte pode respeitar. Para isso, é preciso envolver-se desde cedo. A conexão da família com a empresa deve ser entendida e compreendida desde cedo pelos filhos. Um processo justo em termos de tomada de decisão, por exemplo, ajuda a envolver a geração seguinte.

A crise como uma oportunidade para transformar a cultura empresarial.

Liderando a empresa familiar - Gustavo e Adriana Cisneros

2010-10-16T17:42:00.000-07:00

Gustavo e Adriana Cisneros, à frente de um império de mídia, falaram sobre como o respeito aos valores e às tradições, além da liberdade para seguir os caminhos escolhidos, fazem da sucessão um sucesso em sua família.

A segunda apresentação da quarta-feira trouxe a experiência e a história do Cisneros, o conglomerado gigante de origem venezuelana que atua no ramo de comunicações e bebidas. A empresa passa por um processo de sucessão que envolve Gustavo Cisneros, presidente e membro da segunda geração, e sua filha Adriana Cisneros, que recentemente assumiu o posto de vice-presidente da companhia e se prepara ser a terceira geração no comando de dezenas de negócios e milhares de funcionários.

Fruto de uma história visionária e de sucesso, que começou 80 anos atrás quando Diego Cisneros entrou no ramos dos transportes e depois da televisão, a Cisneros Group of Companies tem toda a sua filosofia baseada nos valores da família. “Com meu pai, aprendi que a cultura corporativa precisa se basear em valores familiares fortes, com serviços de qualidade e com valor social. Aprendi que dever ser mantido o equilíbrio entre a audácia e a cautela, o controle centralizado e a autonomia operacional”, aponta Gustavo.

Ele entrou na empresa aos 25 anos em plena década de 1970, após seu pai passar por problemas de saúde, o que contrariou um pouco seus planos. Mesmo assim, fez os negócios prosperarem e encontrou seu lugar na estrutura empresarial. O que ocorre hoje é totalmente diferente: Adriana, a mais nova de seus três filhos, entra na sucessão por vocação.

“Para a transição suave entre as gerações, é preciso que um membro da nova geração sinta o chamado para isso. Meus irmãos e eu tivemos a sorte de sermos criados por pais abertos ao nosso futuro e nossa individualidade. Passei muito tempo olhando, seguindo, aprendendo e observando”, conta Adriana.

Preparação necessária

Mesmo com a visão clara de que existe uma pessoa certa para a sucessão familiar, os Cisneros afirmam que é fundamental que exista um trabalho intenso para que as coisas corram bem. A família, mesmo que harmônica, pode ter dificuldades para separar as questões de negócios das pessoais e uma consultoria externa é o que recomendam, e usaram, para administrar a questão.

“É sempre um pouco difícil essa mescla das duas relações, pois, depois que a família lhe aceita como líder, as relações deixam de ser só de irmão para irmão, ou de pai para filhos. Mas tento sempre separar essas coisas, quando o meu tempo é para minha vida pessoal, e temos conseguido”, afirma Adriana.

Para o processo de transição de Gustavo para Adriana, além de um conselho familiar composto por pais e filhos, o grupo montou um conselho que envolve executivos da empresa não relacionados à família. A ideia é que, juntos, eles possam fazer as transformações necessárias para o estilo de gestão e trabalho de Adriana.

“Nós entendemos a importância da mudança de geração. A empresa não deve ser um museu das nossas memórias pessoais. Deve evoluir aproveitando sua herança genética. A nova geração deve ter direito de mudar, mantendo o respeito aos preceitos dos ancestrais. No nosso caso são iniciativa empreendedora, ênfase em produtos de qualidade e serviço, respeito familiar e dedicação à comunidade em que estamos inseridos”, diz Gustavo sobre sua atitude frente à sucessão.

Em tempos de crise econômica, Gustavo e Adriana citaram as vantagens de ser uma empresa familiar e dinâmica. O grupo, que fez muitos negócios lucrativos comprando e vendendo redes de televisão e artigos esportivos nos últimos três anos, partilha essa característica empreendedora com grupos de capital aberto, mas se valem da vantagem de poder ter mais tempo para avaliar e realizar negócios.

“Nós todos que estamos aqui, como gestores de uma empresa familiar, temos uma noção diferente do tempo, e é isso o que temos de melhor nesses tempos: nossa possibilidade de ter uma estratégia de longo prazo”.

Compartilhando experiências

A seção de perguntas para a família Cisneros foi conduzida por John Davis e José Salib Neto, CKO da HSM, e aprofundou temas já levantados durante a apresentação sobre a experiência na condução da sucessão da empresa.

John Davis – Adriana, como a próxima geração se beneficiará do trabalho e das mudanças que você está fazendo?

Organizar a família em termos de sucessão. Eu precisava ser pró-ativa, mas foi crucial trazer alguém de fora para iniciar esse trabalho que pode ser complicado por ter pessoas da família e emoções diferentes. Essa pessoa externa tem como neutralizar emoções e colocar tudo nos trilhos.

E é preciso saber a diferença entre ser proprietário da empresa e ser funcionário da empresa. Eu recomendo às próximas gerações que voltem aos bancos das faculdades. Há cursos especiais para pessoas como nós, de empresas familiares, em Harvard, por exemplo.

John Davis – Gustavo, qual o seu conselho para a geração mais jovem?

Cada geração é diferente. Eu fui criado para dizer “sim, papai” e ela já foi educada para perguntar “por que, papai?”. Dar conselhos é fácil. Acho que passar tempo na empresa é importante. Ir um dia durante as férias de verão, ajudar em algo, ir de vez em quando, para conhecer aquilo. Mas tem de encontrar o seu norte, pois trabalhar na empresa de sua família é um trabalho de 24 horas por sete dias da semana, e sempre há reclamações. É bom identificar se quer ser o proprietário ou o executivo. Se quer ser o proprietário apenas, estude, procure entender a empresa e tal, mas não entre na parte operacional, se não quiser mesmo, pois se trabalha demais.

José Salib Neto – Adriana, como separar negócios de família nos almoços de domingo?

É difícil. Quando se é finalmente aceita como a líder, eles não pensam mais em você só como uma pessoa da família. Mas meu pai sempre disse: “Defenda seu fim de semana”.

Planejamento estratégico com sobrenome - George Stalk

2010-10-16T17:34:00.000-07:00

Crescimento das empresas familiares está diretamente ligado à avaliação e à coerência dos interesses do negócio por si só. Isso vale tanto para a família como proprietária da empresa quanto para da família em si. Toda e qualquer forma de crescimento nas empresas familiares passa por uma definição clara da estratégia de negócios. Essa pode ser a frase que resume a palestra do expert em estratégia corporativa e vice-presidente do The Boston Consulting Group, George Stalk.

De maneira bastante convicta, Stalk alerta para a necessidade de fazer essa definição e a avaliação da empresa como um todo o quanto antes, já que, com o passar do tempo, a tarefa fica muito mais difícil, não apenas por fatores internos da empresa como também pelos externos, como as crises e instabilidades mundiais.

Para entender o raciocínio do especialista, é preciso dividir uma empresa familiar em três esferas de interesse que, ao mesmo tempo em que estão intimamente ligadas, podem apresentar conflitos complicados: há a esfera dos interesses da família como família, a da empresa como um negócio e a da família como proprietária dessa empresa.

Todas precisam girar em torno de uma missão e uma estratégia em comum para ter sucesso.

Uma das primeiras etapas para um planejamento estratégico é definir em que circunstâncias uma empresa familiar pode ser mais competitiva do que uma de capital aberto. Stalk as enumera:

- a missão de excelência e ética em controles familiares é mais intensa;
- há mais lealdade entre as partes envolvidas (funcionários, clientes e proprietários);
- é mais fácil identificar orgulho, persistência e comprometimento;
- há mais estabilidade no grupo de controle da empresa;
- trabalha com uma perspectiva mais paciente e com capacidade para pensar a longo prazo;
- usa dinheiro e recursos de modo mais inteligente;
- tem oportunidade de transformar um negócio com maior facilidade e rapidez.

Os pontos negativos também devem entrar na avaliação inicial e são tão ou mais importantes que os positivos:

- mania de controle absoluto sobre a empresa;
- fidelidade excessiva a locais, tecnologias e produtos;
- conflitos destrutivos na família, além do medo desses possíveis conflitos;
- dificuldade em buscar e reter talentos de fora do círculo familiar;
- longos mandatos de liderança, às vezes difíceis de mudar;
- indecisão ou estagnação estratégica.

Cenários variados

Isso avaliado, é preciso que a empresa observe seus pontos fortes e entenda qual é o tipo de estratégia que mais combina com o estilo e o perfil das três esferas de interesses. Stalk citou três exemplos de empresas familiares, duas que decidiram por um grande crescimento e outra que preferiu um crescimento moderado, mais adequado à filosofia da família, e as três estão se saindo bem.

A que buscou uma expansão menos agressiva foi a loja de roupas Mitchells, de Westport, no estado de Connecticut, Estados Unidos. A filosofia da empresa é também o título de um dos livros escritos por seu fundador, Jack Mitchell: Hold Your Costumer.

Ele prega o atendimento pessoal e estabeleceu como objetivo fazer da Mitchells a melhor loja de roupas masculinas local. A expansão do negócio se deteve na região, já que os familiares não tinham intenção de se mudar e, assim, é mais fácil fazer com que todos os funcionários também se sintam parte da família.

“Nosso comprometimento é com o atendimento e qualidade; por isso, temos reuniões de família e com o conselho consultivo uma vez por semana”, conta Mitchell em um vídeo. O palestrante comenta que, mais do que pensar se ele está certo ou não, é preciso observar sua convicção em suas atitudes e filosofias.

Já no caso da Thomsom-Reuters, empresa canadense do ramo de imprensa, e com a Baker Concrete, do ramo de concreto e construção, a ideia de expansão é mais agressiva, com a compra de outros negócios e a abertura parcial de capital (caso da Reuters) e o investimento em tecnologias exclusivas (caso da Baker).

De acordo com Stalk, fazer o planejamento estratégico está cada vez mais difícil, pois envolve, além de todas as questões próprias da gestão familiar, as questões ambientais e de tecnologia, como a largura de banda infinita ou a urbanização.

“Claro que ocorrerão erros. A maioria das empresas que entrevistamos nos últimos tempos fala sobre incertezas. Nesse cenário, a empresa familiar precisa se adaptar e tomar decisões mais rápidas”, explica.

A boa nova, que o palestrante deixou para o final de seu discurso, é dizer que o menor comprometimento com lucros rápidos pode ser a grande carta na manga para esse tipo de negócio: sem acionistas cobrando dividendos no curto prazo, pode-se planejar um crescimento mais estruturado em detrimento do lucro.

A lição japonesa e as vantagens das pequenas e médias empresas

Ao final de sua palestra, George Stalk participou de um painel de perguntas e respondeu algumas perguntas do público e de José Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) da HSM.

Durante o painel de perguntas que sucedeu a palestra, George Stalk falou sobre sua experiência com as empresas japonesas e deu uma boa notícia aos empresários brasileiros que administram negócios familiares: as pequenas e médias empresas, mais comuns no País, são as que estão em melhor posição para uma virada de crescimento.

Confira duas perguntas selecionadas desta sessão.

No Brasil, há muitas empresas de pequeno e médio porte. Há diferença na gestão desse tamanho de empresas familiares?

As questões de que falamos independem de tamanho ou mesmo de setores da economia. O que ocorre é que, conforme elas crescem, aumenta sua complexidade e a velocidade na tomada de decisões tende a diminuir. As grandes não são ágeis e têm mais dificuldade de entrar nesse modo de comportamento. Se você faz parte de uma empresa pequena ou média, a hora de fazer as estratégias é agora.

O que o senhor aprendeu de sua experiência de mais de dez anos no Japão?

Por lá, a maioria das empresas é familiar ou começou de maneira familiar, e posso resumir o que aprendi em três grandes lições: a primeira é que as noções de limite e fronteira permanecem. As pessoas que entram na empresa em uma fase posterior conhecem a tradição dos fundadores e sabem que o sucesso é resultado desses fatores.

A segunda é a continuidade. Por exemplo, empresas como a General Motors e a Chrysler tiveram quatro presidentes na última década. Na Toyota, o número deve estar em torno de três presidentes em 50 anos. A cada mudança na direção, mudam também os níveis abaixo e fica mais difícil manter uma filosofia e um trabalho.

A terceira vale para todas as empresas: os japoneses pensam no longo prazo.

Uma pesquisa feita por um jornal local nos anos 1980 mostrou que as empresas orientais sacrificam o lucro rápido pelo maior crescimento, desenvolvimento de novos produtos e rentabilidade.

Já os ocidentais pensam no lucro rápido e deixam o resto de lado. Para as empresas familiares em especial, pode ser mais interessante ter lucro mais adiante e maior, para perdurar por gerações.

Profissional e de alto desempenho, mas ainda familiar - Pedro Parente

2010-10-16T17:27:00.000-07:00

Pedro Parente, o primeiro a se apresentar na tarde do primeiro dia do evento, disse que o sucesso de um líder não pertencente à família proprietária depende tanto do próprio executivo quanto da família.

Pedro Parente foi assim apresentado por John Davis, autoridade no assunto: “É o melhor vice-presidente executivo que conheço”. Após 31 anos de serviço público, e tendo sido Ministro de Estado, Parente assumiu um cargo executivo no grupo RBS, tornando-se o primeiro líder da empresa que não pertence à família Sirotsky. A sua gestão é marcada pelo sucesso. Mas ele deixa claro: “O trabalho que apresentarei é um trabalho de equipe. O mérito é coletivo”.

Parente distinguiu o setor público do privado em termos dos desafios que enfrentou na sua adaptação à nova fase, iniciada em 2002. Foco em resultados, remuneração por mérito e busca por eficiência não são preocupações no setor público, no qual se privilegiam os processos e a estabilidade, e vigora a isonomia salarial. A questão era: “Será que posso dar certo no setor privado?”

O fato é que deu certo, por atributos tanto de Parente quanto da família Sirotsky, que se preparou para recebê-lo. Realizou a institucionalização das três esferas do sistema da empresa familiar: a empresa, a família e a propriedade. Foram criadas instâncias como a assembleia familiar, o conselho de administração e o comitê de cada núcleo familiar. Foi, também, organizada a diretoria executiva.

O alerta que o palestrante deixa é: “Com a institucionalização, estabelecem-se novos papéis para a família, para os acionistas e, em especial, para os acionistas que permanecem como executivos. Os familiares têm de compartilhar o poder, dar espaço e saber ouvir ‘não’”.

No RBS, foram elaboradas regras que ajudaram a diminuir a complexidade de situações como a aceitação de um familiar no corpo executivo da empresa ou a dispensa de um familiar. “Se um membro da família não for competente, tem de ser respeitado, mas será desligado. Essas regras me trouxeram muita tranquilidade.”

Além disso, Parente obteve autonomia desde o inicio, já que o poder e as atribuições foram claramente distribuídos e documentados. “Eu e o Nelson Sirotsky, o presidente da empresa, nunca precisamos recorrer ao documento. Só o fato de ele existir era suficiente”, conta o palestrante. A sua relação com Nelson é baseada em confiança, lealdade, sintonia de valores e habilidades complementares.

O mérito do executivo

Tendo o grupo RBS –o terceiro maior grupo de mídia do Brasil– fornecido as condições essenciais, incluindo um pacote atraente de remuneração, Parente pôde mostrar a que veio. Entre seus feitos, está o empreendimento de um sério programa de recuperação financeira, por meio do qual fortaleceu a confiança do mercado em relação à empresa, facilitando o acesso a novas fontes de capital.

Parente considera que o início de sua atuação no RBS foi fundamental para alicerçar o sucesso que obtém até hoje. Ele conta que a chegada de um executivo à empresa familiar deve ser dividida em três fases:

1ª: construção da própria legitimidade, a fim de conquistar a autonomia para realizar mudanças. Parente recorda que sua experiência no setor público ajudou-o a obter a confiança dos familiares e aconselha: “Conheça a cultura antes de propor mudanças e aja pelo conhecimento e convencimento”. Outros conselhos do especialista são: aproveite a prata da casa, compartilhe informações com os acionistas e seja humilde para aprender.

2ª: agregação rápida de valor. Tendo o executivo uma visão isenta, pode fazer um diagnóstico rapidamente. Em pouco tempo, Parente lançou um plano de ações emergenciais para a estrutura de capital da empresa, que estava ameaçada de esgotar o seu caixa em curto prazo, e implantou processos essenciais.

3ª: uso da legitimidade conquistada, para realizar mudanças de médio e longo prazos. Parente o fez baseado em seis pilares: estrutura de capital, gestão estratégica de custos, processos de gestão, atuação no mercado, pessoas e continuidade do crescimento.

O palestrante resume o resultado no seguinte comentário: “É muito bom deixar os sócios felizes, eu recomendo. Mas também deixamos os colaboradores felizes”.

"Nunca demiti nenhum membro da família"

Pedro Parente, vice-presidente do Grupo RBS, finalizou sua participação no Fórum Mundial de Empresas Familiares respondendo a esta e outras perguntas de Marcos Braga, presidente da HSM, e da audiência. Confira aqui os principais pontos abordados.

Como se sentiu na transição do setor público para o privado?

Eu entendia que tinha encerrado um ciclo e isso foi muito importante. Amigos meus sofreram por insistir. Crucial, também, foi reconhecer que o jogo era realmente diferente. Fui acostumado à estabilidade do setor público e, no privado, tinha de entregar resultados. Reconhecer que tinha condições de entregá-los foi importante. Nos primeiros dois anos, passei por alguma ansiedade.

A profissionalização vale para empresas de qualquer porte?

Tudo depende do estágio da empresa. A que está no início, naturalmente, depende mais do desempenho dos fundadores. À medida que evolui da primeira para a segunda geração e, especialmente, da segunda para a terceira, é fundamental que se profissionalize, independentemente do seu porte.

No Grupo RBS, os executivos que pertencem à família são avaliados?

Sim, é padrão. E todos têm o mesmo sistema de metas.

Você já demitiu algum Sirotsky?

Nunca precisei demitir nenhum membro da família, mas alguns se afastaram, porque eles e a família entendiam que deveria ser assim, mas não foi por incompetência.

Como é a definição do seu papel no grupo?

No RBS, há uma separação entre a linha editorial, de responsabilidade do Nelson Sirotsky, e a linha editorial, de minha responsabilidade. Algumas vezes saem notícias que podem afetar um ou outro anunciante. Eu recebo a reclamação do anunciante e digo que somente o Nelson pode resolver assuntos editoriais. Assim, ele fica defendido de pressões dos anunciantes. Mas 99% das solicitações são, na verdade, para não noticiar algo. Maurício, o fundador da RBS, estabeleceu que só ele poderia mudar o conteúdo. Nelson manteve essa posição –só o Maurício pode tirar. Mas, como ele está morto, ninguém mexe em nada.

Como é a preparação de familiares para assumirem posições executivas?

As regras são rígidas. Há uma idade mínima e é exigida uma sólida formação em escola internacional de primeira linha, além de experiência bem-sucedida em outras empresas. Esse profissional deve ser convidado (e não se oferecer) para uma posição que já exista na empresa. Temos, hoje, um único membro da família como executivo, e é ele que está sendo preparado para assumir minha posição. É o Eduardo Melzer.

Qual a razão de sua saída anunciada?

Motivos estritamente pessoais. O caminho natural, em 2010, seria eu assumir a presidência, o que me levaria a ficar mais quatro anos. Entretanto, isso também significaria ficar mais tempo no Rio Grande do Sul ou em Santa Catarina. Minha mulher mora em São Paulo; meus filhos, em outros lugares do País. Eu já estava vivendo na ponte-aérea e achei que seria muito para mim intensificar isso.

Você voltaria a ocupar uma posição no Governo?

Peço aos meus amigos que me internem, se eu decidir voltar.
O Brasil e a Crise - Centro de Liderança Pública

O DNA do líder eficaz - David Ulrich

2010-10-16T17:11:00.000-07:00

David Ulrich abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance e destrinchou o DNA do líder eficaz. Para ele, existe um código comum a todos os líderes de sucesso.

David Ulrich, autor de The Leadership Code, abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance propondo uma reflexão sobre o desenvolvimento de líderes inspiradores, que respondem aos desafios de modo a criar valor. “Liderança não tem a ver só com quem somos, mas com o que os outros vão conseguir por causa de nós”, diz o professor da universidade de Michigan.

O palestrante deu início à sua apresentação chamando a atenção da audiência sobre como a liderança cria valor ao afetar os seus grupos de interesse (stakeholders). Em resumo:

- clientes - além de construir o relacionamento com as contas principais, o líder deve ter em mente que “os funcionários têm de ter boa opinião a respeito da empresa, para que os clientes também tenham”;

- investidores - a liderança molda a qualidade dos lucros, o que leva à confiança dos investidores. “Veremos os investidores preocupados com a qualidade da liderança. Metade do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros, mas pela qualidade de seus lucros futuros. E isso diz respeito à construção da liderança”;

- comunidade – a liderança deve estar atenta à reputação da empresa, que é dada pelo modo como vive princípios e valores e pela sua capacidade de criar oportunidades de longo prazo para a comunidade. “Liderança é fazer e não só falar”;

- parceiros – em um mundo cada vez mais complexo, o líder deve formar alianças;

- funcionários – é preciso compromisso com os funcionários, pois o que o líder faz representa o que os funcionários vão se tornar. “As pessoas copiam o líder”;

- gerentes de linha – eles criam um conjunto de capacidades organizacionais e têm também responsabilidade sobre o desenvolvimento da liderança.

Tendências em liderança

Ulrich identificou duas tendências no âmbito da liderança. A primeira é a transição do foco sobre um líder, ou seja, um indivíduo, para o foco na liderança, o que implica que o líder deve cercar-se de pessoas qualificadas. “Diz respeito à liderança que você constrói, para que a empresa esteja, na sua saída, melhor do que estava antes de você assumi-la”, explica.

A segunda tendência é a transição do interior para o exterior, isto é, o direcionamento do foco para os clientes e investidores. Ao comparar os casos da Apple e da Microsoft, Ulrich ilustrou bem esse ponto. Quando Steve Jobs, da Apple, precisou afastar-se, os preços das ações da empresa caíram 20%.

Quando Bill Gates aposentou-se da Microsoft, nada aconteceu com o preço das ações, pois a empresa havia conquistado a confiança dos seus investidores desenvolvendo sua liderança. A abordagem de liderança que se baseia nessas duas tendências é a que a considera como uma marca. “Uma marca leva consigo uma identidade e, quando se fala em marca de liderança, fala-se na criação de líderes dentro da empresa, com o objetivo de criar valor de mercado.”

Construindo uma marca de liderança

O RBL Institute, do qual Ulrich é sócio, realizou uma pesquisa com diversos experts em liderança e identificou que ela é composta por duas partes: o que é comum a todos líderes (o código da liderança) e os diferencias.

Constrói-se uma marca de liderança implantando bem o código da liderança, que define os quatro papéis do líder eficaz: desenvolvedor de capital humano, estrategista, gestor de talentos e executor. Entretanto, no início de carreira, as pessoas demonstram predisposição para uma dessas dimensões. Fundamental, portanto, é desenvolver as habilidades para as outras áreas.

Ao discorrer sobre os papéis do líder, o professor Ulrich explicou que, para haver mudança, hão de estar presentes sete fatores: um líder, uma necessidade, uma visão, o compromisso (pessoas vestindo a camisa), uma agenda (disciplina e controles), a institucionalização (integração da estratégia aos sistemas da empresa) e a mensuração (para haver aprendizado).

Empreender a mudança é o grande desafio do executor. “Não apenas a estratégia importa, mas a capacidade de executá-la”, alerta Ulrich.

Capacitando-se e formando líderes

Para desempenhar bem o código de alta performance, o líder deve investir em sua capacitação pessoal. Esse investimento, segundo Ulrich, extrapola as formalidades do cargo e os muros da empresa.

Durante a segunda parte de sua palestra, David Ulrich continuou a discorrer sobre a construção da marca da liderança a partir da implantação do código do líder. Além de estrategista e executor, o líder deve ser responsável pelas pessoas em duas dimensões: como gestor de talentos e desenvolvedor de capital humano.

No primeiro, caso o líder deve extrair o melhor dos funcionários, comunicando-se com eles e fornecendo-lhes recursos para desempenhar bem e um ambiente de trabalho positivo. “São as pessoas que pensam, não as organizações. O desafio é conectar a identidade das pessoas à identidade da organização. Você dá ao seu funcionário uma identidade da qual se orgulhar?”, indaga o palestrante.

O papel de desenvolvedor de capital humano está relacionado à habilidade de formar futuros líderes, para que a organização tenha as competências necessárias para o sucesso estratégico futuro. O líder deve mapear a força de trabalho, identificar os talentos da próxima geração e ajudar as pessoas a gerenciar suas carreiras.

Invista em si mesmo

No centro do código da liderança, está o investimento na capacitação pessoal para o desempenho eficaz do papel de líder. “Como me torno proficiente, ou autêntico, como líder? Há cinco coisas que você pode administrar sobre si mesmo”, disse Ulrich. Essas cinco esferas da vida são a física, a emocional, a social, a intelectual e a espiritual.

Além dos devidos cuidados com a nutrição, o sono e a saúde como um todo, o consultor recomenda que o líder cuide de seu lado emocional, de modo a aprender a ser resiliente e ter áreas de escape em relação ao dia a dia do escritório. “Isso pode ser obtido por meio de um hobby, por exemplo, algo que lhe dê identidade.”

Em relação à esfera social, Ulrich enfatizou a necessidade de nos percebermos como indivíduos separados da empresa. “Vocês têm amigos fora do trabalho?”, provocou. “A minha identidade profissional não determina quem eu sou como pessoa, nem os amigos que tenho.”

O que Ulrich chama de “espiritual” refere-se ao conjunto de crenças e valores que a pessoa está disposta a defender. O intelectual, por sua vez, refere-se à agilidade de aprender. Segundo um estudo realizado pelo Longman Group, este é o sinal mais indicativo do sucesso de um líder.

As competências do código da liderança representam de 60% a 70% da variação na eficácia da liderança. Os 30% a 40% restantes são a diferença entre líderes comuns e líderes com marca.

Cultura é marca

“Ao construir a marca de liderança, começamos com a marca da empresa, isto é, o que nos identifica como empresa na mente dos clientes”, explica Ulrich. Ele ressaltou que a cultura da empresa é sua identidade na mente de seus melhores clientes. “Como queremos ser reconhecidos?”

Ao líder, cabe moldar a marca da empresa. Isso se faz transformando as expectativas dos clientes e dos investidores em ações dos funcionários. Ele exemplifica: “Se a empresa quer ser conhecida pelo atendimento ao cliente, os líderes deverão prestar contas pelos níveis de serviço que oferecem”. E arremata: “Quando a experiência do cliente se torna real para os funcionários, nós melhoramos”.

Alta performance sustentável - Peter Senge

2010-10-16T17:00:00.000-07:00

Liderança faz parte do nosso problema atual e não da solução. Com esse conceito, o professor do MIT, Peter Senge, abriu sua palestra no Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.

Longe de sugerir alguma polêmica, o especialista em gestão explicou seu ponto de vista: “... em um momento de crise, todo mundo fica esperando que alguém faça alguma coisa e, em geral, chamamos isso de liderança”.

Em sua explanação, o pesquisador ponderou que a maioria confunde liderança com “chefiança”. “Quando alguém usa a palavra liderança, em geral, está se referindo aos chefes”, ressaltou.

Para Senge, a crise representa um momento singular, uma oportunidade para que as empresas e pessoas repensem os conceitos e as premissas que as impedem de ver o quadro real. Ao perguntar à plateia qual a natureza do atual panorama global, ouviu respostas como "crise de responsabilidade", "crise de valores", "crise de confiança" e "ganância". Mas observou: "A raiz é financeira".

Para mostrar como, frequentemente, pontos de vista comumente aceitos estão equivocados, o especialista propôs um exercício simples: desenhou um bolo com quatro camadas e incitou a audiência a definir entre as esferas principais da sociedade – natural, social, econômica e financeira – quais compunham as bases.

O consenso foi de que a natural seria a base. A social comporia a segunda camada, como alicerce para a econômica e a financeira. Na avaliação de Senge, no entanto, a montagem do bolo estava completamente errada. “Não é como o mundo funciona. A base é o bem-estar econômico. Essa é a realidade observada”, afirmou o pesquisador.

Portanto, a crise é um momento único: “Existe uma abertura e as pessoas estão começando a pensar de um modo que nunca haviam pensado antes”. E o professor complementa: “Quando alguém fala de ganância, fala de ganância do outro, mas e a própria? Raramente dizemos que nós criamos um sistema que estimula a ganância, que fazemos parte dele e que queríamos ter ganhado dinheiro com aqueles investimentos”.

Nessa situação de caos econômico, as empresas vão se diferenciar pela forma como lidarão com o problema. O professor do MIT explicou um ponto fundamental para entender como o pensamento convencional pode ser perigoso em situações de crise: “Em estado de medo, nós concentramos nossa atenção automaticamente e, ao fazê-lo, a nossa consciência periférica, assim como nossa visão periférica, desaparece, e entramos num baixo estado de consciência. É a maneira de nos focarmos na ameaça.” Na opinião de Senge, muitas empresas estão aterrorizadas e, assim, estão reagindo sem pensar - ou não estão pensando mais perifericamente.

Peter Senge citou as demissões como uma forma de reação típica das empresas aterrorizadas. “No passado, muita gente declarava que as pessoas eram o ativo mais importante e, hoje, o capital humano caiu para terceiro ou quarto lugar nas prioridades dessas mesmas companhias”, exemplificou.

O especialista acredita que os períodos de crise são extremamente úteis, pois trazem à tona os valores mais profundos de uma organização. Desse modo, enquanto a maioria das empresas amarga a retração, muitas, por outro lado, vão melhorar significativamente sua participação de mercado. “A razão é que sabem onde querem chegar e enxergam a necessidade fundamental de equilibrar o curto prazo com o longo prazo.”

Alegria é o motor da performance

O professor do MIT, Peter Senge, apresentou na primeira parte de sua palestra um estudo realizado durante 10 anos por uma equipe da Hewlett-Packard sobre performance no trabalho.

E o resultado pode até parecer surpreendente para muitos, mas o pesquisador explicou que as conclusões apenas corroboram os ensinamentos do estatístico e consultor W. Edward Deming, que defendia o bem-estar social como principal fator para uma empresa de sucesso.

Segundo Senge, o professor Deming dizia que o principal requerimento para se alcançar qualquer meta, incluindo a qualidade, é alegria no trabalho. “Existe um mito que nos EUA se vive uma boa vida. Todo mundo quer ir para os EUA, ter três ou quatro automóveis e comprar cada vez mais. Isso é mito. Mas ninguém fala sobre o nível de satisfação. Mas a verdade é que trocamos o bem-estar social pelo bem-estar material”, resumiu.

E o relatório da HP apontou como o ingrediente principal na questão da performance: a alegria. “Para entender a performance, siga a Alegria”, o título do estudo, remete aos conceitos aprendidos ao longo de uma década. E o pesquisadores descobriram que grandes performances sustentáveis têm um padrão, um feeling e são sociais em sua natureza.

Todos os exemplos de um alto desempenho sustentável só acontecem quando você cria um nível mais alto de bem-estar social. “As pessoas sempre dizem que trabalham por dinheiro, mas é correto? O Dr. Deming dizia que essa é a primeira razão pela qual uma organização não tem alto desempenho, pois acreditam que as pessoas não têm alegria no trabalho. Todas as pessoas querem alegria no trabalho, querem ser reconhecidas e ter orgulho do que fazem”, resumiu Senge.

O alto desempenho gerado por medo é de curtíssimo prazo. E todo alto desempenho sustentável é gerado por bem-estar social. O pesquisador do MIT citou também um estudo realizado nos anos 1980 sobre empresas que sobrevivem muito tempo.

As estatísticas mostram que, em toda a história, as indústrias sobrevivem em média de 30 a 40 anos mesmo tendo cenário favorável: dinheiro, talentos e produtos vencedores. No entanto, um pequeno grupo de companhias existe há muito tempo, algumas com mais de dois séculos de história.

Para Peter Senge, são empresas sabem continuamente aprender e se moldar a um mundo em rápida mutação. O professor chamou essa característica de aprendizado organizacional. Segundo o especialista, a razão de a maioria das organizações não sobreviverem se deve ao sistema de administração falho, que não soube usar o espírito coletivo e inteligência das pessoas.

“Todas as pessoas nascem com a alegria de aprender, com curiosidade, uma natureza afetuosa. A destruição, segundo Deming, começa na escola quando temos prêmios e troféus para melhor desempenho. É um sistema de recompensas para que está em cima e pressão para os que estão em baixo”, explicou Senge.

As companhias de vida longa, por outro lado, vêem a si mesmas como uma comunidade humana viva, ao invés de uma maquina de produzir lucro. O pesquisador do MIT completou ainda que um sistema de administração que não consegue gerar bem-estar social consequentemente falha em sustentar altos níveis de performance.

ALIA - JUNHO DE 2010

Liderança autêntica - Bill George

2010-10-16T16:52:00.000-07:00

O que significa ser um líder autêntico? A questão sintetiza o conteúdo da palestra do professor de Liderança na Harvard Business School, Bill George, no último dia de evento, realizado em São Paulo.

O especialista respondeu à pergunta em uma verdadeira aula de como assumir um papel relevante dentro de organizações e da sociedade.

O pesquisador se dirigiu à plateia e provocou: “Gostaria que vocês pensassem em seu papel como líderes e o que estão fazendo para que o mundo seja um lugar melhor”. Para George, Iiderança vai muito além de ganhar dinheiro: “É usar nossos talentos para ajudar os outros e melhorar o planeta”.

O professor de Harvard usou, como outros palestrantes, a crise econômica mundial para explicar a verdadeira natureza de um líder. “Não dá para ensinar liderança. A única maneira de aprender a ser líder é liderando”, ressaltou, para arrematar: “As empresas se omitiram durante muitos anos e agora estamos numa crise interior. Novas lideranças surgirão dessa crise”.

Bill George citou o presidente da GE, Jeff Inmelt, para definir o que é liderança. Segundo o executivo, “É uma jornada longa dentro da sua própria alma”. Os estudos do professor mostraram que muitos líderes fracassam porque não sabem quem são. “Você precisa ser testado quando o mar está agitado e não na calmaria. Precisa buscar seus valores, suas crenças sobre quem você é num nível mais profundo, além de se conscientizar sobre como reage sob pressão”, ensinou.

Em sua visão sobre as causas da crise, George considerou o caos econômico como fruto de uma falha de liderança. “Todos dizem que o problema da crise é no setor imobiliário e um problema de ganância. Mas a ganância existe desde a Grécia Antiga. As organização fracassaram na liderança.”

Na avaliação do especialista, a falência da GM, por exemplo, não aconteceu de uma hora para outra. O prenúncio ocorreu há 30 anos. A liderança não enfrentou o problema e se norteou em uma única meta, a de criar valor ao acionista. “O próprio Jack Welch, um campeão em gerar valor aos acionistas, declarou que esse objetivo, como estratégia, é uma besteira. O foco tem de ser no funcionário, nos clientes e nos produtos”, completou.

Bill George citou o caso da empresa da qual foi presidente, a Medtronics, fabricantes de produtos médicos que, durante sua gestão, saltou de US$ 1 bilhão para US$ 60 bilhões em termos de valor de mercado. “Conseguimos isso, porque o nosso foco era o cliente, ou seja, os pacientes”. O palestrante contou que, na visão do fundador da companhia, o paciente estar saudável era sinônimo de missão cumprida.

“O valor do acionista, como o Jack Welch já disse, é apenas o resultado”, concluiu. Mas o que define um líder autêntico? George explicou que há três qualidades.

Em primeiro lugar, o líder preciso saber aonde vai. Ou seja, saber quem ele mesmo é, quais são seus valores. Isso leva ao segundo fator: é preciso praticar seus valores todos os dias. “Não só viver com a cabeça, mas também com o coração”, afirmou.

Essa conduta ajuda a estabelecer relações de longo prazo, nas quais as pessoas têm confiança. E, terceiro, gerar resultados, desde que sabendo conferir poder para as pessoas.

Liderança do século 21

Bill George, declarou, durante sua apresentação, que o mundo necessita de novas lideranças. Leia essa e outras afirmações na cobertura da continuação da palestra.

Bill George afirma que o mundo necessita de novas lideranças. Para o especialista, a geração que vai comandar as empresas nas próximas décadas deve fugir do modelo de controle e comando forjada ao longo do século 20.

“Agora temos um século global, diferente. No passado, tivemos duas guerras mundiais, a Grande Depressão e outros acontecimentos. O que funcionava naquela época era um modelo militar de liderança”, afirmou. Na opinião do especialista, um gestor precisa se cercar de pessoas que saibam mais do que ele. Deve sabe delegar, alinhar, servir e criar colaboração, além de ter paixão pelo próprio trabalho.

Alinhar as pessoas em torno da missão e dos valores é uma das funções mais importantes do líder. Numa empresa global, isso é desafio, pois os valores têm de estar em todas as partes e as pessoas devem se comprometer com eles. Os verdadeiros líderes devem saber que liderança tem a ver com servir, ou seja, manter o cliente satisfeito e criar espírito de colaboração.

Delegar e dar poder (empower) são papéis do líder do século 21. George explicou que exercer poder sobre as pessoas não funciona, se a meta é conseguir alto desempenho. “As empresas precisam de milhares de líderes espalhados pela organização”, resumiu. Às vezes, porém, há líderes que não têm ninguém que se reporte a eles.

Ele citou o caso de uma funcionária da Medtronics, que fabricava mil válvulas para coração por ano –o dobro da média– com qualidade superior à média. Ao perguntar para a trabalhadora o que a motivava, ouviu: “Penso nas vidas que posso salvar, mas também penso que esta válvula teria de servir para meu pai, meu marido ou meu filho, e não posso aceitar falhas, pois sei que podem significar a morte e não conseguiria conviver com isso”. George foi taxativo: “Ela é uma verdadeira líder. E não tem nenhum subordinado”.

O palestrante terminou sua apresentação falando sobre as sete lições que aprendeu sobre crises nos últimos anos:

1) Enfrente a realidade. Há muitos lideres que se recusam a isso e culpam os outros. A primeira coisa é olhar o espelho: é você quem está fracassando.

2) Não tente carregar o mundo nas costas. Procure auxílio na sua equipe e mostre sua vulnerabilidade. As pessoas não vão recusar ajudá-lo.

3) Busque a raiz dos problemas. Se cortarmos a erva daninha superficial, ela cresce de novo. Devemos tratar a causa e não apenas o sintoma.

4) Prepare-se para o longo prazo. É como uma tempestade no mar: você pode achar que vai passar logo, mas algumas podem durar muito tempo.

5) Nunca desperdiçe uma boa crise. Não pense na crise como a GM fez. Use-a para transformar sua organização, para torná-la competitiva no futuro.

6) Não jogue na defensiva, parta para o ataque. Foi o que fez a Apple. Quando Steve Jobs voltou à companhia, o grupo estava em crise. Mas Jobs partiu para o ataque: lançou o iMac, mudou o ramo da música com o iPod e o iTunes, e, agora, está transformando o mundo da telefonia com o iPhone. Por isso, enquanto seus concorrentes se escondem, crie condições e invista para ter melhor desempenho mais adiante.

7) Faça agora o que puder para mudar a vida das pessoas ao redor. Imagine se, no final de sua vida, sua neta perguntar o que você fez para mudar o mundo. A hora de pensar sobre esse legado é agora e não no leito de morte. Não existe nada mais satisfatório do que poder dizer: “eu fiz diferença no mundo”.

Sustentabilidade - Richard M. Locke

2010-10-16T16:43:00.000-07:00

Entrevista, realizada pela Agenda Sustentável, com Professor de Empreendedorismo no MIT Sloan School of Management e professor do departamento de Ciência Política do MIT: Richard M. Locke.

Richard M. Locke, professor de empreendedorismo no MIT Sloan School of Management e professor do departamento de ciência política do MIT, ajudou a liderar o desenvolvimento do Laboratory for Sustainable Business (Laboratório de Negócios Sustentáveis - S-Lab) do MIT Sloan, que investiga em sala de aula questões de gestão sustentável, bem como coloca os alunos dentro de empresas que estão abordando desafios em sustentabilidade em todas as frentes. Sua própria investigação atual centra-se na melhoria das normas ambientais e trabalhistas nas cadeias de fornecimento globais.

Agenda Sustentável: Para líderes e gestores, o que você acha que significa "sustentabilidade"?

Richard Locke: Nós não temos uma definição comum sobre isso ainda. Ouço duas definições diferentes, nos círculos em que convivo. Uma delas é de fãs da sustentabilidade, em termos ambientais: dizem que temos de preservar e conservar o ar, a água e recursos naturais ou estaremos em desequilíbrio, minando a capacidade terrestre em suster a vida humana.

A outra concepção é realizada por pessoas que pensam basicamente da sustentabilidade como uma ameaça - geralmente uma iminente ameaça de regulamentação fiscal do carbono. Então, muitas dessas pessoas pensam na sustentabilidade apenas como algo que será mau para os negócios, em vez de pensar nela como uma oportunidade de negócio. Algo que tenho certeza que é.

AS: Então, você acha a definição importante – precisamos estabelecer um consenso sobre o que falamos, quando abordamos sustentabilidade?

RL: Sim. Temos de ter certeza que, se nos preocupamos com o meio ambiente, estamos também atentos às pessoas e à dimensão social da sustentabilidade. Eles devem andar de mãos dadas, e não apenas nos países industriais avançados, mas especialmente no mundo em desenvolvimento. Se você não combinar as duas coisas, é um problema.

AS: O que desencadeará um novo foco nas estratégias de gestão relacionadas à sustentabilidade, nas organizações? Muitas vezes vemos todos os tipos de mudanças impulsionadas apenas porque um CEO torna aquilo uma religião – isso acontecerá, nesse caso?

RL: Bem, além da pressão governamental por causa de regulamentações, haverá a pressão dos consumidores. Todas as pesquisas e experiências em bens de consumo, quer trate de certificação de fair trade, parecem sugerir que as pessoas realmente valorizam essas coisas.

Penso que haverá grande pressão também de dentro das próprias empresas – não de um CEO missionário, mas de alguns dos gerentes funcionais. Minha teoria é que serão alguns grupos da periferia, geralmente de nível médio, que encontrarão a solução para problemas reais. Eles mostrarão que a sustentabilidade funciona, e então podem começar a difundi-la. E então será acatado pelo conselho. Eu acho que raramente esta é uma ação do topo para a base.

AS: É possível correlacionar sustentabilidade e vantagem competitiva?

RL: Claro. Eficiência (custos unitários mais baixos), qualidade, confiabilidade – geralmente esses atributos "positivos" das empresas caminham lado a lado, dirão os gestores. Agora pense sobre sustentabilidade. Se as empresas são boas no desenvolvimento de sistemas que lidam com saúde e segurança, e/ou no tratamento de resíduos e água, e/ou na concepção de formas inovadoras para reduzir o consumo de energia, e assim por diante, costumam agir em conjunto com a sua forma de fazer negócios. Em outras palavras, as empresas precisam pensar profundamente sobre como estabelecer diferentes sistemas de gestão que promovam práticas empresariais sustentáveis mais eficientes e inovadoras ou que diferencie seus produtos e serviços no mercado.

A sustentabilidade torna-se um agente para a gestão da qualidade. Esta é uma maneira rápida de outros, sejam clientes ou potenciais parceiros, obterem informações sobre fornecedores ou qualquer outro parceiro da cadeia de valor e que tipos de sistemas possuem. E isso faz sentido para mim, completamente.

AS: Quais são os impedimentos para avançar? O que as empresas e os gestores têm de ultrapassar para “fazer acontecer” na área da sustentabilidade?

RL: A primeira coisa a combater são os seus próprios pressupostos, seu próprio modelo mental, pensar se adotar esta causa será um custo extra ou um impulso nos negócios. Especialmente agora, durante esse período de crise financeira e diminuição de demanda, podem dizer: "Olha, já temos dificuldades para manter nossos números. Não nos peça para fazer qualquer investimento."

Mas agora é um ótimo momento para que as empresas revejam sua forma de encarar a sustentabilidade e no que estão fazendo, para ver as oportunidades de redução no consumo e mudar a maneira como fazem as coisas. Será a economia de custos que os impelirá para o próximo esforço de crescimento. No final, penso que os esforços para agir na direção a questões de sustentabilidade serão o verdadeiro estímulo para a inovação – este é um impacto que vejo claramente, no curto prazo. Mas os líderes e gestores ainda precisam ser convencidos de que é possível.

Esse artigo é o último de uma série de entrevistas do Sloan Management Review´s Sustainability Initiative do MIT, publicadas na GreenBiz.com. É uma adaptação de "Sustainability as Fabric — and Why Smart Managers Will Capitalize First"

Sustentabilidade como Tecido - e Por quê gestores inteligentes terão retorno primeiro que apareceu originalmente no MIT Sloan Management Review, na edição de Janeiro de 2009.

Eficiência Energética - SABESP

Quais são os sonhos dos líderes brasileiros? - Cesar Souza

2010-10-16T16:36:00.000-07:00

Durante o evento, Cesar Souza apresentou os resultados da pesquisa realizada para avaliar quais são os principais sonhos e os piores pesadelos dos líderes empresariais brasileiros.

Em uma pesquisa inédita realizada pela Empreenda em parceria com a HSM, foram detectados os principais sonhos que movem os líderes empresariais brasileiros e os pesadelos que os angustiam. Os resultados foram apresentados por Cesar Souza, colunista do nosso portal HSM Online.

Entre os números apresentados, o que mais chamou atenção foi a queda da consciência em relação à responsabilidade social. Os líderes brasileiros estão mais preocupados, neste momento, com o seu bem-estar e o desenvolvimento da própria carreira. “Esse período de pós-crise que estamos vivendo mostra que os gestores estão buscando mais o benefício individual”, diz Cesar.

Segundo o resultado da pesquisa, 58% estão mais preocupados em cuidar da saúde e da qualidade de vida. Porém, um dado apresentado pode trazer benefícios a médio e longo prazos para as empresas brasileiras: 62% dizem que eles pretendem ser líderes melhores e mais inspiradores.

A amostra também classificou em três níveis as prioridades para os líderes brasileiros. Em primeiro lugar, apareceu, novamente, a vida pessoal. Foi seguida pela importância da estratégia da empresa e, em último, como "sonho menos importante" ficou a preocupação com a comunidade.

Para os próximos anos, os principais obstáculos que enxergam são: falta de apoio (65%), ausência de investimento (64%) e falta de tempo (63%). Para reverter isso, pretendem fazer mais o que prometem (49%), com determinação e perseverança (45%) e paixão (43%).

“É o velho desafio dos líderes de tentar ser coerentes, buscando diminuir o abismo entre o que dizem e o que fazem na prática”, ressaltou Cesar Souza.

As líderes mulheres estão cada vez mais aumentando sua visibilidade no mercado. Para 91% dos entrevistados, não há diferença de capacidade de liderança entre os sexos.

Para finalizar, Cesar Souza revelou que os líderes brasileiros ainda se baseiam em figuras tradicionais como referências. Os políticos e os empreendedores da indústria ainda são os mais bem-vistos: Antônio Ermírio de Moraes (11%), Juscelino Kubitschek (9%), FHC (8%), Jorge Gerdau (4%), Lula (3,5%). Entre os 20 mais citados, nenhuma mulher.