Negociação em família - Deepak Malhotra

Há três tipos de abordagens para a solução de um conflito: direito, poder e interesses. Quais são as melhores e em que situações? As respostas a essas questões foram o foco da palestra de Deepak Malhotra, professor de Harvard.

Especialista em negociação, o pesquisador mostrou que convencer o outro lado a seguir os seus termos nem sempre é a melhor solução Como pano de fundo, Malhotra apresentou uma antiga história que exemplifica um típico embate familiar: o caso das duas irmãs e uma laranja. As meninas têm apenas uma laranja e ambas querem a fruta. Brigam entre si por causa disso e, à medida que elas mergulham no impasse, o conflito vai se agravando. Em um dado momento, o pai entra na história e diz: “Chega, acabou a briga”. Pega uma faca, corta a laranja em duas e dá a cada filha uma metade. E as duas ficam felizes.

O professor de Harvard salientou dois pontos: o primeiro, o processo pelo qual duas ou mais partes, cientes de uma divergência de interesses e/ou perspectiva, tentam chegar a um acordo; o segundo é que duas ou mais partes fazem reivindicações conflitantes.

A primeira abordagem na solução de um conflito é a baseada em direitos: quem está certo e quem está errado. No caso da laranja, podemos avaliar quem encontrou primeiramente a fruta ou quem a comprou. Essa abordagem é útil, mas tem suas limitações. “Frequentemente, achamos que estamos certos, mas o outro lado também”, lembra o pesquisador.

A segunda abordagem diz que não importa quem está certo ou errado, mas sim quem tem mais poder, ou seja, quem pode impor uma solução. Na história das irmãs, a solução foi atingida por uma combinação de direito e poder, representada pela ação do pai.

O uso de uma das duas abordagens nem sempre resulta na melhor solução. Antes de se iniciar uma negociação, é necessário analisar todos os fatores e pontos de vista envolvidos. Para isso, Malhotra apresentou o conceito da Mapan, ou melhor alternativa para uma negociação. É, basicamente, saber qual o melhor cenário, caso não haja um acordo, isto é, o que se perde e o que se ganha. “Você tem de saber o que vai acontecer, se não houver acerto nenhum, mas também saber o que vai conseguir com o acordo e mensurar qual das duas situações é a melhor.” Mas o ponto fundamental é ver também a Mapan da outra parte. Isso vai ajudar o negociador a avaliar se há uma zona de acordo possível: se o resultado vai atender às duas partes.

Para ilustrar como esse enfoque pode mudar para melhor a solução de uma negociação, o professor Malhotra contou um episódio da campanha de Theodore Roosevelt à presidência nos Estados Unidos em 1912.

O diretor da campanha descobriu que cometera um grande erro: não haviam obtido os direitos autorais para usar a foto que estampava um folheto de propaganda. Poderiam ser processados e ter de pagar US$ 1 por exemplar. Para três milhões de folhetos, US$ 3 milhões (que equivaleriam a centenas de milhões hoje). Então o diretor de campanha precisou negociar com o fotógrafo, com base no máximo que estaria disposto a pagar pelo acordo. A Mapan seria jogar fora os folhetos e imprimir novos, o que lhe custaria no máximo US$ 14.000. Ele, então, escreveu um telegrama ao fotógrafo: “Planejando distribuir três milhões de cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade para fotógrafos. Quanto você está disposto a nos pagar para usarmos a sua foto?” A resposta: “Eu aprecio a oportunidade; só posso pagar US$ 200”. Foi assim que o fotógrafo pagou a campanha!

O diretor analisou seu Mapan, mas também procurou entender qual valor que os folhetos teriam para o outro lado. “Quanto melhor entender o interesse da parte em conflito, melhor: você cria valor para ela e pode monetizar isso”, explica o professor. O especialista lembra que, para a maioria equivocada, negociar é convencer o outro a fazer a sua vontade.

A terceira abordagem apresentada foi a dos interesses. A despeito dos interesses, o pai precisou usar o poder para resolver a disputa pela laranja. Cada irmã ficou com sua metade. Uma, descascou e comeu; outra, usou só a casca para fazer um bolo. “O melhor resultado da negociação teria sido alcançado, se alguém entendesse o verdadeiro interesse de cada uma em relação à fruta”, analisou Malhotra. Querer a laranja não é o interesse, mas, sim, a posição. “Com frequência as soluções simples baseadas em direito ou poder, acabam com o valor do negócio.”

E acrescenta: “Negociações familiares florescem baseadas em interesses. Nesse cenário, os negócios familiares vão se beneficiar mais do que os outros. Mas a maioria das empresas familiares não tem habilidades para esse tipo de abordagem”.

"Futuro brilhante nem sempre é assumir a posição do pai"

Na segunda parte da apresentação, o professor da Harvard Business School, Deepak Malhotra, respondeu às perguntas da platéia sobre negociação em empresas familiares. Veja as principais questões e respostas.

Meu pai me prometeu uma vida brilhante, mas deixou claro que é impossível para mim assumir o lugar dele, pelo menos antes de sua morte. O que faço?

Não posso dizer que sei a solução do seu problema. Mas existem caminhos melhores que outros. Para lhe dar essa resposta, teria de fazer muitas perguntas e entender o interesse de todos os envolvidos. Mas posso sugerir que você deveria seguir essa abordagem, a de entender o outro lado. O início da pergunta é interessante. Todos os pais querem um futuro brilhante para seus filhos. O que você faz com isso, cabe a você. Um futuro brilhante nem sempre quer dizer você assumir a posição de seu pai.

Temos uma empresa familiar há 16 anos. É estável e lucrativa. Há um ano, estou administrando sozinha nosso empreendimento. Mas, agora, meu pai e meu irmão querem se desfazer da empresa. No entanto, acredito no negócio e quero mantê-lo conosco. Como negociar essa questão?

A sua função nessa negociação não é conseguir com que eles façam o que você quer que seja feito. A sua função é entender por que eles não estão dando valor a você e ao seu trabalho. E o que você pode dar a eles. Mencionei na palestra que pratiquei artes marciais. Meu instrutor trabalhou em um hospital com doentes mentais, que muitas vezes ficavam agressivos. Um dia, o chefe dele perguntou se ele usava artes marciais quando um paciente ficava violento. E ele respondeu: sempre. O chefe ficou chocado e argumentou que ele não podia atacar os doentes. Meu instrutor disse: “A minha paciência para me controlar são as artes marciais, o que me ajuda a entender o que os pacientes estão tentando fazer e não, simplesmente, reagir”. É a mesma coisa na negociação: você deve entender a língua que eles falam, ou seja, ver como eles entendem, de verdade, a situação.

Como negociar com pessoas que mudam seus interesses a cada duas semanas?

Essa é uma situação descrita em meu livro, quando a negociação fica feia, ou seja, como lidar com alguém que não sabe o que quer ou não sabe decidir. Mas você tem de tomar muito cuidado em rotular alguém de irracional. Pode parecer que, frequentemente, seus interesses mudem. Mas você tem de entender os interesses subjacentes. Talvez você esteja concebendo coisas demais e muito depressa para que eles possam apreciar. Ou talvez a outra parte não tenha tido tempo de descobrir o que valorizar. Existe um velho ditado, atribuído a Abraham Lincoln, que diz o seguinte: “Se eu tivesse três horas para cortar uma árvore, passaria duas dessas horas preparando meu machado e não começaria o trabalho, se o machado estivesse cego”.

A solução está em algum lugar e é uma questão de se preparar e imaginar todos os cenários que podem ocorrer.

Como gerenciar conflitos - Nigel Nicholson

Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.

Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.

Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.

Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entediam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.

O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.

A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”

Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:

• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.
• Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.
• Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.

No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:
• mudanças súbitas de comportamento;
• reclamações de injustiças;
• erros incomuns e elementares;
• falha na comunicação;
• decisões tomadas tardiamente;
• discordâncias sobre o processo;
• metas e responsabilidades vagas;
• falta de contato entre as pessoas;
• percepções de privilégios;
• incapacidade de abrir mão;
• recompensas iníquas;
• falta de vozes independentes;
• planejamento falho;
• falta de diálogo franco e sincero;
• rotatividade de altos executivos;
• fofocas e maledicência;
• facções;
• nepotismo;
• parasitas;
• líderes relutantes.

"Governança é essencial para evitar conflitos"

Na segunda parte da palestra, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, respondeu a perguntas da platéia. Veja as principais explicações do especialista em comportamento organizacional.

O patriarca de minha empresa se julga o dono da verdade. É autoritário e centralizador. Mas os demais membros da família têm uma posição comum e contrária a ele. Deve-se partir para o conflito nessa situação?

Isso é um caso muito frequente em empresas familiares. Mas o que as pessoas precisam entender são as consequências de suas ações e ver de que maneira podem causar danos aos próprios interesses. Ver que o fundador está errado não é solução, nem o ver como autoritário. O que as pessoas veem como autoridade, na verdade, é paixão. Isso, de certa maneira, é bom. Mas também e preciso se conscientizar das consequências dessa posição. Não adianta tentar simplesmente mudar as pessoas. É preciso que todos entendam que há um interesse em comum que está sendo danificado pela situação. É preciso iniciar um processo que não atribua culpas. Nesse caso, se a família não tiver uma ajuda externa, vai ter um conflito.

O que vem primeiro: a família ou a empresa?

Se você cria essa situação, já perdeu. Chega um momento em que é preciso dizer que os interesses têm de estar separados. Mas a empresa pode ser vendida, florescer e a família pode finalmente ter paz. Muitas vezes a empresa precisa de um CEO (Chief Emotional Oficcer), que pode ser a mãe. Numa família, ter um pacificador poderoso é importante.

É correto afirmar que uma boa governança é um fato essencial para evitar conflitos. Mas é suficiente?

Uma boa governança é uma medida protetora. Mas tem seu lado problemático. Por exemplo, se você tem uma empresa pequena e começa a se encher de muitos procedimentos, isso pode se tornar um peso. A empresa tem de ser orgânica. Mas a governança está lá como um dispositivo de proteção. As pessoas têm de se comportar bem dentro de uma estrutura.

Quais as recomendações para enfrentar um baixo nível de maturidade dos líderes de uma empresa familiar para lidar com conflitos?

Ser jovem não é, necessariamente, ser imaturo. O desenvolvimento emocional de uma família é uma questão importante. Você só desenvolve isso conversando sobre os dilemas e sobre como enfrentá-los. Mas, se não há comunicação, não há maturidade. É o caso dos restaurantes que conheço: nas cozinhas que têm boa comida, a comunicação é ótima. Isso vale para empresas também.

Como envolver as gerações mais novas nos negócios?

O que constrói esse envolvimento é a sensação de propriedade emocional. É quando a cultura da empresa é importante e é uma cultura que a geração seguinte pode respeitar. Para isso, é preciso envolver-se desde cedo. A conexão da família com a empresa deve ser entendida e compreendida desde cedo pelos filhos. Um processo justo em termos de tomada de decisão, por exemplo, ajuda a envolver a geração seguinte.

A crise como uma oportunidade para transformar a cultura empresarial.

Liderando a empresa familiar - Gustavo e Adriana Cisneros

Gustavo e Adriana Cisneros, à frente de um império de mídia, falaram sobre como o respeito aos valores e às tradições, além da liberdade para seguir os caminhos escolhidos, fazem da sucessão um sucesso em sua família.

A segunda apresentação da quarta-feira trouxe a experiência e a história do Cisneros, o conglomerado gigante de origem venezuelana que atua no ramo de comunicações e bebidas. A empresa passa por um processo de sucessão que envolve Gustavo Cisneros, presidente e membro da segunda geração, e sua filha Adriana Cisneros, que recentemente assumiu o posto de vice-presidente da companhia e se prepara ser a terceira geração no comando de dezenas de negócios e milhares de funcionários.

Fruto de uma história visionária e de sucesso, que começou 80 anos atrás quando Diego Cisneros entrou no ramos dos transportes e depois da televisão, a Cisneros Group of Companies tem toda a sua filosofia baseada nos valores da família. “Com meu pai, aprendi que a cultura corporativa precisa se basear em valores familiares fortes, com serviços de qualidade e com valor social. Aprendi que dever ser mantido o equilíbrio entre a audácia e a cautela, o controle centralizado e a autonomia operacional”, aponta Gustavo.

Ele entrou na empresa aos 25 anos em plena década de 1970, após seu pai passar por problemas de saúde, o que contrariou um pouco seus planos. Mesmo assim, fez os negócios prosperarem e encontrou seu lugar na estrutura empresarial. O que ocorre hoje é totalmente diferente: Adriana, a mais nova de seus três filhos, entra na sucessão por vocação.

“Para a transição suave entre as gerações, é preciso que um membro da nova geração sinta o chamado para isso. Meus irmãos e eu tivemos a sorte de sermos criados por pais abertos ao nosso futuro e nossa individualidade. Passei muito tempo olhando, seguindo, aprendendo e observando”, conta Adriana.

Preparação necessária

Mesmo com a visão clara de que existe uma pessoa certa para a sucessão familiar, os Cisneros afirmam que é fundamental que exista um trabalho intenso para que as coisas corram bem. A família, mesmo que harmônica, pode ter dificuldades para separar as questões de negócios das pessoais e uma consultoria externa é o que recomendam, e usaram, para administrar a questão.

“É sempre um pouco difícil essa mescla das duas relações, pois, depois que a família lhe aceita como líder, as relações deixam de ser só de irmão para irmão, ou de pai para filhos. Mas tento sempre separar essas coisas, quando o meu tempo é para minha vida pessoal, e temos conseguido”, afirma Adriana.

Para o processo de transição de Gustavo para Adriana, além de um conselho familiar composto por pais e filhos, o grupo montou um conselho que envolve executivos da empresa não relacionados à família. A ideia é que, juntos, eles possam fazer as transformações necessárias para o estilo de gestão e trabalho de Adriana.

“Nós entendemos a importância da mudança de geração. A empresa não deve ser um museu das nossas memórias pessoais. Deve evoluir aproveitando sua herança genética. A nova geração deve ter direito de mudar, mantendo o respeito aos preceitos dos ancestrais. No nosso caso são iniciativa empreendedora, ênfase em produtos de qualidade e serviço, respeito familiar e dedicação à comunidade em que estamos inseridos”, diz Gustavo sobre sua atitude frente à sucessão.

Em tempos de crise econômica, Gustavo e Adriana citaram as vantagens de ser uma empresa familiar e dinâmica. O grupo, que fez muitos negócios lucrativos comprando e vendendo redes de televisão e artigos esportivos nos últimos três anos, partilha essa característica empreendedora com grupos de capital aberto, mas se valem da vantagem de poder ter mais tempo para avaliar e realizar negócios.

“Nós todos que estamos aqui, como gestores de uma empresa familiar, temos uma noção diferente do tempo, e é isso o que temos de melhor nesses tempos: nossa possibilidade de ter uma estratégia de longo prazo”.

Compartilhando experiências

A seção de perguntas para a família Cisneros foi conduzida por John Davis e José Salib Neto, CKO da HSM, e aprofundou temas já levantados durante a apresentação sobre a experiência na condução da sucessão da empresa.

John Davis – Adriana, como a próxima geração se beneficiará do trabalho e das mudanças que você está fazendo?

Organizar a família em termos de sucessão. Eu precisava ser pró-ativa, mas foi crucial trazer alguém de fora para iniciar esse trabalho que pode ser complicado por ter pessoas da família e emoções diferentes. Essa pessoa externa tem como neutralizar emoções e colocar tudo nos trilhos.

E é preciso saber a diferença entre ser proprietário da empresa e ser funcionário da empresa. Eu recomendo às próximas gerações que voltem aos bancos das faculdades. Há cursos especiais para pessoas como nós, de empresas familiares, em Harvard, por exemplo.

John Davis – Gustavo, qual o seu conselho para a geração mais jovem?

Cada geração é diferente. Eu fui criado para dizer “sim, papai” e ela já foi educada para perguntar “por que, papai?”. Dar conselhos é fácil. Acho que passar tempo na empresa é importante. Ir um dia durante as férias de verão, ajudar em algo, ir de vez em quando, para conhecer aquilo. Mas tem de encontrar o seu norte, pois trabalhar na empresa de sua família é um trabalho de 24 horas por sete dias da semana, e sempre há reclamações. É bom identificar se quer ser o proprietário ou o executivo. Se quer ser o proprietário apenas, estude, procure entender a empresa e tal, mas não entre na parte operacional, se não quiser mesmo, pois se trabalha demais.

José Salib Neto – Adriana, como separar negócios de família nos almoços de domingo?

É difícil. Quando se é finalmente aceita como a líder, eles não pensam mais em você só como uma pessoa da família. Mas meu pai sempre disse: “Defenda seu fim de semana”.

Planejamento estratégico com sobrenome - George Stalk

Crescimento das empresas familiares está diretamente ligado à avaliação e à coerência dos interesses do negócio por si só. Isso vale tanto para a família como proprietária da empresa quanto para da família em si. Toda e qualquer forma de crescimento nas empresas familiares passa por uma definição clara da estratégia de negócios. Essa pode ser a frase que resume a palestra do expert em estratégia corporativa e vice-presidente do The Boston Consulting Group, George Stalk.

De maneira bastante convicta, Stalk alerta para a necessidade de fazer essa definição e a avaliação da empresa como um todo o quanto antes, já que, com o passar do tempo, a tarefa fica muito mais difícil, não apenas por fatores internos da empresa como também pelos externos, como as crises e instabilidades mundiais.

Para entender o raciocínio do especialista, é preciso dividir uma empresa familiar em três esferas de interesse que, ao mesmo tempo em que estão intimamente ligadas, podem apresentar conflitos complicados: há a esfera dos interesses da família como família, a da empresa como um negócio e a da família como proprietária dessa empresa.

Todas precisam girar em torno de uma missão e uma estratégia em comum para ter sucesso.

Uma das primeiras etapas para um planejamento estratégico é definir em que circunstâncias uma empresa familiar pode ser mais competitiva do que uma de capital aberto. Stalk as enumera:

- a missão de excelência e ética em controles familiares é mais intensa;
- há mais lealdade entre as partes envolvidas (funcionários, clientes e proprietários);
- é mais fácil identificar orgulho, persistência e comprometimento;
- há mais estabilidade no grupo de controle da empresa;
- trabalha com uma perspectiva mais paciente e com capacidade para pensar a longo prazo;
- usa dinheiro e recursos de modo mais inteligente;
- tem oportunidade de transformar um negócio com maior facilidade e rapidez.

Os pontos negativos também devem entrar na avaliação inicial e são tão ou mais importantes que os positivos:

- mania de controle absoluto sobre a empresa;
- fidelidade excessiva a locais, tecnologias e produtos;
- conflitos destrutivos na família, além do medo desses possíveis conflitos;
- dificuldade em buscar e reter talentos de fora do círculo familiar;
- longos mandatos de liderança, às vezes difíceis de mudar;
- indecisão ou estagnação estratégica.

Cenários variados

Isso avaliado, é preciso que a empresa observe seus pontos fortes e entenda qual é o tipo de estratégia que mais combina com o estilo e o perfil das três esferas de interesses. Stalk citou três exemplos de empresas familiares, duas que decidiram por um grande crescimento e outra que preferiu um crescimento moderado, mais adequado à filosofia da família, e as três estão se saindo bem.

A que buscou uma expansão menos agressiva foi a loja de roupas Mitchells, de Westport, no estado de Connecticut, Estados Unidos. A filosofia da empresa é também o título de um dos livros escritos por seu fundador, Jack Mitchell: Hold Your Costumer.

Ele prega o atendimento pessoal e estabeleceu como objetivo fazer da Mitchells a melhor loja de roupas masculinas local. A expansão do negócio se deteve na região, já que os familiares não tinham intenção de se mudar e, assim, é mais fácil fazer com que todos os funcionários também se sintam parte da família.

“Nosso comprometimento é com o atendimento e qualidade; por isso, temos reuniões de família e com o conselho consultivo uma vez por semana”, conta Mitchell em um vídeo. O palestrante comenta que, mais do que pensar se ele está certo ou não, é preciso observar sua convicção em suas atitudes e filosofias.

Já no caso da Thomsom-Reuters, empresa canadense do ramo de imprensa, e com a Baker Concrete, do ramo de concreto e construção, a ideia de expansão é mais agressiva, com a compra de outros negócios e a abertura parcial de capital (caso da Reuters) e o investimento em tecnologias exclusivas (caso da Baker).

De acordo com Stalk, fazer o planejamento estratégico está cada vez mais difícil, pois envolve, além de todas as questões próprias da gestão familiar, as questões ambientais e de tecnologia, como a largura de banda infinita ou a urbanização.

“Claro que ocorrerão erros. A maioria das empresas que entrevistamos nos últimos tempos fala sobre incertezas. Nesse cenário, a empresa familiar precisa se adaptar e tomar decisões mais rápidas”, explica.

A boa nova, que o palestrante deixou para o final de seu discurso, é dizer que o menor comprometimento com lucros rápidos pode ser a grande carta na manga para esse tipo de negócio: sem acionistas cobrando dividendos no curto prazo, pode-se planejar um crescimento mais estruturado em detrimento do lucro.

A lição japonesa e as vantagens das pequenas e médias empresas

Ao final de sua palestra, George Stalk participou de um painel de perguntas e respondeu algumas perguntas do público e de José Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) da HSM.

Durante o painel de perguntas que sucedeu a palestra, George Stalk falou sobre sua experiência com as empresas japonesas e deu uma boa notícia aos empresários brasileiros que administram negócios familiares: as pequenas e médias empresas, mais comuns no País, são as que estão em melhor posição para uma virada de crescimento.

Confira duas perguntas selecionadas desta sessão.

No Brasil, há muitas empresas de pequeno e médio porte. Há diferença na gestão desse tamanho de empresas familiares?

As questões de que falamos independem de tamanho ou mesmo de setores da economia. O que ocorre é que, conforme elas crescem, aumenta sua complexidade e a velocidade na tomada de decisões tende a diminuir. As grandes não são ágeis e têm mais dificuldade de entrar nesse modo de comportamento. Se você faz parte de uma empresa pequena ou média, a hora de fazer as estratégias é agora.

O que o senhor aprendeu de sua experiência de mais de dez anos no Japão?

Por lá, a maioria das empresas é familiar ou começou de maneira familiar, e posso resumir o que aprendi em três grandes lições: a primeira é que as noções de limite e fronteira permanecem. As pessoas que entram na empresa em uma fase posterior conhecem a tradição dos fundadores e sabem que o sucesso é resultado desses fatores.

A segunda é a continuidade. Por exemplo, empresas como a General Motors e a Chrysler tiveram quatro presidentes na última década. Na Toyota, o número deve estar em torno de três presidentes em 50 anos. A cada mudança na direção, mudam também os níveis abaixo e fica mais difícil manter uma filosofia e um trabalho.

A terceira vale para todas as empresas: os japoneses pensam no longo prazo.

Uma pesquisa feita por um jornal local nos anos 1980 mostrou que as empresas orientais sacrificam o lucro rápido pelo maior crescimento, desenvolvimento de novos produtos e rentabilidade.

Já os ocidentais pensam no lucro rápido e deixam o resto de lado. Para as empresas familiares em especial, pode ser mais interessante ter lucro mais adiante e maior, para perdurar por gerações.

Profissional e de alto desempenho, mas ainda familiar - Pedro Parente

Pedro Parente, o primeiro a se apresentar na tarde do primeiro dia do evento, disse que o sucesso de um líder não pertencente à família proprietária depende tanto do próprio executivo quanto da família.

Pedro Parente foi assim apresentado por John Davis, autoridade no assunto: “É o melhor vice-presidente executivo que conheço”. Após 31 anos de serviço público, e tendo sido Ministro de Estado, Parente assumiu um cargo executivo no grupo RBS, tornando-se o primeiro líder da empresa que não pertence à família Sirotsky. A sua gestão é marcada pelo sucesso. Mas ele deixa claro: “O trabalho que apresentarei é um trabalho de equipe. O mérito é coletivo”.

Parente distinguiu o setor público do privado em termos dos desafios que enfrentou na sua adaptação à nova fase, iniciada em 2002. Foco em resultados, remuneração por mérito e busca por eficiência não são preocupações no setor público, no qual se privilegiam os processos e a estabilidade, e vigora a isonomia salarial. A questão era: “Será que posso dar certo no setor privado?”

O fato é que deu certo, por atributos tanto de Parente quanto da família Sirotsky, que se preparou para recebê-lo. Realizou a institucionalização das três esferas do sistema da empresa familiar: a empresa, a família e a propriedade. Foram criadas instâncias como a assembleia familiar, o conselho de administração e o comitê de cada núcleo familiar. Foi, também, organizada a diretoria executiva.

O alerta que o palestrante deixa é: “Com a institucionalização, estabelecem-se novos papéis para a família, para os acionistas e, em especial, para os acionistas que permanecem como executivos. Os familiares têm de compartilhar o poder, dar espaço e saber ouvir ‘não’”.

No RBS, foram elaboradas regras que ajudaram a diminuir a complexidade de situações como a aceitação de um familiar no corpo executivo da empresa ou a dispensa de um familiar. “Se um membro da família não for competente, tem de ser respeitado, mas será desligado. Essas regras me trouxeram muita tranquilidade.”

Além disso, Parente obteve autonomia desde o inicio, já que o poder e as atribuições foram claramente distribuídos e documentados. “Eu e o Nelson Sirotsky, o presidente da empresa, nunca precisamos recorrer ao documento. Só o fato de ele existir era suficiente”, conta o palestrante. A sua relação com Nelson é baseada em confiança, lealdade, sintonia de valores e habilidades complementares.

O mérito do executivo

Tendo o grupo RBS –o terceiro maior grupo de mídia do Brasil– fornecido as condições essenciais, incluindo um pacote atraente de remuneração, Parente pôde mostrar a que veio. Entre seus feitos, está o empreendimento de um sério programa de recuperação financeira, por meio do qual fortaleceu a confiança do mercado em relação à empresa, facilitando o acesso a novas fontes de capital.

Parente considera que o início de sua atuação no RBS foi fundamental para alicerçar o sucesso que obtém até hoje. Ele conta que a chegada de um executivo à empresa familiar deve ser dividida em três fases:

1ª: construção da própria legitimidade, a fim de conquistar a autonomia para realizar mudanças. Parente recorda que sua experiência no setor público ajudou-o a obter a confiança dos familiares e aconselha: “Conheça a cultura antes de propor mudanças e aja pelo conhecimento e convencimento”. Outros conselhos do especialista são: aproveite a prata da casa, compartilhe informações com os acionistas e seja humilde para aprender.

2ª: agregação rápida de valor. Tendo o executivo uma visão isenta, pode fazer um diagnóstico rapidamente. Em pouco tempo, Parente lançou um plano de ações emergenciais para a estrutura de capital da empresa, que estava ameaçada de esgotar o seu caixa em curto prazo, e implantou processos essenciais.

3ª: uso da legitimidade conquistada, para realizar mudanças de médio e longo prazos. Parente o fez baseado em seis pilares: estrutura de capital, gestão estratégica de custos, processos de gestão, atuação no mercado, pessoas e continuidade do crescimento.

O palestrante resume o resultado no seguinte comentário: “É muito bom deixar os sócios felizes, eu recomendo. Mas também deixamos os colaboradores felizes”.

"Nunca demiti nenhum membro da família"

Pedro Parente, vice-presidente do Grupo RBS, finalizou sua participação no Fórum Mundial de Empresas Familiares respondendo a esta e outras perguntas de Marcos Braga, presidente da HSM, e da audiência. Confira aqui os principais pontos abordados.

Como se sentiu na transição do setor público para o privado?

Eu entendia que tinha encerrado um ciclo e isso foi muito importante. Amigos meus sofreram por insistir. Crucial, também, foi reconhecer que o jogo era realmente diferente. Fui acostumado à estabilidade do setor público e, no privado, tinha de entregar resultados. Reconhecer que tinha condições de entregá-los foi importante. Nos primeiros dois anos, passei por alguma ansiedade.

A profissionalização vale para empresas de qualquer porte?

Tudo depende do estágio da empresa. A que está no início, naturalmente, depende mais do desempenho dos fundadores. À medida que evolui da primeira para a segunda geração e, especialmente, da segunda para a terceira, é fundamental que se profissionalize, independentemente do seu porte.

No Grupo RBS, os executivos que pertencem à família são avaliados?

Sim, é padrão. E todos têm o mesmo sistema de metas.

Você já demitiu algum Sirotsky?

Nunca precisei demitir nenhum membro da família, mas alguns se afastaram, porque eles e a família entendiam que deveria ser assim, mas não foi por incompetência.

Como é a definição do seu papel no grupo?

No RBS, há uma separação entre a linha editorial, de responsabilidade do Nelson Sirotsky, e a linha editorial, de minha responsabilidade. Algumas vezes saem notícias que podem afetar um ou outro anunciante. Eu recebo a reclamação do anunciante e digo que somente o Nelson pode resolver assuntos editoriais. Assim, ele fica defendido de pressões dos anunciantes. Mas 99% das solicitações são, na verdade, para não noticiar algo. Maurício, o fundador da RBS, estabeleceu que só ele poderia mudar o conteúdo. Nelson manteve essa posição –só o Maurício pode tirar. Mas, como ele está morto, ninguém mexe em nada.

Como é a preparação de familiares para assumirem posições executivas?

As regras são rígidas. Há uma idade mínima e é exigida uma sólida formação em escola internacional de primeira linha, além de experiência bem-sucedida em outras empresas. Esse profissional deve ser convidado (e não se oferecer) para uma posição que já exista na empresa. Temos, hoje, um único membro da família como executivo, e é ele que está sendo preparado para assumir minha posição. É o Eduardo Melzer.

Qual a razão de sua saída anunciada?

Motivos estritamente pessoais. O caminho natural, em 2010, seria eu assumir a presidência, o que me levaria a ficar mais quatro anos. Entretanto, isso também significaria ficar mais tempo no Rio Grande do Sul ou em Santa Catarina. Minha mulher mora em São Paulo; meus filhos, em outros lugares do País. Eu já estava vivendo na ponte-aérea e achei que seria muito para mim intensificar isso.

Você voltaria a ocupar uma posição no Governo?

Peço aos meus amigos que me internem, se eu decidir voltar.
O Brasil e a Crise - Centro de Liderança Pública

O DNA do líder eficaz - David Ulrich

David Ulrich abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance e destrinchou o DNA do líder eficaz. Para ele, existe um código comum a todos os líderes de sucesso.

David Ulrich, autor de The Leadership Code, abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance propondo uma reflexão sobre o desenvolvimento de líderes inspiradores, que respondem aos desafios de modo a criar valor. “Liderança não tem a ver só com quem somos, mas com o que os outros vão conseguir por causa de nós”, diz o professor da universidade de Michigan.

O palestrante deu início à sua apresentação chamando a atenção da audiência sobre como a liderança cria valor ao afetar os seus grupos de interesse (stakeholders). Em resumo:

- clientes - além de construir o relacionamento com as contas principais, o líder deve ter em mente que “os funcionários têm de ter boa opinião a respeito da empresa, para que os clientes também tenham”;

- investidores - a liderança molda a qualidade dos lucros, o que leva à confiança dos investidores. “Veremos os investidores preocupados com a qualidade da liderança. Metade do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros, mas pela qualidade de seus lucros futuros. E isso diz respeito à construção da liderança”;

- comunidade – a liderança deve estar atenta à reputação da empresa, que é dada pelo modo como vive princípios e valores e pela sua capacidade de criar oportunidades de longo prazo para a comunidade. “Liderança é fazer e não só falar”;

- parceiros – em um mundo cada vez mais complexo, o líder deve formar alianças;

- funcionários – é preciso compromisso com os funcionários, pois o que o líder faz representa o que os funcionários vão se tornar. “As pessoas copiam o líder”;

- gerentes de linha – eles criam um conjunto de capacidades organizacionais e têm também responsabilidade sobre o desenvolvimento da liderança.

Tendências em liderança

Ulrich identificou duas tendências no âmbito da liderança. A primeira é a transição do foco sobre um líder, ou seja, um indivíduo, para o foco na liderança, o que implica que o líder deve cercar-se de pessoas qualificadas. “Diz respeito à liderança que você constrói, para que a empresa esteja, na sua saída, melhor do que estava antes de você assumi-la”, explica.

A segunda tendência é a transição do interior para o exterior, isto é, o direcionamento do foco para os clientes e investidores. Ao comparar os casos da Apple e da Microsoft, Ulrich ilustrou bem esse ponto. Quando Steve Jobs, da Apple, precisou afastar-se, os preços das ações da empresa caíram 20%.

Quando Bill Gates aposentou-se da Microsoft, nada aconteceu com o preço das ações, pois a empresa havia conquistado a confiança dos seus investidores desenvolvendo sua liderança. A abordagem de liderança que se baseia nessas duas tendências é a que a considera como uma marca. “Uma marca leva consigo uma identidade e, quando se fala em marca de liderança, fala-se na criação de líderes dentro da empresa, com o objetivo de criar valor de mercado.”

Construindo uma marca de liderança

O RBL Institute, do qual Ulrich é sócio, realizou uma pesquisa com diversos experts em liderança e identificou que ela é composta por duas partes: o que é comum a todos líderes (o código da liderança) e os diferencias.

Constrói-se uma marca de liderança implantando bem o código da liderança, que define os quatro papéis do líder eficaz: desenvolvedor de capital humano, estrategista, gestor de talentos e executor. Entretanto, no início de carreira, as pessoas demonstram predisposição para uma dessas dimensões. Fundamental, portanto, é desenvolver as habilidades para as outras áreas.

Ao discorrer sobre os papéis do líder, o professor Ulrich explicou que, para haver mudança, hão de estar presentes sete fatores: um líder, uma necessidade, uma visão, o compromisso (pessoas vestindo a camisa), uma agenda (disciplina e controles), a institucionalização (integração da estratégia aos sistemas da empresa) e a mensuração (para haver aprendizado).

Empreender a mudança é o grande desafio do executor. “Não apenas a estratégia importa, mas a capacidade de executá-la”, alerta Ulrich.

Capacitando-se e formando líderes

Para desempenhar bem o código de alta performance, o líder deve investir em sua capacitação pessoal. Esse investimento, segundo Ulrich, extrapola as formalidades do cargo e os muros da empresa.

Durante a segunda parte de sua palestra, David Ulrich continuou a discorrer sobre a construção da marca da liderança a partir da implantação do código do líder. Além de estrategista e executor, o líder deve ser responsável pelas pessoas em duas dimensões: como gestor de talentos e desenvolvedor de capital humano.

No primeiro, caso o líder deve extrair o melhor dos funcionários, comunicando-se com eles e fornecendo-lhes recursos para desempenhar bem e um ambiente de trabalho positivo. “São as pessoas que pensam, não as organizações. O desafio é conectar a identidade das pessoas à identidade da organização. Você dá ao seu funcionário uma identidade da qual se orgulhar?”, indaga o palestrante.

O papel de desenvolvedor de capital humano está relacionado à habilidade de formar futuros líderes, para que a organização tenha as competências necessárias para o sucesso estratégico futuro. O líder deve mapear a força de trabalho, identificar os talentos da próxima geração e ajudar as pessoas a gerenciar suas carreiras.

Invista em si mesmo

No centro do código da liderança, está o investimento na capacitação pessoal para o desempenho eficaz do papel de líder. “Como me torno proficiente, ou autêntico, como líder? Há cinco coisas que você pode administrar sobre si mesmo”, disse Ulrich. Essas cinco esferas da vida são a física, a emocional, a social, a intelectual e a espiritual.

Além dos devidos cuidados com a nutrição, o sono e a saúde como um todo, o consultor recomenda que o líder cuide de seu lado emocional, de modo a aprender a ser resiliente e ter áreas de escape em relação ao dia a dia do escritório. “Isso pode ser obtido por meio de um hobby, por exemplo, algo que lhe dê identidade.”

Em relação à esfera social, Ulrich enfatizou a necessidade de nos percebermos como indivíduos separados da empresa. “Vocês têm amigos fora do trabalho?”, provocou. “A minha identidade profissional não determina quem eu sou como pessoa, nem os amigos que tenho.”

O que Ulrich chama de “espiritual” refere-se ao conjunto de crenças e valores que a pessoa está disposta a defender. O intelectual, por sua vez, refere-se à agilidade de aprender. Segundo um estudo realizado pelo Longman Group, este é o sinal mais indicativo do sucesso de um líder.

As competências do código da liderança representam de 60% a 70% da variação na eficácia da liderança. Os 30% a 40% restantes são a diferença entre líderes comuns e líderes com marca.

Cultura é marca

“Ao construir a marca de liderança, começamos com a marca da empresa, isto é, o que nos identifica como empresa na mente dos clientes”, explica Ulrich. Ele ressaltou que a cultura da empresa é sua identidade na mente de seus melhores clientes. “Como queremos ser reconhecidos?”

Ao líder, cabe moldar a marca da empresa. Isso se faz transformando as expectativas dos clientes e dos investidores em ações dos funcionários. Ele exemplifica: “Se a empresa quer ser conhecida pelo atendimento ao cliente, os líderes deverão prestar contas pelos níveis de serviço que oferecem”. E arremata: “Quando a experiência do cliente se torna real para os funcionários, nós melhoramos”.

Alta performance sustentável - Peter Senge

Liderança faz parte do nosso problema atual e não da solução. Com esse conceito, o professor do MIT, Peter Senge, abriu sua palestra no Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance.

Longe de sugerir alguma polêmica, o especialista em gestão explicou seu ponto de vista: “... em um momento de crise, todo mundo fica esperando que alguém faça alguma coisa e, em geral, chamamos isso de liderança”.

Em sua explanação, o pesquisador ponderou que a maioria confunde liderança com “chefiança”. “Quando alguém usa a palavra liderança, em geral, está se referindo aos chefes”, ressaltou.

Para Senge, a crise representa um momento singular, uma oportunidade para que as empresas e pessoas repensem os conceitos e as premissas que as impedem de ver o quadro real. Ao perguntar à plateia qual a natureza do atual panorama global, ouviu respostas como "crise de responsabilidade", "crise de valores", "crise de confiança" e "ganância". Mas observou: "A raiz é financeira".

Para mostrar como, frequentemente, pontos de vista comumente aceitos estão equivocados, o especialista propôs um exercício simples: desenhou um bolo com quatro camadas e incitou a audiência a definir entre as esferas principais da sociedade – natural, social, econômica e financeira – quais compunham as bases.

O consenso foi de que a natural seria a base. A social comporia a segunda camada, como alicerce para a econômica e a financeira. Na avaliação de Senge, no entanto, a montagem do bolo estava completamente errada. “Não é como o mundo funciona. A base é o bem-estar econômico. Essa é a realidade observada”, afirmou o pesquisador.

Portanto, a crise é um momento único: “Existe uma abertura e as pessoas estão começando a pensar de um modo que nunca haviam pensado antes”. E o professor complementa: “Quando alguém fala de ganância, fala de ganância do outro, mas e a própria? Raramente dizemos que nós criamos um sistema que estimula a ganância, que fazemos parte dele e que queríamos ter ganhado dinheiro com aqueles investimentos”.

Nessa situação de caos econômico, as empresas vão se diferenciar pela forma como lidarão com o problema. O professor do MIT explicou um ponto fundamental para entender como o pensamento convencional pode ser perigoso em situações de crise: “Em estado de medo, nós concentramos nossa atenção automaticamente e, ao fazê-lo, a nossa consciência periférica, assim como nossa visão periférica, desaparece, e entramos num baixo estado de consciência. É a maneira de nos focarmos na ameaça.” Na opinião de Senge, muitas empresas estão aterrorizadas e, assim, estão reagindo sem pensar - ou não estão pensando mais perifericamente.

Peter Senge citou as demissões como uma forma de reação típica das empresas aterrorizadas. “No passado, muita gente declarava que as pessoas eram o ativo mais importante e, hoje, o capital humano caiu para terceiro ou quarto lugar nas prioridades dessas mesmas companhias”, exemplificou.

O especialista acredita que os períodos de crise são extremamente úteis, pois trazem à tona os valores mais profundos de uma organização. Desse modo, enquanto a maioria das empresas amarga a retração, muitas, por outro lado, vão melhorar significativamente sua participação de mercado. “A razão é que sabem onde querem chegar e enxergam a necessidade fundamental de equilibrar o curto prazo com o longo prazo.”

Alegria é o motor da performance

O professor do MIT, Peter Senge, apresentou na primeira parte de sua palestra um estudo realizado durante 10 anos por uma equipe da Hewlett-Packard sobre performance no trabalho.

E o resultado pode até parecer surpreendente para muitos, mas o pesquisador explicou que as conclusões apenas corroboram os ensinamentos do estatístico e consultor W. Edward Deming, que defendia o bem-estar social como principal fator para uma empresa de sucesso.

Segundo Senge, o professor Deming dizia que o principal requerimento para se alcançar qualquer meta, incluindo a qualidade, é alegria no trabalho. “Existe um mito que nos EUA se vive uma boa vida. Todo mundo quer ir para os EUA, ter três ou quatro automóveis e comprar cada vez mais. Isso é mito. Mas ninguém fala sobre o nível de satisfação. Mas a verdade é que trocamos o bem-estar social pelo bem-estar material”, resumiu.

E o relatório da HP apontou como o ingrediente principal na questão da performance: a alegria. “Para entender a performance, siga a Alegria”, o título do estudo, remete aos conceitos aprendidos ao longo de uma década. E o pesquisadores descobriram que grandes performances sustentáveis têm um padrão, um feeling e são sociais em sua natureza.

Todos os exemplos de um alto desempenho sustentável só acontecem quando você cria um nível mais alto de bem-estar social. “As pessoas sempre dizem que trabalham por dinheiro, mas é correto? O Dr. Deming dizia que essa é a primeira razão pela qual uma organização não tem alto desempenho, pois acreditam que as pessoas não têm alegria no trabalho. Todas as pessoas querem alegria no trabalho, querem ser reconhecidas e ter orgulho do que fazem”, resumiu Senge.

O alto desempenho gerado por medo é de curtíssimo prazo. E todo alto desempenho sustentável é gerado por bem-estar social. O pesquisador do MIT citou também um estudo realizado nos anos 1980 sobre empresas que sobrevivem muito tempo.

As estatísticas mostram que, em toda a história, as indústrias sobrevivem em média de 30 a 40 anos mesmo tendo cenário favorável: dinheiro, talentos e produtos vencedores. No entanto, um pequeno grupo de companhias existe há muito tempo, algumas com mais de dois séculos de história.

Para Peter Senge, são empresas sabem continuamente aprender e se moldar a um mundo em rápida mutação. O professor chamou essa característica de aprendizado organizacional. Segundo o especialista, a razão de a maioria das organizações não sobreviverem se deve ao sistema de administração falho, que não soube usar o espírito coletivo e inteligência das pessoas.

“Todas as pessoas nascem com a alegria de aprender, com curiosidade, uma natureza afetuosa. A destruição, segundo Deming, começa na escola quando temos prêmios e troféus para melhor desempenho. É um sistema de recompensas para que está em cima e pressão para os que estão em baixo”, explicou Senge.

As companhias de vida longa, por outro lado, vêem a si mesmas como uma comunidade humana viva, ao invés de uma maquina de produzir lucro. O pesquisador do MIT completou ainda que um sistema de administração que não consegue gerar bem-estar social consequentemente falha em sustentar altos níveis de performance.





ALIA - JUNHO DE 2010

Liderança autêntica - Bill George

O que significa ser um líder autêntico? A questão sintetiza o conteúdo da palestra do professor de Liderança na Harvard Business School, Bill George, no último dia de evento, realizado em São Paulo.

O especialista respondeu à pergunta em uma verdadeira aula de como assumir um papel relevante dentro de organizações e da sociedade.

O pesquisador se dirigiu à plateia e provocou: “Gostaria que vocês pensassem em seu papel como líderes e o que estão fazendo para que o mundo seja um lugar melhor”. Para George, Iiderança vai muito além de ganhar dinheiro: “É usar nossos talentos para ajudar os outros e melhorar o planeta”.

O professor de Harvard usou, como outros palestrantes, a crise econômica mundial para explicar a verdadeira natureza de um líder. “Não dá para ensinar liderança. A única maneira de aprender a ser líder é liderando”, ressaltou, para arrematar: “As empresas se omitiram durante muitos anos e agora estamos numa crise interior. Novas lideranças surgirão dessa crise”.

Bill George citou o presidente da GE, Jeff Inmelt, para definir o que é liderança. Segundo o executivo, “É uma jornada longa dentro da sua própria alma”. Os estudos do professor mostraram que muitos líderes fracassam porque não sabem quem são. “Você precisa ser testado quando o mar está agitado e não na calmaria. Precisa buscar seus valores, suas crenças sobre quem você é num nível mais profundo, além de se conscientizar sobre como reage sob pressão”, ensinou.

Em sua visão sobre as causas da crise, George considerou o caos econômico como fruto de uma falha de liderança. “Todos dizem que o problema da crise é no setor imobiliário e um problema de ganância. Mas a ganância existe desde a Grécia Antiga. As organização fracassaram na liderança.”

Na avaliação do especialista, a falência da GM, por exemplo, não aconteceu de uma hora para outra. O prenúncio ocorreu há 30 anos. A liderança não enfrentou o problema e se norteou em uma única meta, a de criar valor ao acionista. “O próprio Jack Welch, um campeão em gerar valor aos acionistas, declarou que esse objetivo, como estratégia, é uma besteira. O foco tem de ser no funcionário, nos clientes e nos produtos”, completou.

Bill George citou o caso da empresa da qual foi presidente, a Medtronics, fabricantes de produtos médicos que, durante sua gestão, saltou de US$ 1 bilhão para US$ 60 bilhões em termos de valor de mercado. “Conseguimos isso, porque o nosso foco era o cliente, ou seja, os pacientes”. O palestrante contou que, na visão do fundador da companhia, o paciente estar saudável era sinônimo de missão cumprida.

“O valor do acionista, como o Jack Welch já disse, é apenas o resultado”, concluiu. Mas o que define um líder autêntico? George explicou que há três qualidades.

Em primeiro lugar, o líder preciso saber aonde vai. Ou seja, saber quem ele mesmo é, quais são seus valores. Isso leva ao segundo fator: é preciso praticar seus valores todos os dias. “Não só viver com a cabeça, mas também com o coração”, afirmou.

Essa conduta ajuda a estabelecer relações de longo prazo, nas quais as pessoas têm confiança. E, terceiro, gerar resultados, desde que sabendo conferir poder para as pessoas.

Liderança do século 21

Bill George, declarou, durante sua apresentação, que o mundo necessita de novas lideranças. Leia essa e outras afirmações na cobertura da continuação da palestra.

Bill George afirma que o mundo necessita de novas lideranças. Para o especialista, a geração que vai comandar as empresas nas próximas décadas deve fugir do modelo de controle e comando forjada ao longo do século 20.

“Agora temos um século global, diferente. No passado, tivemos duas guerras mundiais, a Grande Depressão e outros acontecimentos. O que funcionava naquela época era um modelo militar de liderança”, afirmou. Na opinião do especialista, um gestor precisa se cercar de pessoas que saibam mais do que ele. Deve sabe delegar, alinhar, servir e criar colaboração, além de ter paixão pelo próprio trabalho.

Alinhar as pessoas em torno da missão e dos valores é uma das funções mais importantes do líder. Numa empresa global, isso é desafio, pois os valores têm de estar em todas as partes e as pessoas devem se comprometer com eles. Os verdadeiros líderes devem saber que liderança tem a ver com servir, ou seja, manter o cliente satisfeito e criar espírito de colaboração.

Delegar e dar poder (empower) são papéis do líder do século 21. George explicou que exercer poder sobre as pessoas não funciona, se a meta é conseguir alto desempenho. “As empresas precisam de milhares de líderes espalhados pela organização”, resumiu. Às vezes, porém, há líderes que não têm ninguém que se reporte a eles.

Ele citou o caso de uma funcionária da Medtronics, que fabricava mil válvulas para coração por ano –o dobro da média– com qualidade superior à média. Ao perguntar para a trabalhadora o que a motivava, ouviu: “Penso nas vidas que posso salvar, mas também penso que esta válvula teria de servir para meu pai, meu marido ou meu filho, e não posso aceitar falhas, pois sei que podem significar a morte e não conseguiria conviver com isso”. George foi taxativo: “Ela é uma verdadeira líder. E não tem nenhum subordinado”.

O palestrante terminou sua apresentação falando sobre as sete lições que aprendeu sobre crises nos últimos anos:

1) Enfrente a realidade. Há muitos lideres que se recusam a isso e culpam os outros. A primeira coisa é olhar o espelho: é você quem está fracassando.

2) Não tente carregar o mundo nas costas. Procure auxílio na sua equipe e mostre sua vulnerabilidade. As pessoas não vão recusar ajudá-lo.

3) Busque a raiz dos problemas. Se cortarmos a erva daninha superficial, ela cresce de novo. Devemos tratar a causa e não apenas o sintoma.

4) Prepare-se para o longo prazo. É como uma tempestade no mar: você pode achar que vai passar logo, mas algumas podem durar muito tempo.

5) Nunca desperdiçe uma boa crise. Não pense na crise como a GM fez. Use-a para transformar sua organização, para torná-la competitiva no futuro.

6) Não jogue na defensiva, parta para o ataque. Foi o que fez a Apple. Quando Steve Jobs voltou à companhia, o grupo estava em crise. Mas Jobs partiu para o ataque: lançou o iMac, mudou o ramo da música com o iPod e o iTunes, e, agora, está transformando o mundo da telefonia com o iPhone. Por isso, enquanto seus concorrentes se escondem, crie condições e invista para ter melhor desempenho mais adiante.

7) Faça agora o que puder para mudar a vida das pessoas ao redor. Imagine se, no final de sua vida, sua neta perguntar o que você fez para mudar o mundo. A hora de pensar sobre esse legado é agora e não no leito de morte. Não existe nada mais satisfatório do que poder dizer: “eu fiz diferença no mundo”.

Quais são os sonhos dos líderes brasileiros? - Cesar Souza

Durante o evento, Cesar Souza apresentou os resultados da pesquisa realizada para avaliar quais são os principais sonhos e os piores pesadelos dos líderes empresariais brasileiros.

Em uma pesquisa inédita realizada pela Empreenda em parceria com a HSM, foram detectados os principais sonhos que movem os líderes empresariais brasileiros e os pesadelos que os angustiam. Os resultados foram apresentados por Cesar Souza, colunista do nosso portal HSM Online.

Entre os números apresentados, o que mais chamou atenção foi a queda da consciência em relação à responsabilidade social. Os líderes brasileiros estão mais preocupados, neste momento, com o seu bem-estar e o desenvolvimento da própria carreira. “Esse período de pós-crise que estamos vivendo mostra que os gestores estão buscando mais o benefício individual”, diz Cesar.

Segundo o resultado da pesquisa, 58% estão mais preocupados em cuidar da saúde e da qualidade de vida. Porém, um dado apresentado pode trazer benefícios a médio e longo prazos para as empresas brasileiras: 62% dizem que eles pretendem ser líderes melhores e mais inspiradores.

A amostra também classificou em três níveis as prioridades para os líderes brasileiros. Em primeiro lugar, apareceu, novamente, a vida pessoal. Foi seguida pela importância da estratégia da empresa e, em último, como "sonho menos importante" ficou a preocupação com a comunidade.

Para os próximos anos, os principais obstáculos que enxergam são: falta de apoio (65%), ausência de investimento (64%) e falta de tempo (63%). Para reverter isso, pretendem fazer mais o que prometem (49%), com determinação e perseverança (45%) e paixão (43%).

“É o velho desafio dos líderes de tentar ser coerentes, buscando diminuir o abismo entre o que dizem e o que fazem na prática”, ressaltou Cesar Souza.

As líderes mulheres estão cada vez mais aumentando sua visibilidade no mercado. Para 91% dos entrevistados, não há diferença de capacidade de liderança entre os sexos.

Para finalizar, Cesar Souza revelou que os líderes brasileiros ainda se baseiam em figuras tradicionais como referências. Os políticos e os empreendedores da indústria ainda são os mais bem-vistos: Antônio Ermírio de Moraes (11%), Juscelino Kubitschek (9%), FHC (8%), Jorge Gerdau (4%), Lula (3,5%). Entre os 20 mais citados, nenhuma mulher.

Sustentabilidade como fator primordial - Luiz Carlos Cabrera

Um líder sustentável consegue contribuir decisivamente para a continuidade e a perenidade do negócio. Veja o que é ser um líder sustentável segundo o professor Luiz Carlos Cabrera.

Desde o início da década de 1990 fala-se muito em sustentabilidade. As empresas têm levado esse tema para suas estratégias, seus negócios e seu dia a dia. Algumas por convicção, outras por necessidade.

Segundo o professor e headhunter Luiz Carlos Cabrera, o melhor conceito de desenvolvimento sustentável foi criado por Gro Harlem Bruntland, ex-ministra da Noruega, em 1987: “Desenvolvimento sustentável é suprir as necessidades da geração presente sem afetar as habilidades das gerações futuras de suprir as suas”.

Não precisamos salvar o mundo ou partir para teorias mirabolantes que coloquem tudo em ordem em um passe de mágica. O fundamental é fazermos o melhor que pudermos, sem atrapalhar o desenvolvimento futuro, buscando, nas atividades diárias, o equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais. É prover o melhor agora para as pessoas, o planeta e o meio ambiente, para que as próximas gerações possam fazer o mesmo.

Agindo dessa forma estamos contribuindo para a continuidade e a perenidade das boas práticas, dos resultados adequados nos negócios e das estratégias sustentáveis.Isso exige uma liderança que seja sustentável.

As características de um líder sustentável
Basicamente, o líder sustentável deve atender quatro grandes requisitos:
1) Ter foco no resultado
Para Cabrera, o resultado deve ser economicamente viável, justo e promover a perenidade do negócio, o equilíbrio entre os públicos com os quais a empresa se relaciona (stakeholders), entre eles os acionistas.

Além disso, a estratégia de negócios tem de estar alinhada à evolução do “corpo social” da companhia, ou seja, dos colaboradores e acionistas. “A estratégia tem de estar em linha com o DNA da empresa e ser feita de acordo com as competências do seu corpo social”, destaca Cabrera.

2) Promover ações socialmente corretas, com foco no crescimento das pessoas.
Se você é um líder socialmente correto, as ações têm de promover o crescimento das pessoas à sua volta –em termos de conhecimentos, sentimentos e espiritualidade.

Como fazer isso?
- Demonstrando genuíno interesse pelas pessoas, por meio de ações que gerem comprometimento;
- Estando disponível para as pessoas e ouvindo-as atentamente
- Sendo íntegro. A integridade tem a ver com comportar-se como a mesma pessoa em todos os papéis sociais: chefe, subordinado, colega, pai, marido, filho etc.
- Ensinando. Hoje, informação compartilhada é sinônimo de poder. É preciso saber dividir um conceito, de maneira pedagógica, para que ele passe a ser, também, propriedade de quem recebe a informação.
- Apoiando o fechamento dos ciclos das pessoas. Cada um tem vários ciclos na vida. Na empresa, uma pessoa pode estar começando um projeto, sendo promovida, mudando de cidade para assumir outro posto, e assim por diante.
- Liderando pelo exemplo. Isso é essencial, pois constrói uma relação de confiança e comprometimento. Não basta falar.

3) Promover ações culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores

“Os valores são o eixo central da cultura de uma pessoa ou de uma empresa”, ensina Cabrera. Representam a maneira pela qual um indivíduo ou grupo de indivíduos lida com as coisas da vida e faz seus julgamentos. Para tornarem-se tangíveis, os valores precisam ser operacionalizados e estar atrelados a histórias que possam ser contadas e compartilhadas.

“Quando você acredita em alguma coisa, é uma crença; se você faz alguma coisa com base em conceitos que você tem em seu DNA, isso é um valor”, explica o professor. Assim, os valores passam de geração para geração e modernizam-se com a ação.

Você, gestor sustentável:
- Use os valores como bússola nas decisões e zele por eles.

- Seja ético. Tenha “uma pauta de conduta em que os indivíduos são levados a formular princípios que devem valer tanto para eles como para os outros” (Leandro Konder).

- Pratique a política do bem. A vida corporativa é essencialmente política. Segundo Luiz Carlos Cabrera, “... a política do bem é um exercício ético de promover e sustentar alianças e parcerias focadas no bem comum".

4) Atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada
Para Cabrera, significa cuidar do ambiente hoje sem inibir as próximas gerações de cuidar do futuro. Significa ter uma causa comum, que congregue todo o sistema social da empresa. Significa, também, cuidar de cada decisão empresarial avaliando seu impacto ecológico. Todas as nossas ações reverberam no meio ambiente.

Conselhos para um líder sustentável

Não basta ter os conceitos e acreditar. No dia a dia, é preciso agir para ser um líder sustentável de fato. Veja alguns valiosos conselhos do professor Cabrera nesse sentido.

Já vimos que um líder sustentável tem de ter foco em resultados viáveis, justos e perenes, promover ações socialmente corretas e culturalmente aceitas e atuar no ambiente de forma ecologicamente adequada.

Mas, na realidade do cotidiano, nossas ações têm de espelhar a direção que queremos tomar. É necessário haver coerência entre o que se diz e o que se faz, além de determinação, perseverança e uma dose de paixão.

Para fortalecer a atuação como líder sustentável no dia-a-dia, siga as dicas importantes de Luiz Carlos Cabrera:

- Não seja superficial.
Isso é perigoso. Não dê resposta “mais ou menos”. Não chute. Isso deixa marcas indeléveis. Se você não domina ou não conhece um assunto, é melhor dizer “não sei”.
- Quando estiver perseguindo objetivos, não perca o foco.

Muitas vezes, não focamos o que é realmente importante, e acabamos fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, dispersando a nossa energia.

Reza uma lenda que um profissional foi contratado para drenar um pântano, em um espaço determinado de tempo. Como, ao iniciar o trabalho, deparou com jacarés que habitavam o pântano, passou a centrar esforços na eliminação dos jacarés.

Conclusão: embora tenha conseguido aniquilar boa parte dos jacarés, ao final do prazo contratado, o profissional não conseguiu cumprir o objetivo para o qual havia sido chamado, que era drenar o pântano.

- Nunca desdenhe o trabalho e nem a educação.
Desdenhar alguma coisa, como uma tarefa, um projeto ou uma atividade, pode acarretar marcas negativas. Evite isso.

- Tenha um propósito na vida, abrace uma causa, viva uma vida que valha a pena ser contada e não adie as coisas.

Você pode e deve exercer sua liderança de forma e se orgulhar dela e de tal modo que possa descrevê-la, na sua biografia, com orgulho.

“Aproveite estes conselhos. Aprenda, ensine, acredite. E faça a vida valer a pena”, conclui Cabrera.

Sucessão: um longo processo - Joseph L. Bower

Joseph Bower abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares abordando a sucessão do líder, um desafio que exige planejamento e pode levar anos.

Trata-se de um processo, não de um evento.

A sucessão do CEO (Chief Executive Officer) é um desafio que aflige muitas empresas. Mais do que significar a substituição de um líder, ela implica o planejamento de um processo e o desenvolvimento de lideranças. “O modo de gerir a sucessão é um reflexo de como a empresa é administrada”, disse Joseph Bower, o primeiro palestrante do segundo dia do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares.

Bower iniciou sua apresentação lembrando que uma empresa vencedora persegue baixos custos, inovação constante e foco no cliente. “Isso exige um grupo de pessoas talentosas e dedicadas trabalhando em equipe e indo além das unidades de negócio ou fronteiras nacionais”, diz ele. “Para isso, a continuidade é necessária.”

Para garantir a continuidade, a empresa deve investir no processo sucessório. A empresa familiar conta com dois ingredientes que ajudam muito na sucessão: é fonte natural de líderes comprometidos e seus membros têm, normalmente, a visão de longo prazo necessária para a continuidade.

Além de refletir como uma empresa é administrada, o processo sucessório na empresa familiar reflete a maneira como a própria família é gerida. Em especial, o modo como as crianças são educadas.

“Uma família que decide criar riqueza por meio da empresa começa a preparar as crianças desde cedo”, diz o professor de Harvard.

“A empresa e seus desafios sempre são assunto entre os familiares e o trabalho duro e o treinamento são valorizados”.

Cultivando o espírito de liderança, a família voltada ao negócio ensina aos seus jovens que liderar não é um direito herdado, mas um serviço e um privilégio.

Bower aponta que duas situações ocorrem na empresa familiar, no que tange à sucessão: ou os filhos escolhem um líder entre eles, e esta pode ser uma escolha competente, ou a rivalidade entre irmãos é instalada.

Uma pergunta crucial a que a primeira e a segunda gerações devem responder juntas é se a empresa deve permanecer nas mãos da família. Para a família, administrar ativos na empresa é a melhor maneira de preservar e ampliar a sua riqueza. No entanto, é comum que os pais queiram continuar com a empresa, enquanto os filhos não desejam o mesmo.

“Se a geração dos pais foi bem-sucedida, a tarefa de conduzir a empresa é árdua. A dimensão e a complexidade do negócio exigem talento real e compromisso de gerenciá-lo”, constata o palestrante. Por outro lado, se a geração dos pais não foi bem-sucedida, orquestrar a reviravolta da empresa pode ser dificílimo. Tudo isso só reforça a necessidade de preparar bem o futuro CEO, ou melhor, os candidatos a futuro CEO.

A semente de um pool de candidatos

“A meta do planejamento da sucessão é criar uma lista de candidatos qualificados da qual um sucessor possa ser escolhido de acordo com as necessidades do momento”, explica Bower. Ele também chama a atenção para o fato de várias organizações não terem sequer um candidato qualificado – um pool de candidatos, então, é muito raro.

Preparar um líder familiar capaz de gerir estrategicamente a empresa é responsabilidade dos seus líderes. No entanto, em pesquisa realizada em 2003 junto a gestores de RH, levantou-se que 60,5% das empresas não tinham plano de sucessão.

“A sucessão não é um evento, mas um processo que se estende por muitos anos”, alerta o palestrante. Daí a necessidade de planejar ações de recrutamento, treinamento e desenvolvimento dos talentos.

Em relação ao recrutamento de pessoal em todos os níveis, um alerta especial às famílias: “Se vocês contratarem com base em seu passado, manterão o seu clubinho”.

O saudável é contar também com pessoas que não se encaixem perfeitamente na visão vigente e a questionem, o que resulta em aprendizado e mudanças positivas, pois não é possível saber os desafios que o futuro reserva à empresa. Diversidade é a palavra-chave para garimpar alguém que tenha um olhar de estrangeiro, ainda que seja um membro da família.

Familiar, mas com olhar de estrangeiro

Para Joseph Bower, o melhor dos mundos é contar com a prata da casa, desde que ela tenha um olhar de quem vem de fora.

Joseph Bower cunhou o termo inside - outsider (“o forasteiro que vem de dentro”) para designar o profissional que tem intimidade com a empresa, por ter passado muito tempo nela, mas consegue olhar para ela com uma distância que lhe confere a criatividade e a coragem para levar a cabo as mudanças exigidas. Assim, o inside-outsider garante a continuidade, ao mesmo tempo em que traz renovação. Como conseguir isso?

Uma boa dica para a formação de um pool de candidatos (ou de candidatos a candidatos) é colocar as pessoas em posições de responsabilidade, com relativa autonomia, para que exercitem e mostrem seus talentos.

Foi assim que Jack Welch se destacou na General Electric e tornou-se seu CEO.

Foi assim, também, que ele escolheu o seu substituto. Em entrevista apresentada em vídeo durante a palestra, ele declara: “Testar as pessoas em campo é muito importante. O compromisso com RH, durante o desenvolvimento do processo sucessório, é a coisa mais valiosa para o CEO.”

Herb Kelleher, fundador e ex-presidente da Southwest Airlines, formou seu pool de candidatos com pessoas de duas gerações diferentes. Para diminuir os riscos, no entanto, ele adotou o que Bower denominou “polinização cruzada”, isto é, transferia gestores de um cargo a outro para verificar sua capacidade de visão do todo e de juntar as partes, isto é, para certificar-se de que realmente entendiam do negócio e da cultura Southwest.

Bower também apresentou um vídeo com o depoimento de Kelleher. “Como você percebe que alguém dá conta de ser CEO? Você nunca sabe realmente, pois a função de CEO é muito diferente de qualquer outra na empresa”, declara, sinceramente, o ex-CEO.

O treinamento é fundamental

O palestrante ressalta que o treinamento é sempre importante, e não deve se restringir aos aspectos funcionais. As pessoas devem, por exemplo, aprender a oferecer feedback e a desempenhar o papel de gestor de pessoas como um todo, assim como devem entender da estratégia. A empresa pode adotar cursos in-company, adequados à sua realidade, ou enviar seus profissionais para cursos fora da empresa. Outro conselho de Bower é a adoção da figura do mentor, que pode colaborar muito para o crescimento do profissional em todas as fases.

A Colgate é um exemplo de empresa que investe pesadamente em treinamento.

O vídeo que trouxe Reuben Mark, que foi CEO da multinacional entre 1984 e 2007, mostrou que a empresa passa aos seus gestores a importância do treinamento ao promover a certificação deles como treinadores. São líderes formando líderes. Mark diz:

“Os resultados da empresa são a sua cultura, que é função das pessoas. Temos um sistema de desenvolvimento de CEOs e de gestores-seniores bastante metódico ao redor do mundo. Parte desse treinamento é nosso currículo de 150 cursos específicos, realizados por nós ou por terceiros, e oferecidos a pessoas de todas as áreas. Cada pessoa da Colgate tem 40 horas de treinamento por ano e ainda há o intercâmbio de conhecimento.”

Bower constata: “A Colgate leva o treinamento e o desenvolvimento tão a sério que parte do desenvolvimento dos líderes é habilitá-los a ensinar o seu pessoal. O desenvolvimento de talentos, portanto, corre em paralelo com o desenvolvimento dos negócios”.

Sucesso e governança - John Davis

A primeira apresentação do Fórum Mundial de Gestão e Empresas Familiares foi conduzida pelo célebre John Davis, professor de Harvard e consultor de grupos familiares como o Pão de Açúcar e o Votorantim. Davis levou a audiência que lotou o Teatro Alpha, em São Paulo, a refletir sobre aspectos da governança corporativa que são fundamentais ao sucesso da empresa familiar.

Davis deu início à sua primeira palestra explicando que o Fórum foi estruturado com o objetivo de cobrir o tripé propriedade-família-empresa.

Essas três esferas representam instâncias interdependentes do sistema da empresa familiar, de modo que o que acontece em uma delas afeta a outra.

O tema da Governança Corporativa, foco da apresentação de Davis, abrange as esferas da propriedade e da família.

A despeito do ambiente dinâmico em que se inserem – com mudanças demográficas, econômicas, tecnológicas, regulatórias e de outras naturezas – as empresas familiares fazem muito pouco pela governança. Para o palestrante, isso faz com que os esforços se concentrem mais nas decisões operacionais, deixando questões de mais alto nível em descoberto. “A governança tem a ver com orientar, guiar a empresa e não com a gestão”, diz ele.

A governança responde a três grandes questões, úteis à tomada de grandes decisões. Uma delas é a da identidade. É no âmbito da governança que a empresa familiar define quem ela é, em que se diferencia e quais são seus valores principais. Outra questão importante é a da direção que a empresa deve tomar, que inclui sua missão e sua estratégia.

A terceira questão é a da disciplina, que lida com temas fundamentais ao bom andamento dos negócios: quem toma as decisões, como se tomam as decisões e como é distribuída a autoridade.

Os benefícios dos conselhos

Davis recomenda que a empresa familiar constitua conselhos administrativos ou consultivos, mesmo quando não são exigidos por lei (como no caso das S.A.s), pois são ferramentas importantes da governança corporativa. Ele ainda observa que apenas 37% das empresas familiares adotam o conselho, enquanto 54% das empresas não-familiares o fazem.

Esses índices foram levantados em pesquisa de 566 empresas brasileiras, realizada por Davis e seus colegas Sandra Guerra, da USP, Bengt Hallqvist, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, com o apoio da HSM.

“Na minha opinião, as empresas não utilizam o conselho por uma questão de controle”, destaca Davis. “O líder não quer que outros olhem o que está fazendo, não quer ser orientado, não quer distribuir as informações pela empresa. No entanto, quando se observam as vantagens de usar o conselho, vê-se que o esforço vale a pena”, completa.

Um dos argumentos que o palestrante ouve contra a implantação dos conselhos é o temor de que eles tornem as decisões mais lentas. Ele contra-argumenta, citando o exemplo de um estaleiro europeu. Nessa empresa, as decisões de compras de navios, que envolvem US$ 10 milhões ou US$ 20 milhões, têm de ser tomadas entre 24 e 48 horas.

“Eles conseguem agilidade, porque questões sobre qual o futuro da empresa, qual o nível de endividamento adequado ou quantos e quais navios devem ter já foram respondidas pelo conselho. Assim, tomar as decisões operacionais torna-se mais fácil.”

O palestrante resume assim os benefícios que o conselho traz à empresa familiar:
- perspectiva diferente e de mais alto nível do que a dos gestores da empresa;
- apoio ao líder da empresa em sua agenda e questionamento saudável à sua opinião;
- apoio ao líder para instituir uma perspectiva estratégica na empresa, ajudando-o a identificar oportunidades e tratar as ameaças;
- retomada da riqueza, do legado e dos negócios familiares;
- decisão de impasses, como acontece quando os irmãos têm opiniões divergentes;
- objetividade em decisões nas quais a família se divide, como sobre a sucessão;
- restabelecimento da disciplina de negócios entre os familiares;
- orientação à próxima geração no comando.

Mecanismos de estabilidade e conselhos efetivos

Na continuação de sua palestra, John Davis falou sobre a importância da estabilidade da família para a aplicação bem-sucedida da governança corporativa nas empresas.

Com base em suas pesquisas, John Davis afirma que, quanto maior a estabilidade da família, que é promovida pela governança corporativa adequada, mais as empresas ficam satisfeitas com seus conselhos. Essa estabilidade é promovida pelo uso de mecanismos que abrangem:

- declarações de missão e valores;
- acordos de acionistas, como os de compra e venda de ações entre familiares (utilizados por apenas 22% das empresas familiares brasileiras);
- políticas de dividendos (60% das empresas brasileiras), de regras para as decisões dos proprietários (70%), de qualificações para tornar-se um proprietário (23%);
- planos de herança (43%) e protocolo familiar (13%);
- estruturas como os encontros anuais gerais (42%), reuniões de conselho de acionistas (40%), de conselho familiar (34%) e a assembleia familiar (15%).

“Devemos manter a simplicidade, mas as ferramentas devem ser usadas”, diz Davis, refletindo sobre a sobrevivência da empresa familiar, principalmente após o estágio de confiança total no seu fundador, quando a família cresce e o poder é pulverizado entre os familiares.

O palestrante explica que os conselhos variam em estrutura e funções. Há conselhos que permanecem só no papel, há os “conselhos - carimbos”, que são mera formalidade e apenas aprovam as decisões do líder da empresa, e há os conselhos efetivos, que oferecem aconselhamento aos gestores. “O conselho consultivo não tem autoridade formal, enquanto que o administrativo toma algumas decisões e pode, inclusive, vetar decisões do presidente”, explica Davis.

A maioria das empresas prefere ter um conselho consultivo, mas o palestrante não se posiciona a favor de um ou de outro. O seu ponto é claro: “Desde que o conselho consultivo atue como orientador de fato, tanto faz”.

Para Davis, um conselho é efetivo contém até dez membros, na sua maioria independentes. Um bom conselho também protege os interesses dos acionistas e da empresa. Por esse motivo, o especialista se posiciona contra a distribuição de dividendos para os seus membros: “Se eles tiverem ações, pensarão como proprietários. É melhor que recebam apenas honorários”.

Davis também lembra que os membros do conselho têm de ser qualificados e ter mandatos definidos desde o início de sua atuação como conselheiros, “para não pensarem que é um cargo vitalício”. O consultor sugere, ainda, adotar a idade de 65 anos para a aposentadoria dos membros, sejam eles familiares ou não.

O palestrante conclui sua primeira apresentação no Fórum Mundial de Empresas Familiares com mais uma recomendação: “Se vocês acreditam nos benefícios que apresentei, faça da estruturação do conselho uma prioridade para o próximo ano. Há muitas pessoas querendo servir a sua empresa e, certamente, elas lhes ajudarão”.