Com a experiência de coordenar uma das campanhas mais populares do mundo nos últimos anos, a executiva de marketing da MasterCard para as Américas, Amy Fuller, descreveu alguns dos conceitos básicos que suportaram o sucesso da iniciativa.
Em sua apresentação no MaxiMídia 2008, elaapresentou novas regras para o uso consistente de mídia concomitante,desenvolvidas a partir da experiência da MasterCard com a campanha "Não tem preço" (Priceless).
Amy Fuller exibiu dados que comprovam a importância das estratégias multimídia, com os resultados sendo potencializados nos casos de uso demais de uma mídia. Sua tese é a de que os anunciantes devem fazer apostas "pequenas e espertas" em novas mídias para conseguirem entender como elasfuncionam, especialmente as digitais.
"Há uma conversa digital constante eas empresas precisam avaliar quais os riscos de se envolver, fazendo issode maneira responsável para uma marca comercial", orientou. A executiva não poupou elogios aos desdobramentos brasileiros da campanha"Não tem preço", desenvolvida globalmente pela McCann Erickson. "O Brasil entendeu muito bem o valor de colocar o 'Não tem preço' nas mãos dos consumidores", salientou.
Segundo ela, desde o início da campanha, houve aumento de 400% no movimento transacional com os cartões MasterCard. "Devemos nosso sucesso ao 'Não tem preço' e a campanha deve o seu sucesso à disposição da companhia de ouvir seus consumidores", frisou.
Comentando qual deve ser a postura de uma bandeira de cartões em ummomento delicado como o atual, em que a crise originada nos Estados Unidos contamina toda a economia global, Amy Fuller disse que a MasterCard é o que se pode chamar de "uma marca pronta para a recessão".
"Como o nível de ansiedade da população está em alta, estamos fazendo pesquisas periódicas para saber como estão sendo recebidas nossas ações de comunicação. Precisamos acompanhar se elas estão adequadas ao não. Por outro lado, acreditamos que a nossa marca tem um papel importante para contribuir coma vida dos nossos consumidores em um momento em que eles precisam cuidarde fazer gastos responsáveis e rastreáveis", comentou.
O público não se satisfaz mais apenas em receber o conteúdo passivamente sentado no sofá de casa. Diante dos recentes avanços da mídia surgiu um cenário batizado pelo professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Henry Jenkins, de Cultura da Convergência. Para Mark Warshaw, escritor, produtor e diretor da Flatworld Intertainment, esse movimento é o alvorecer de uma nova era: a da indústria do intretenimento. "Estamos no início de uma corrida do ouro na qual poderemos nos machucarou nos beneficiar. As mudanças são de proporções sísmicas e na linha defrente desse processo estão os contadores de estória transmídia", aponta Warshaw, que desenvolveu e produziu a experiência online da bem-sucedida série de TV Heroes e que anteriormente trabalhou em seis temporadas de Smallville, para a qual produziu episódios online e para celulares.
Para Warshaw, essa nova indústria é formada por quatro inters: internet, que permite maior possibilidade de entrega de conteúdo; interação, que propicia maiores benefícios para o público; integração, que disponibiliza ferramentas customizadas para que os anunciantes coloquem suas mensagens nas estórias; e internacional, num planeta globalizado é possível atingir um público específico de forma eficaz. "O componente-chave para a indústria é o fã. Ele tem o prazer intrínseco de participar da história e a interatividade cria um laço maior. A indústria precisa que as agências estejam prontas e saibam como vender o conteúdo, e estúdios e redes precisam de departamentos de vendas que entendam esses novos paradigmas", complementa.
Realidade no País No debate promovido após a palestra, moderado por Daniel Chalfon, da MPM, profissionais brasileiros abordaram os desafios e as oportunidades dasações transmídia no País. Para Giovanni Rivetti, da New Content, osprodutores brasileiros já estão abertos a essas novas possibilidades.
"Um componente importante é que o consumidor brasileiro está se acostumando a interagir com o conteúdo. Um exemplo é o programa Fantástico que terminana TV e continua na internet", opina. "Todos tem discurso comum de querer entrar nesse mercado".
O grande entrave é gerar um dinheiro novo. Temos projetos, temos idéias e temos vontade. Falta encontrar o caminho. Precisamos é construir cases. Se fala muito ese faz pouco. Essa construção envolve todos, agências, anunciantes e produtoras", pontua Gil Ribeiro, da Mixer. Para Denise Gomes, da Bossa Nova Films, a realidade do País é diferente porque as TVs sempre produziram seus próprios programas.
"A indústria independente tem crescido mais por conta do fomento da Ancine e osurgimento de talentos do cinema do que pela vontade das TVs. O grande desafio do mercado de branded content é descobrir o modelo econômico e o processo", aponta.
O último painel reuniu debatedores de três das maiores agências do País em torno do tema "Os Desafios de Comprar e Vender Mídia no Século XXI", com moderação da jornalista Mônica Waldvogel.
Para que o profissional de mídia não se perca, num ambiente de micro audiências fragmentadas, Paulo Camossa (AlmapBBDO) acredita que é necessário observar "momentos" em vez de indivíduos. Isso porque as pessoas têm diversos momentos (pai, filho, amigo, esportista, tranqüilo, executivo). Na mídia do século XXI é impossível captar essas pessoas em todos esses momentos. O desafio da mídia é, então, atrair consumidores em micro momentos.
Angelo Franzão (McCann Erickson), vê o fim da audiência e o crescimento da atenção dos consumidores. "A mídia não é mais um mero canal. O consumidor tem de ser tratado como um prospect. Tem de ser conquistado a todo momento".
"O que a cantora tem Mallu Magalhães e a banda Arctic Monkeys têm em comum? Utilizaram os canais certos para aparecer. E se serve para eles, serve para as marcas também. Hoje, qualquer chance de falar com as pessoas, é mídia ainda que não seja um meio de comunicação", afirma Camossa. O futuro da mídia pode ser desenhado ainda como de distribuição de assuntos e não simplesmente do budget do orçamento do anunciante.
No século XXI, a mídia tem ainda de ser co-participante das empresas. Paulo César Queiroz (DM9DDB) acredita que é o momento de entrar mais ativamente no marketing e vendas das companhias, co-gerenciando e co-administrando a expansão da marca, produtos e vendas.
"Temos de influenciar a cadeia de valor das empresas. Sair da compra e venda da mídia e passar à co-gestão, influenciando sócios e discutindo os rumos da expansão da empresa e de produtos", afirma Queiroz.
O novo século é também o momento do m-commerce (venda de mídia), após a explosão do e-commerce e do crescimento do t-commerce (vendas na TV), onde é necessária uma revisão do sistema de comercialização de mídia. "Temos de desenvolver e criar sistemas de métricas para saber o valor que os canais agregam numa relação mais próxima da compra e entrega e parar de discutir velhos nichos de mercado", afirma Franzão.
Outro desafio da publicidade no século XXI é o de incrementar a indústria da comunicação que não consegue romper a barreira do 1% do PIB brasileiro.
O conselho de Camossa para o profissional de mídia é "slow down" (diminuir a velocidade): não se perder, nem ficar parado. Decisões do departamento de mídia das agências de publicidade brasileiras podem significar o sucesso ou fracasso de diferentes canais que começam a surgir. No século XXI, quanto mais seletiva e relevante, mais cara é a audiência. "O Second Life despareceu porque é irrelevante", afirma Camossa. "Não somos compradores ou vendedores de mídia. Somos transformadores de idéias", afirma Paulo Queiroz (DM9DDB).
Um dos passatempos prediletos da geração mais jovem em todo o mundo, os jogos – sejam eles desenvolvidos para consoles ou para a internet – configuram uma forma bastante intimista de anunciar e iniciar um processo de conquista dos consumidores do futuro.
Foi com esse argumento que Jay Sampson, diretor de mídias emergentes do Microsoft Advertising nos Estados Unidos, conduziu a apresentação “Advergame – Mantendo sua marca no jogo”, painel que encerrou o primeiro dia do Maximídia 2008.
“Pesquisas indicam que os jovens passam mais tempo jogando do que assistindo televisão e gastam mais dinheiro com games do que com música e filmes. Se considerarmos isso junto ao fato de ser essa uma mídia extremamente persuasiva e de audiência altamente segmentável, é necessário considerar esse ambiente como opção em um plano de comunicação”, disse Sampson.
De acordo com o executivo, existem hoje cinco formatos a serem trabalhados quando o assunto é publicidade em games. O mais básico deles é a inserção de anúncios nos sites que hospedam games como forma de exposição aos jogadores. Outra possibilidade é apostar na propaganda dinâmica, que faz uma abordagem em tempo real enquanto os gamers estão conectados.
Também é possível promover eventos ou criar conteúdos patrocinados investindo, por exemplo, em brindes e promoções relacionados a determinados títulos. Por fim, também se pode inserir produtos no contexto dos jogos como forma de integração e desenvolver games especialmente para uma marca, como fez o Burger King tempos atrás. “Neste caso, a empresa conseguiu aumentar em 40% seus lucros no trimestre e conquistou cerca de 40 minutos a mais de exposição entre os consumidores”, contou Sampson.
Já quanto ao retorno, Jampson afirmou que, com base em pesquisa realizada pela consultoria americana Hall and Partners, a propaganda em jogos oferece uma média de retorno de 56%, número esse que fica em 32% para anúncios em televisão, 18% para mídia impressa, 17% para online e 11% para cinema. “Esse retorno é possível porque as pessoas não odeiam os anúncios veiculados em games. Pelo contrário. Uma vez feitos de maneira correta, eles podem levar mais realismo aos jogos”, contou.
Brasil e América Latina Questões como a mensuração de resultados e a pirataria também foram abordadas durante a apresentação. Segundo Sampson, a América Latina tem grande potencial de desenvolvimento para essa plataforma, mas a falta de legitimação do meio em razão dos altos índices de produtos ilegais ainda precisa ser resolvida para fazer deslanchar esse mercado. Apesar de ainda não ter operação no Brasil, Sampson afirmou que está tendo conversas com publicitários locais e, em breve, novidades poderão ser anunciadas.
No entanto, de acordo com Pedro Cabral, presidente da Isobar na América Latina e um dos debatedores do painel, a pirataria poderia ter papel positivo, já que o desejo de qualquer publicitário é espalhar uma mensagem o máximo possível. “Dependendo da escala de adesão, a propaganda poderia acabar arcando com o custo da pirataria”, disse Cabral, provocando certo murmurinho na platéia.
Sampson discordou e disse acreditar que os artistas devem ser pagos pelo que desenvolvem e que há outras alternativas para espalhar as mensagens. Também participaram do debate Leandro de Paula, da Microsoft Advertising no Brasil e Pyr Marcondes, mediador e editor da revista Meio Digital, publicada pelo Grupo M&M.
O professor do Massachusetts Institute of Technology - MIT, Henry Jenkins apresentou na edição 2008 do Maximídia seu pensamento sobre como funciona mas novas relações entre produtores de conteúdo e consumidores num ambiente novo, em que estes se tornam mais do que telespectadores, mas colaboradores ativos dentro de um processo de comunicação que passou a ser de duas vias, que compreende uma cultura de participatividade e inteligência coletiva. "Mais de 50% dos norte-americanos jovens já produzem conteúdos e 30% o distribuem pela internet", informa ele, que é autor do livro Cultura da Convergência, que é editado no Brasil pelaeditora Aleph.
Herança das novas tecnologias, o novo ambiente de produção de conteúdos é global, graças às novas facilidades de conexão entre consumidores dos mais diversos lugares do planeta. Dentro deste contexto, o professor Jenkins destacou a idéia de transmedia, um conceito que vai um pouco além da mera integração de mídias: "São diferentes mídias e conteúdos, mas subordinadasa estratégias organizadas e espalhadas por plataformas".
Heroes é um caso típico, em que a história está na televisão, na internet, no celular. E de modo complementar. "A pessoa quer sentir não a obrigação de contibuir, master a sensação de que está livre para fazê-lo", diz. Alguns outros exemplos citados por ele, como sites não-oficiais de HarryPotter, onde os fãs escrevem suas próprias histórias, e demais conteúdos gerados por usuários, demonstram, para Jenkins, que os usuários buscam uma rede livres de barreiras e descentralizada.
Isso traz exemplos positivos, como Lost e o já citado Heroes, onde esta relação é bem resolvida, eoutros casos de confronto de interesses. "Estamos assistindo a um fenômeno cada vez maior de produtores amadores se tornando profissionais no mundo virtual, pois ganham dinheiro com isso", afirma Jenkins.
Ao final da apresentação, ele foi interpelado pelo sócio e vice-presidente de mídia da Africa Luiz Fernando Vieira, que fez algumas perguntas suas e da platéia. Questionado sobre a importância da tecnologia, Jenkins ponderou somente que ela não é nada sem o conteúdo. Sobre a possibilidade de as marcas assumirem o papel do conteúdo, e abrirem uma mão de duas vias, o professor do MIT lembrou de casos como o do Mac Lovers e dos fãs de Harley-Davidson para lembrar às agências que elas devem buscar os pontos de conexão diante do comportamento doconsumidor que tornem as marcas úteis, de alguma maneira, para eles.
Outro conselho interessante para o mercado diz respeito às estratégias de marketing viral que, segundo o próprio Vieira, tem poucos cases de sucesso. "Quando se fala em viral, as marcas precisam parar de infectar osconsumidores", conclui, propondo a criação de relações mais complexas, que entendam a maneira como as marcas podem se conectar com as pessoas.
No painel de abertura, A Marca na Agenda do CEO, os principais executivos de quatro grandes empresas - Alpargatas, Perdigão, Fiat e Cia. Müller deBebidas - expuseram sua visão sobre o processo de branding dentro de suas companhias. "As funções de marketing precisam ter peso dentro das empresas, precisam se fazer ouvidas. É mais fácil fazer os acionistas aceitarem um investimento numa fábrica nova do que em marketing", reconheceu José Antonio do Prado Fay, da Perdigão, ao apontar que se faz hoje mais comunicação do que branding no mercado brasileiro.
Branding é um compromisso de toda a empresa, do chão da fábrica à presidência, garantiu Cledorvino Belini, da Fiat - na foto. "Não acredito que os presidentes precisem encontrar tempo para pensar em construção de marca,porque não dá para comandar uma empresa sem pensar nisso o tempo todo", afirmou, ao lembrar que a montadora investiu US$ 50 milhões na criação de um setor de pesquisa e desenvolvimento no seu complexo em Minas Gerais.
Num mundo de produtos e serviços cada vez mais "commoditizados", quanto mais se investir em marca maior será a possibilidade de diferenciação, apontou o presidente da SP Alpargatas, Márcio Utsch. Ao comentar o sucesso internacional das sandálias Havaianas, o executivo enfatizou o valor do talento e da criatividade de quem trabalha no desenvolvimento das marcas eda comunicação.
Para Ricardo Gonçalves, da Cia. Müller de Bebidas, é importante se trabalhar a alma da marca, o seu "halo", fazendo com que ele cresça e gere valor. "O papel do CEO não é ser criativo; ele é o guardião e o protetor desse patrimônio", afirmou. Para cumprir bem esse papel, ele precisa sair mais a campo, visitar os pontos de venda e gastar menos tempo com burocracia e mais com boas idéias.
Michael Useem, autor de A hora da verdade: a decisão certa no momento certo, conduziu o workshop “Momento de Liderar: como desenvolver sua liderança”, a maior autoridade em liderança apresentou sua visão sobre o que faz um líder de sucesso. Uma decisão depende de vários fatores, e o líder deve considerar todos. Michael Useem começou sua exposição explicando a importância do pensamento estratégico.
"É preciso pensar amplamente. Não tenha uma visão apenas desta semana, pense no próximo ano", estimulou o palestrante. Useem recomendou aos participantes considerar muitos fatores antes de tomar decisões: o mercado, as finanças, os recursos humanos e outros elementos que afetam o ambiente interno e externo das empresas. Outro ponto importante diz respeito a saber o momento certo de fazer as escolhas. Segundo Useem, quando postergamos uma ação, estamos sujeitos ao impacto negativo e irreversível que pode resultar dessa demora.
Para exemplificar essa questão, lembrou de um fato ocorrido em 1991. Naquele ano, executivos do Salomon Brothers, banco de investimentos, utilizaram informações ilegais para realizar uma negociação no leilão do Tesouro do Governo dos Estados Unidos. Posteriormente, o presidente da empresa tomou ciência do negócio realizado de modo ilícito. Mas os desdobramentos do caso e a demora desse líder em tomar decisões quase levaram o Salomon à falência. Isso, inclusive, poderia ter quebrado outros dois bancos com aplicações no Salomon. Ao final do processo, o banco sobreviveu e não foi à falência. Por outro lado, toda a sua diretoria caiu e foi substituída.
Decidindo sob pressão
Dando destaque ao exercício da liderança em ambientes de crise e incerteza, Useem relatou o caso do incêndio ocorrido em Mann Gulch, no estado de Montana, nos Estados Unidos, em agosto de 1949. Wagner Dodge era o líder de um grupo de 16 bombeiros, que, duas horas depois de seu desembarque na área afetada, foi reduzido a três homens, após uma grande explosão. A partir desse fato dramático e exemplar para líderes de qualquer setor, Useem propôs aos presentes o exercício de analisar como os indivíduos e o líder determinaram os acontecimentos de Montana e quais capacidades do líder fazem a diferença quando a equipe está enfrentando tamanha turbulência, em intensa pressão. Entre essas capacidades, receberam destaque a consciência do risco e a rapidez na tomada de decisão.
"Sabemos que os grandes líderes aparecem nos momentos de pressão", relembrou Useem, sobre o que havia dito no primeiro dia deste encontro. O seu objetivo era reforçar a importância de o líder preparar-se. E mais, investir na preparação de sua equipe. Para ilustrar, lembrou mais um caso emblemático: a viagem espacial de 1970, feita pelo foguete Apollo 13. O filme, com o mesmo título, foi estrelado pelo ator Tom Hanks (no papel do astronauta Jim Lovell) e teve como coadjuvante o ator Ed Harris (como o diretor de vôo da NASA, Eugene Kranz). Já no espaço, o astronauta comunica ao diretor: "Houston, nós temos um problema". Havia acontecido uma explosão e o oxigênio começara a se esvair rapidamente. Nesse momento crítico, o diretor Kranz mostrou toda a sua capacidade de liderança ao convocar a sua equipe para pensar estrategicamente e tomar uma decisão. Durante a reunião, em meio à discussão, o diretor disse: "O fracasso não é uma opção". Inicialmente, uma frase ambígua, mas Kranz confiava no potencial e no talento de sua equipe. Não importando qual fosse o resultado, sabia que todos os seus liderados estavam preparados. Apesar de não chegar à Lua, a nave Apollo 13 chegou a um final feliz, e os astronautas voltaram vivos à Terra.
Por meio desses três exemplos, o palestrante mostrou que é possível identificar alguns aspectos fundamentais no modelo de liderança. "É bom preparar uma equipe antes de precisar dela", relembrou. O desempenho de equipes bem formadas costuma ser superior ao de indivíduos isoladamente. Ao assumir, o líder também deve saber incentivar as pessoas e, além disso, anunciar a decisão com clareza, para que todos a entendam de maneira uniforme. Useem ainda reforçou: "Tenha a visão do todo". Com isso, é possível definir uma estratégia, comunicar aos seus liderados o porquê da decisão e delegar.
Lições para liderança
Ao final da manhã do segundo dia, Michael Useem reforçou a importância da formação dos alicerces da liderança. É preciso assegurar que “toda a comunicação vinda de você seja clara e entendida”. E completou: “Assegure-se, também, de gozar de alta credibilidade, quando os outros precisarem entender e aceitar suas decisões”.
Outra lição: o líder deve ser consistente. “Seja uma referência e prepare os seus liderados”. Os líderes que preparam as suas equipes, compartilhando os seus conhecimentos, informações e experiências, tendem a obter melhores resultados. A formação individual dos grupos de trabalho impacta, diretamente, o rendimento coletivo. “Conquiste aliados e prepare-os para os momentos de pressão”, concluiu Useem, que reforçou a mensagem: os grandes líderes aparecem nos momentos de maior pressão.
Proprietários e investidores querem mais
A tarde do segundo dia do Special Management Program da HSM teve início com duas perguntas fundamentais para os líderes: o que querem os proprietários e investidores? Que tipo de liderança esse desejo requer?
Para ajudar o público do evento, o representante do Wharton School’s Center for Leadership and Change, Michael Useem, contextualizou: “Os acionistas são cada vez mais institucionais e internacionais, ao mesmo tempo em que a pressão por bom desempenho é cada vez maior”.
Em 1950, quase 90% das ações nos Estados Unidos estavam nas mãos de pessoas físicas. Em 2005, no entanto, mais de 60% das ações já estavam com profissionais que representam as pessoas físicas. “A tendência é a mesma em todo o mundo, não importa o país”, alertou Useem. Assim, liderar hoje é mais difícil do que antes.
Há cinco grandes grupos de gestão de fortunas:
1. Fundos de pensão privados e públicos.
2. Empresas de seguro.
3. Organizações do terceiro setor, universidades, associações e afins.
4. Empresas de trust.
5. Classe institucional de indivíduos, que gerenciam carteiras de ativos, sendo que as mais famosas são a Vangard e a Fidelity (cada uma tem US$1 trilhão em ativos de investimentos).
Para exemplificar o papel dessa classe institucional, o professor Useem usou o caso da Vangard: “Se o gerente que administra os ativos da GM discordar da estratégia da empresa de fabricar carros grandes, que consomem muito combustível, ele pode fazer uma ligação para o presidente da GM e simplesmente questionar a estratégia”.
Outra tendência ressaltada pelo palestrante é a da globalização dos investimentos. “Noventa porcento dos investidores americanos investiam somente em empresas americanas, mas isso mudou”, conta Useem. Ele também citou o caso japonês: enquanto, em 1990, menos de 5% do valor das ações de empresas japonesas estavam nas mãos de estrangeiros, esse número superou 20% em 2004.
Se não gosta da gestão, mude a aplicação
Useem estimulou o público do Special Management Program a refletir sobre como a pressão de proprietários e investidores, ávidos por obter retornos maiores, vem afetando suas empresas e sobre quais medidas a alta administração vem tomando para que a empresa se volte mais a oferecer valor ao acionista. Para Useem, oferecer valor ao acionista não pode significar perder o foco no cliente, nem tampouco a dedicação dos funcionários, ou mesmo prejudicar a cultura da empresa.
Entre os profissionais que o palestrante apresentou para ilustrar a pressão sobre os gestores, está Harry Lange. Ele dirigiu o Capital Appreciation Fund, da Fidelity e, sob seu comando, o fundo cresceu uma média de 9,7% ao ano, superando o S&P 500 (índice da Standard & Poors para o mercado de ações) em mais de 1% ao ano. Nos três últimos anos, cresceu uma média de 18,4% ao ano, mais do que 97% de outros fundos similares.
“Imaginem a vida de Harry Lange”, disse Useem. “US$150 bilhões na tela do computador. Ele pode pegar US$300 milhões da Imbev e colocar na GM, mas Lange sabe que o Edward Johnson, presidente da Fidelity, acompanha todos os dias cada movimento dele. Os resultados são apresentados diariamente”, explicou. Mas o que deseja Johnson? Que a sua empresa cresça. “Se Lange não alcançar os 29% de crescimento, o cliente muda de gerente de ativos. Vai para o Citibank ou para o Vangard”.
“O que um investidor profissional quer de você?”, pergunta Useem. “Resultados, performance, alcance de metas. Assim, se a GM tiver um declínio, alguém como Lange pode fazer o preço das ações cair simplesmente ao começar vender suas posições. Ele nem consegue vender o que deseja. “Para ele, mudar de carteira é muito difícil. É por isso que necessita pulverizar as ações entre várias corretoras”, esclareceu o especialista em liderança. “A regra em Wall Street é: se você não gosta da gestão, mude de aplicação.”
Estudo de caso: Michael Eisner e a Walt Disney
Michael Eisner, presidente do conselho de administração e presidente da Walt Disney, teve um desempenho extraordinário, fazendo as receitas crescerem, de 1995 a 1996, de cerca de US$12 bilhões para quase US$19 bilhões. Em 1995, Eisner contratou Michael Ovitz. Ele tinha os maiores astros de Hollywood em sua carteira de clientes e o conselho sugerira sua contratação devido aos recentes problemas de saúde de Eisner. Porem, 14 meses depois, Eisner despediu Ovitz, apesar de serem amigos, porque ele se mostrara um total fracasso. Havia, contudo, uma cláusula de indenização no contrato empregatício. Assim, pela demissão sem justa causa, Ovitiz recebeu US$ 38 milhões, mais a opção de adquirir três milhões de ações ordinárias da empresa. Isso ocorreu em dezembro de 1996. “Ele foi um dos piores executivos da história e saiu com essa fortuna após um ano”, comenta, ainda indignado, o palestrante.
Após mostrar o perfil (idade, cargos e outros dados) dos conselheiros da Walt Disney, o professor indaga: “O que há de errado com o conselho formado por Eisner?” Entre os problemas levantados, o principal foi o fato de Eisner ter colocado amigos entre os conselheiros, quando os acionistas não têm interesse em amigos, mas em ter profissionais competentes, que tenham interesse na empresa e não nos seus próprios negócios e interesses.
Além disso, o conselho era em grande parte formado por idosos, que já haviam ocupado cargos na Disney no passado. Outro ponto crítico na Disney era a falta de separação entre os cargos de presidente (CEO) e presidente do conselho de administração (chairman). Para Useem, o ideal é que sejam duas pessoas diferentes a ocupar esses cargos. “Nos Estados Unidos, porém, 75% dos presidentes de conselho de administração querem também ser presidentes”.
“Vamos supor que você seja Michael Eisner e esteja em uma reunião de conselho, na qual estão os acionistas furiosos com a saída de Ovitz. Qual seria sua estratégia para esta reunião?”, desafiou Useem.
Um dos participantes do evento, então, colocou-se no lugar de Eisner e disse, entre outras coisas, que ressaltaria o bom desempenho das marcas Disney. Useem relatou que Eisner, nessa reunião, agradeceu o apoio dos acionistas, dizendo que seu caráter impecável o havia ajudado muito. “O problema real é falar com transparência e este é um jogo cognitivo. Michael quer que os acionistas mantenham o investimento na Disney”, explica o palestrante.
Ele conta que, ao final de seu discurso, quando Eisner já estava se retirando, o maior acionista da Disney, Warren Buffet, que é também o maior acionista de várias empresas, sobe ao palco e abraça Eisner, dizendo: “Gosto de Michael.” Esse foi um aval importante para conferir credibilidade a Eisner e uma confirmação de que sua fala havia sido acertada.
Useem conta, ainda, que, na saída da reunião, Mickey Mouse e Pato Donald cumprimentavam cada investidor. “Todos têm um coração, então a estratégia de atingir os acionistas também pode ser emocional.” Para o professor, buscar o coração das pessoas é tão importante quanto buscar sua cabeça.
Estudo de caso: Roy Vagelos e a Merck
Segundo Useem, você deve ouvir os acionistas, mas não necessariamente fazer tudo o que eles querem. Roy Vagelos, presidente da Merck, viveu uma situação exemplar nesse sentido nos anos 1980. Ele se viu diante da decisão de investir ou não na adaptação de uma droga para o uso humano, uma droga capaz de curar a oncocercose. Além disso, precisava decidir entre distribuir gratuitamente o remédio ou não. Useem explicou que o parasita causador da oncocercose, ou Cegueira dos Rios, é transmitido por um tipo de mosca, e a doença afeta cerca de um milhão de pessoas na África Ocidental. Não é, contudo, conhecida nos Estados Unidos. Esclareceu, ainda, que, para a indústria farmacêutica, uma droga que conquiste o mercado tem que vender US$1 bilhão, para compensar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), que requer algo entre US$300 milhões e US$400 milhões por ano, durante 10 anos aproximadamente.
Uma questão que Useem coloca é: como o diretor de P&D deveria abordar os demais executivos da empresa para conseguir o dinheiro? A outra questão é: se o diretor de P&D levasse o caso diretamente para o presidente, tomaria ele a decisão sem levar ao conselho? “Os argumentos relacionados à imagem, à responsabilidade social e à associação da marca de maneira global podem ser valiosos, pois essas esferas de impacto propiciam bom retorno do investimento.”
“Nos Estados Unidos, um diretor de uma empresa de capital aberto como a Merck tem obrigação de total transparência com os acionistas e essa é uma obrigação sagrada. Seu primeiro dever não é com os funcionários, nem com a comunidade, e sim com os acionistas”, disse Useem. Mesmo assim, o executivo Vagelos, sem consultar o conselho de administração, decidiu seguir em frente e distribuir a medicação gratuitamente.
A decisão gerou insatisfação interna, com alguns diretores fazendo reclamações pontuais. Porém, os resultados foram expressivos. Em quase dez anos de distribuição da droga, praticamente 20 milhões de pessoas foram beneficiadas e curadas. Além do valor agregado à marca da empresa, a ação gerou oportunidades de negócios na região e em outros países.
Lições de estratégia
"Preparar o caminho é tão importante quanto segui-lo", ensinou. O palestrante destacou a relevância da mudança no comportamento para buscar resultados com visão diferenciada. "Focar o longo prazo é tão vital quanto olhar para o curto prazo", destacou.
E complementou explicando que o importante é traçar a estratégia e seguir o passo-a-passo, preocupando-se com todos os detalhes. Segundo o palestrante, é preciso pensar como um executivo. “Seja de marketing, de recursos humanos ou de qualquer outra área, independentemente do cargo, o que diferencia é o seu comportamento", arremata.
Momentos pessoais de liderança
Para finalizar o encontro promovido pela HSM, Michael Useem relatou uma aventura, de 1996, para escalar o Monte Everest, localizado na região do Nepal, na China. À época, 35 aventureiros tentavam chegar ao ponto mais alto da montanha, o que é sonho de qualquer alpinista profissional. O clima era desfavorável, mas eles decidiram seguir adiante. O resultado da experiência não foi positivo, já que, dos 35 aventureiros, cinco deles não sobreviveram e alguns tiveram seqüelas devido às baixas temperaturas. O professor Useem, ao encontrar uma das integrantes do grupo de alpinistas, Sandy Hill Pittman, questionou-a sobre o que aprendera com a aventura. “Um dia antes, eu só pensava em chegar ao pico. Eu olhava para cima e pensava: ‘se quero chegar lá, é só seguir um passo após o outro’”, contou. Mas, logo em seguida, ela completou: “Mas eu deveria ter pensado no tempo, não importando se eu era chefe da equipe ou não”. Useem, então, explicou aos participantes que não é preciso ser o presidente de uma empresa para ser líder. "Sempre há possibilidade de agir como líder, ou seja, participar e emitir a sua opinião", completou.
Ao final, Michael Useem pediu para que os participantes revelassem quais foram as principais mensagens recebidas durante o evento. As manifestações seguiram a linha do que foi dito na palestra: a importância de ter visão estratégica, respeitar e valorizar pessoas, usar comunicação persuasiva e construir a equipe antes que ela seja necessária.
