sexta-feira, 15 de agosto de 2008

Mulheres: como se comunicar com elas?



Acho que o tema em questão deve dar muito Ibope! Não é à toa que tanta gente tem tentado decifrar as mulheres, desde que Freud desistiu. Na realidade, nem sei se há tanta coisa assim para ser decifrada – como se nós fôssemos a esfinge famosa do Egito, pronta a devorar quem falhar na tentativa. Os homens, entretanto, continuam intrigados com sua incapacidade de se comunicar conosco. Acho que isso os mantém ocupados e ganhando sua honesta graninha.

Mas o psicoterapeuta Luiz Cuschnir, depois de atender 20 mil mulheres (coitadinho) em 35 anos de profissão, anuncia que conseguiu “mapear a alma feminina”, segundo reportagem do Estadão. Entrevistado, Cuschnir mostra que sabe o que as mulheres querem. “Elas querem conseguir conciliar. A emoção com a execução; a inteligência com a sensibilidade; a cobrança interna com a externa; a cobrança pessoal com a da sociedade em relação à sua beleza.”

E o psicoterapeuta foi mais longe: ele traçou um perfil da mulher paulistana que varia de acordo com o bairro que escolheu para morar. Por exemplo, quem mora na “Vila Madalena é mais livre para freqüentar bares. As do Morumbi não se importam com grandes distâncias. As mulheres de Higienópolis são mais conservadoras e não têm o costume de se afastar do bairro”.

Ele também adverte os homens sobre a opinião que o sexo oposto tem deles. Segundo a reportagem, as mulheres julgam os homens pelos locais que eles freqüentam. Por exemplo: os que freqüentam o shopping Iguatemi “têm fama de ser arrogantes e narcisistas”.

E você, o que acha de tudo isso, tem opinião formada?

O enigma do tempo

“A impossibilidade de participar de todas as combinações em desenvolvimento a qualquer instante numa grande cidade tem sido uma das dores de minha vida.

Sofro como se sentisse em mim, como se houvesse em mim uma capacidade desmesurada de agir.

Entretanto, na parte de ação que a vida me reserva, muitas vezes me abstenho e outras me confundo. (...) A idéia de que diariamente, a cada hora, a cada minuto e em cada lugar se realizam milhares de ações que me teriam profundamente interessado, de que eu certamente deveria tomar conhecimento e que entretanto jamais me serão comunicadas basta para tirar o sabor a todas as perspectivas de ação que encontro à minha frente.

O pouco que eu pudesse obter não compensaria jamais esse infinito perdido.

Nem me consola o pensamento de que, entrando na confrontação simultânea de tantos acontecimentos, eu não pudesse sequer registrá-los, quanto mais dirigi-los à minha maneira ou mesmo tomar de cada um o aspecto singular, o tom e desenho próprios, uma porção, mínima que fosse, de sua peculiar substância.”

Carlos Drummond de Andrade, 1944
Frase retirada da obra O livro das citações, de Eduardo Giannetti.

4ª Edição do Prêmio Mulheres Mais Influentes do Brasil

Quais são as mulheres mais poderosas do país? Se você tem alguns palpites, a 4ª Edição do Prêmio Mulheres mais Influentes do Brasil quer ter a certeza.

A iniciativa pretende reconhecer o talento e dedicação daquelas que, com sensibilidade e obstinação, lideram a construção de um país melhor.

As vencedoras estão sendo escolhidas pelo público por meio do hotsite www.mulheresinfluentes.com.br. A votação termina em 9 de novembro.

O evento é uma parceria entre a Gazeta Mercantil e o Jornal do Brasil. A organização pré-selecionou 78 personalidades femininas, divididas em 26 categorias. O anúncio das vencedoras acontece no dia 3 de dezembro e suas histórias serão publicadas em um caderno especial na Gazeta Mercantil.

Entre as finalistas da categoria Empreendedorismo está a Empreendedora Endeavor Heloísa Helena, a Zica. Carioca, de família humilde e numerosa, teve diversos trabalhos antes de descobrir uma revolucionária fórmula para o tratamento de cabelos crespos e ondulados e, abrir o seu próprio negócio.

O Instituto Beleza Natural iniciou suas atividades em 1993 como um pequeno salão no subúrbio carioca. Atualmente, a empresa atende 40 mil clientes por mês e emprega mais de 600 pessoas.

As voluntárias mentoras da Endeavor, Luiza Helena Trajano, diretora-superintendente do Magazine Luiza; Sofia Esteves, sócia-diretora da DM Recursos Humanos, e Christina Carvalho Pinto, presidente do Grupo Full Jazz Propaganda, figuram entre as finalistas das categorias Indústria e Varejo, Recursos Humanos e Marketing e Propaganda, respectivamente.

Semana Global do Empreendedorismo no Brasil

O Instituto Empreender Endeavor anunciou em seu Jantar Anual de Resultados o lançamento da Semana Global do Empreendedorismo no Brasil, que vai acontecer de 17 e 23 de novembro de 2008. A iniciativa faz parte de uma ação global prevista para ocorrer simultaneamente em mais de 50 países. A intenção é promover, em apenas sete dias, milhares de atividades relacionadas à cultura empreendedora, a fim de incentivar esse espírito nos jovens de todo o Brasil e fazê-los tirar suas idéias do papel.

A iniciativa é inspirada nas ações combinadas da Entrepreuneurship Week USA e a Enterprise Week UK, realizadas nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha, respectivamente, que tiveram a participação de mais um milhão de pessoas e 2.900 organizações que promoveram, aproximadamente, 7.000 atividades.

Para o diretor-geral da Endeavor, Paulo Veras, a promoção da semana no Brasil representa o início de uma grande transformação cultural no país. “A Semana Global do Empreendedorismo é dedicada a despertar o potencial empreendedor presente em cada um de nós brasileiros”, diz.

A Endeavor ajudará as empresas interessadas em participar, a planejarem, desde já , atividades próprias que serão implementadas durante a Semana Global do Empreendedorismo. Algumas dessas atividades são competições de planos de negócios, workshops, desafios, festivais de filmes etc. Os parceiros potenciais auxiliarão a Endeavor na abrangência nacional da comunicação dessa iniciativa, por meio de sua rede de contatos. Para maiores informações, acesse o site: www.tiresuasideiasdopapel.org.br

A inovação é considerada a alma do negócio. Diante de um mercado cada vez mais exigente e em constante transformação, empresas reconhecem que o processo é fundamental para conquistar vantagem competitiva. É a partir dele que surgem novas práticas e idéias para serem implantadas na gestão.

O tema “Inovação que dá resultado” foi debatido durante o terceiro painel do CEO Summit 2007 e teve a participação de Ozires Silva, reitor da Universidade de Santo Amaro (UNISA) e ex-presidente da Embraer; de Alexandre Silva, ex-CEO da General Eletric (GE) no Brasil, e do presidente do Fleury Medicina e Saúde, Mauro Figueiredo. O moderador foi o jornalista Heródoto Barbeiro.

Não existe uma fórmula para prever se a idéia irá fracassar ou não. Por essa razão, o tema é tratado com extremo cuidado pelas companhias, que nem sempre acreditam em projetos inovadores. “Isso acontece porque a permanência de produtos no mercado é curta, fazendo com que corporações tenham que reformular constantemente suas estratégias para conquistar o consumidor”, diz Ozires Silva.

Segundo ele, é necessário estimular a criatividade dos funcionários para que um negócio seja bem-sucedido. Mais: dar liberdade para que eles exponham suas idéias. “Quando eu era presidente da Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer), um engenheiro entrou na minha sala, jogou uma folha de papel para o alto e disse que teve uma idéia a partir do movimento que ela fazia no ar”, lembra. Da iniciativa, surgiu o Tucano, avião de treinamento da Força Aérea Brasileira. “Se eu não permitisse esta ousadia, talvez o projeto não acontecesse”, diz.

Alexandre Silva, concorda. “É preciso dar liberdade, afinal boas idéias nem sempre precisam de grandes recursos para serem implantadas”. Silva explicou que a inovação surge de três maneiras. “A partir de uma preocupação mundial, como por exemplo, o aumento da expectativa de vida; da demanda de mercado e da regulamentação por parte do governo”, enumera.

Mauro Figueiredo, do Fleury Medicina e Saúde, lembra que inovações bem-sucedidas são construídas a partir de mudanças internas contínuas, no dia-a-dia. Sua empresa implantou algumas delas pensando no bem-estar dos clientes e na vantagem que ganharia frente aos concorrentes, como, por exemplo, a criação de uma área de exames de rotina restrita às mulheres. Outra novidade foi o aproveitamento de novas tecnologias. “Nós enviamos SMS aos clientes avisando quando os resultados estão disponíveis para retirada e disponibilizamos a consulta on-line dos exames”.

Depois de quase uma hora e meia de conversa, a conclusão foi a de que a inovação é mais do que a alma do negócio. O que está em jogo é a sobrevivência das empresas.

O preço do silêncio das corporações



Essa é uma questão que nós, da comunicação corporativa, temos de enfrentar com muita freqüência. É claro que cada caso é um caso e que o bom senso e a experiência têm um papel fundamental na hora de aconselhar o cliente. Mas, como diz Eduardo Giannetti em seu livro O valor do amanhã, as escolhas feitas hoje estarão traduzidas nos juros que pagaremos amanhã. De qualquer forma, precisaremos pagar os juros. Não há decisão sem um preço a pagar.

Temos de imaginar os cenários possíveis de cada decisão e os resultados prováveis advindos de cada uma delas. Assim, teremos uma fotografia aproximada das futuras situações possíveis e do preço que teremos de bancar. Isso ajudará na tomada de decisão, considerando a relação custo-benefício.

Na revista Exame, em matéria interessante escrita por Denise Dweck sobre a sucessão de Steve Jobs, essa questão fica clara. Steve Jobs, o homem que encarna a Apple como criador, fundador e presidente, tem movimentado o mercado de ações menos por seus recentes lançamentos de novos produtos e mais por seu suposto estado físico.

Considerado um homem centralizador, brilhante e insubstituível, Jobs tem tido muita dificuldade em lidar com as especulações sobre seu estado de saúde recente, depois de suas últimas aparições portando uma magreza impressionante, além do novo produto a ser lançado.

Há quatro anos, Jobs teve um câncer de pâncreas que só foi revelado aos acionistas, funcionários e ao mercado depois de nove meses de absoluto segredo. Só se tornou público quando não tinha outro jeito.

O mercado já estava vacinado por essa mania de a empresa de Jobs se portar diante da decisão de se abrir ou se fechar em segredos para o mundo. Aparentemente, ela só se abre quando é de seu inteiro interesse e vontade, ignorando a via de mão dupla que tem valido no mundo globalizado e ligado em rede. Bem, é uma decisão da empresa que devemos respeitar. Mas, como dissemos antes, ela tem um preço.

Sabemos que na comunicação não há espaços vazios. Ou você os ocupa falando sobre sua empresa, ou alguém fará isso em seu lugar. E esse “alguém” geralmente é o concorrente. Pois bem, com seu silêncio e o silêncio de sua empresa, Jobs deixou espaço vazio para a especulação e as fofocas.

Chamada para dar explicações sobre o estado de saúde de seu chefe, a Apple ignorou os apelos e optou, de novo, pelo silêncio. Conseqüência: as ações da Apple chegaram a cair 12% no dia seguinte à última aparição pública do homem-chave da empresa.

Isso, a lado do fato de Jobs não ter (aparentemente) se preocupado em preparar um sucessor, como fez Bill Gates inteligentemente, marca o início dos altos juros que a Apple terá de pagar por ter optado pela política do silêncio.

Como diz a matéria de Dweck, “não existem leis específicas sobre quais informações uma empresa deve divulgar sobre o estado de saúde de seu presidente. Mas a boa governança sugere que se comuniquem problemas que afetam seu trabalho”.

Monitoramento nas Redes Sociais



Quando a CDN Interativa, agência de comunicação digital do Grupo CDN(www.cdn.com.br), criou o SismoWeb (www.sismoweb.com.br), a reação da maioria dos clientes foi de estranheza.

“Para que serve isso, afinal? Será realmente necessário ficar ligado no que dizem a respeito da minha empresa no Orkut, em blogs, comunidades etc?” Talvez cinco anos atrás isso não fosse tão necessário.

Mas hoje, especialmente no Brasil, isso se tornou indispensável.

Segundo o Ibope/NetRatings, “90% dos 20 milhões de usuários de Internet no Brasil acessam regularmente blogs, fotologs, comunidades e mensagens instantâneas”, aponta a revista Info Exame.

A matéria em questão dá exemplo da força atual do efeito boca-a-boca nas redes sociais. “Numa pesquisa-piloto com foco em automóveis, a empresa (Ibope/NetRatings) constatou que (...) se as montadoras fizessem uma campanha estimulando o consumo de veículos no País atingiriam 2 milhões de consumidores. Nas redes sociais, o efeito multiplicador dessa campanha alcançaria um público 500 vezes maior: 1 bilhão de pessoas.”

Gerson Penha, diretor-geral da CDN Interativa, diz que “hoje não há outra saída para as empresas modernas que valorizam seu bem mais precioso: a reputação”. E ele tem razão. “Investimos forte no conceito de Web 2.0. Da mesma maneira que a Internet constrói uma imagem, também pode destruí-la”, diz Ricardo Lidington, diretor da Stella Barros Turismo, para a revista Info Exame. Se as redes sociais podem dar a impressão de não afetar diretamente seu negócio, elas podem, seguramente, interferir na imagem que se tem dele e, de alguma forma, algum dia, isso acabará levando seu consumidor a agir a favor ou contra a empresa.

Além disso, como lembra Gerson Penha, o monitoramento das redes sociais já ajuda as empresas a fazer negócios, adaptando ações de marketing e comunicação às necessidades e demandas que os clientes expressam através da Internet.

A Volkswagen monitora blogs e comunidades há mais de dois anos, e isso a ajudou a dialogar com blogueiros e freqüentadores de redes sociais no case do recall do Fox.

Ação inteligente. Além disso, conhecer de perto a opinião dos clientes potenciais da montadora colabora para definir detalhes dos próximos lançamentos, tais como modelos, cores, potência etc.

Mas, cuidado: antes de interferir diretamente nas comunidades, é importante conhecer as regras desse diálogo moderno para não ser expulso dele antes mesmo de começar a aquecer os motores (já que estamos falando de automóveis). “As redes sociais são uma forma de livre expressão e as empresas que não souberem entender isso e respeitar, sem temer, começam perdendo o jogo”, afirma Gerson Penha.

E a sua empresa, já entrou na era do diálogo democrático das redes sociais?

sexta-feira, 8 de agosto de 2008

A estratégia do Oceano Azul - Renné Maubourgne e W. Chan Kim

Desta vez foi Renné Maubourgne, uma das cabeças pensantes da estratégia do Oceano Azul, quem falou para os participantes do Fórum Mundial de Estratégia HSM sobre como pensou e definiu, em parceria com W. Chan Kim, um dos conceitos de maior sucesso dos últimos anos no mundo dos negócios. Best-seller pelo The Wall Street Journal, Business Week, The New York Times e muitas outras publicações Mundiais, sua obra alcançou o status de National Best-Seller e foi traduzida para 29 idiomas, quebrando o recorde histórico das demais publicações da Harvard Business School Publishing. Para entender um pouco do que fala sua teoria, é preciso pensar nos negócios como sendo possíveis em dois oceanos: um azul e outro vermelho.

Os oceanos vermelhos representam todos os setores existentes – o espaço de mercado conhecido. Aqui as empresas tentam superar as rivais para abocanhar uma fatia maior da demanda existente.

A idéia da cor nasceu porque, com uma competição tão acirrada, cada um age como um “tubarão” e as águas se tornam sangrentas e reduzem-se as expectativas de lucros e crescimento. Já os oceanos azuis, em contraste, denotam todos os setores não existentes hoje – é o espaço de mercado desconhecido, intocado pela competição. Em vez de retalhar a demanda existente, a estratégia do oceano azul visa criar demanda e valer-se das amplas oportunidades de crescimento rápido e lucrativo. Tudo o que é preciso para entrar no oceano azul é identificar uma possível demanda e criá-la, em vez de disputá-la com a concorrência. Mas Renné explicou que a situação para as economias dos países estão numa forte maré de oceanos vermelhos. Toda a crise nos Estados Unidos, a valorização do Euro e a competição dos mercados da Europa ocidental com os da oriental e uma busca dos chineses por algo mais a oferecer do que preço, são alguns exemplos.

“Para as empresas daqui do Brasil e de outros lugares do mundo, eu peço que se façam as seguintes perguntas: como vamos criar novas marcas globais?

Elas terão baixo custo?

Conseguirão competir com os preços de outros lugares?

É isso que deve ser a ambição dos CEOs”, disse. “A verdade é que o Oceano Azul ocorre para aquele que olha a mesma coisa que seus concorrentes, mas enxerga diferente”.







A magia dos grandes estrategistas - Carlos Alberto Júlio

Com o traquejo peculiar de quem tem vasta experiência como professor, o autor de A Arte da Estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça rápido! amarrou, com bom humor e leveza, o conteúdo apresentado pelos palestrantes anteriores. Acrescentou, ainda, a sua visão sobre estratégia, fruto de sua vivência acadêmica e empresarial.











Antes mesmo que Carlos Júlio dirigisse qualquer palavra à audiência, ela se viu diante de uma cena dramática, cuja tensão girava em torno da questão

“Matar ou não matar o próprio pai para salvar a própria vida e a da sua irmã?”.

Tratava-se de um trecho do filme Limite Vertical (Martin Campbell, 2000), no qual um acidente com uma família de alpinistas leva um dos filhos a tomar, rapidamente, a decisão extrema.

O filme é interrompido e a pergunta que o palestrante, então, faz à platéia é “Quem aqui cortaria a corda que liberaria os demais do peso representado pelo pai?”

Pouquíssimos se arriscam a responder. “E quem não cortaria?” Novamente, a maioria se absteve de responder. Afinal, essa é uma daquelas situações que só conhecemos quando as vivemos. Incitar a audiência a pensar em uma situação-limite foi o recurso que o palestrante utilizou para levá-la a refletir sobre a importância da tomada de decisão.

Não há boa gestão sem decisões e é a sua capacidade de tomar decisões que fará (ou não) uma boa gestão. Muitas vezes, uma má decisão é melhor do que nenhuma decisão”, disse Júlio aos executivos e empresários que compareceram ao Fórum.

Ele explicou que, apesar de não se depararem com dilemas tão radicais quanto o apresentado no filme, os tomadores de decisão vivem muitas situações dramáticas no dia-a-dia. “Não enxergamos a dramaticidade de algumas decisões, porque o resultado não vem na hora, não é tão imediato quanto o do filme”, ponderou o palestrante.

Se o tema é estratégia, um fato é inapelável: estratégia é tomada de decisão.

Júlio recordou a lição que o brilhante Michael Porter havia dado horas antes: “Estratégia é tirar da frente o que você não quer. Estratégia diz respeito aos ‘nãos’, e não aos ‘sims’”.








A estratégia e a responsabilidade social - Michael E. Porter

Por sua notoriedade e sua efetiva contribuição ao mundo da gestão, Michael Porter era aguardado com ansiedade pelo público que compareceu ao segundo dia do Fórum Mundial de Estratégia da HSM.

O professor da Harvard Business School compartilhou com os presentes o seu pensamento a respeito da conexão das ações de responsabilidade social com a estratégia das empresas.

Para o Mestre da Estratégia, os gestores têm tido dificuldades em fazer as melhores escolhas no campo da Responsabilidade Social Corporativa (RSC), pois se sentem compelidos a ceder às pressões que, muitas vezes, não levam a ganhos reais para a sociedade e para a organização. No campo da RSC, as pressões sobre os executivos crescem em variedade e quantidade. Os decisores sentem-se confusos em relação à definição de seu programa para a área social e, com freqüência, desviam-se de suas atividades principais ao deixar-se levar pelas reivindicações de grupos sociais. “Nenhuma empresa conseguiria resolver todos os problemas do mundo. Portanto, o desafio é selecionar as áreas em que a sua empresa poderia criar valor compartilhado”, adianta Porter.

Ao começar a elucidar seu ponto, Porter lembrou aos presentes que a função de responsabilidade social das empresas passou por uma fase “de guerra”, na qual os ativistas sociais exerciam intensa pressão sobre as empresas que, por sua vez, tentavam atrasar essas demandas. Com o tempo, as empresas começaram a tentar diminuir a briga por poder. Cresceu a ênfase sobre o assistencialismo e a caridade, principalmente motivada pelo cuidado com a imagem das empresas. Esta é a fase atual, segundo o professor. “No entanto, percebo que não estamos obtendo resultados muito bons. Há muito esforço e muito dinheiro sendo investido, mas o impacto da RSC ainda é limitado”, disse Porter.

Para ele, muitos gerentes já questionam o valor do que estão fazendo. A base intelectual da RSC, contudo, ainda é precária e não há um mapa que oriente os gestores. Na visão do consultor, as empresas brasileiras têm percepção social bastante forte, provavelmente mais do que as americanas, mas há um longo caminho a percorrer.








O segredo de negócios do Google - Andreas Huettner

Mais do que uma revolução tecnológica ou de comunicações, a Internet é um mundo sem fim de oportunidades para fazer um mundo melhor. É com essa visão que o Google encara sua missão no mundo de hoje. A palestra sobre a estratégia de negócios da empresa foi apresentada pelo atual diretor executivo do Google Brasil, Andreas Huettner. Austríaco e engenheiro – como, aliás, 80% do staff da empresa – , começou sua carreira na Mercedes-Benz do Brasil.

Andreas regressou à Europa para assumir a diretoria de Business Development da Bertelsmann New Media – maior empresa de mídia no continente europeu, onde ocupou diferentes posições, dentre as quais diretor de vendas da Lycos, em Paris. Em 2006, foi para o Google alemão e acabou por retornar ao Brasil para coordenar o mercado do Google que mais cresce no mundo. Os conceitos de negócios e comunicação mudaram e, com isso, não é de se estranhar que o Google tenha uma postura diferente e lúdica de trabalhar. “Nos escritórios, sempre há fotos, e uma me chamou muito a atenção, mostrando três monges tibetanos em que um deles, em vez de olhar para a câmera, brincava com um celular. Se até os monges se comunicam de maneira moderna, imagine o resto do mundo”, comentou logo no início da palestra.

Hoje há no mundo 1,3 bilhão de pessoas on-line e, desde que começou a entrar na vida das pessoas, a Internet já passou por três fases.

A primeira foi a da informação, a segunda foi a da distribuição e comunicação com os programas de mensagens instantâneas e de voz via Internet e a terceira é a do relacionamento pelas redes sociais. O Google faz dez anos este ano e atualmente oferece uma gama de produtos a seus consumidores que vai muito além de um sistema de busca: comporta e-mail, localizadores geográficos, administradores de imagens, pesquisa de acessos, blogs etc. Isso significa que essas 1,3 bilhão de pessoas estão fazendo tudo o que é possível na Internet. Elas pesquisam preços, pesquisam informações, se comunicam e fazem parte de um cenário sem fronteiras geográficas e muito mais democrático que a pré era digital. Huettner aponta três motivos para isso:

- custo de memória está diminuindo. Há poucos anos, se pagava US$100 por um MB e hoje é US$ 0,1.

Além da memória ser cada vez mais portátil. Em compensação, a outra forma de estocar e gravar dados, papel e filmes, ficou com preço estável. “Hoje o mundo cabe em um dispositivo como um iPod. Em 2012, ele vai armazenar um ano de vídeo. Em 2015, estocará todas as musicas que já foram feitas e em 2020 toda a informação deste mundo caberá ali

- mais conectividade. Hoje tudo está conectado: a banda larga triplicou no Brasil nos últimos quatro anos. “No Brasil se gosta muito de interagir com Internet e telefone móvel. Fica-se 36 horas por mês na Internet, mais do que uma hora por dia, o que é mais que qualquer outra nação no mundo

- custo de produção está caindo muito.

Tempos atrás, a TV, a prateleira ou o jornal determinava qual vídeo seria visto, qual show, o que seria lido. Hoje qualquer um pode gravar música e espalhar pelo mundo, a pessoa agora é ativa na mídia e não mais passiva. “Na estratégia Google está entender que nosso business é global (todos os países e línguas) mais de 50 escritórios, 117 idiomas (na verdade cinco delas são idiomas fakes, como o idioma do Senhor dos Anéis.”

O consumidor hoje gosta de se expressar, de compartilhar suas coisas com outros, de mostrar a opinião deles, tanto que a blogosfera cresce muito. Nos últimos três anos cresceu 100 vezes no Brasil e a cada 200 dias, duplica. Embora alguns blogs tenham só o próprio autor como leitor, outros têm mais do que os jornais mais lidos do mundo todo”, comenta sobre a interação entre as pessoas via Internet.

O futuro da competição e da estratégia - C. K. Prahalad

Prestes a ter seu último livro, The New Age of Inovation lançado no Brasil pela Editora Campus, C. K. Prahalad falou sobre a necessidade das empresas reverem suas posições e planos para serem competitivas no futuro. Prahalad é consultor e membro de conselhos de administração de empresas de classe mundial, tem entre seus clientes companhias como Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever e autor de best-sellers da literatura empresarial, como Competindo pelo Futuro e A Riqueza na Base da Pirâmide.

O especialista começou sua palestra esclarecendo seus pontos de vista e suas linhas de pensamento, já que percebe que muitas vezes os espectadores sentem falta dessa objetividade em eventos de estratégia e administração. Em suas análises, ele trabalha sempre pelo viés da antecipação, sem se preocupar demais em registrar o que já aconteceu. É o que ele chama de se concentrar nas práticas futuras e não nas melhores práticas. Além disso, ele se foca no processo de criação de valor. “Estudo a relação empresa-consumidor, as mudanças atuais e no que elas implicam. E também gosto de ver as coisas globalmente. Acho que mesmo que uma empresa não opere globalmente, ela precisa pensar globalmente, já que não pode impedir que seus concorrentes sejam globais”, disse para explicar os fundamentos de tudo o que iria falar nas três horas seguintes do encontro.

Para Prahalad, inovação e estratégia estão intrinsecamente ligadas e tudo isso passa por como as empresas enxergam as classes C, D e E. Ao ignorar estes consumidores no Brasil, por exemplo, se ignora um mercado de 80% da população. A idéia principal é usar o direcionamento para estes mercados como estratégia de inovação: criar coisas para a base da pirâmide que sejam úteis e desejáveis também para as outras classes de consumidores, que é um desafio real para os CEOs atuais. O questionamento começa ao se pensar em qual perfil de empresa seria mais interessante: uma em que se tenha poucos recursos, mas aspirações muito elevadas ou outra em que os recursos sejam abundantes, mas as aspirações baixas. “recursos, por si só, não têm significado absoluto, eles dependem e estão ligados diretamente à aspirações”, explica C.K. indicando que talvez o melhor caminho não seja o mais óbvio.

Sem aspirações não há transformação, nem empreendedorismo”. Com isso posto, Prahalad colocou os quatro princípios de como é possível conseguir mais com menos e virar o jogo:

Criar um clima empreendedor, com aspirações maiores que os recursos orientar sua estratégia orçamentária de acordo com o que você imagina para o futuro, mesmo que tenha que fazer desvios no meio do caminho até ele. Começar das próximas praticas e não das melhores ou das atuais.

Inovar com base numa caixa de areia, onde os parâmetros sempre mudam. Inovação deve partir dos limites que existem para ela. A partir destes quatro princípios, se cria um ponto de vista diferente sobre um cenário que parece óbvio.









A estratégia como criação do futuro - Vijay Govindarajan

Considerado pelo The New York Times como um dos maiores experts em estratégia da nova geração, o indiano Vijay Govindarajan, doutor por Harvard, marca presença no cenário mundial por meio de seus trabalhos acadêmicos e de sua consultoria. Organizações-líderes como Boeing, British Telecom, Wal-Mart e General Electric confiam em “V.G.” –como ele gosta de ser chamado– para iluminar o pensamento estratégico de seus gestores.

O estrategista abriu o primeiro dia do Fórum Mundial de Estratégia da HSM desconstruindo modos de pensar e ensinando o que é necessário para a construção do futuro desde já. V.G. propôs uma reflexão em cima de três horizontes: o primeiro é o da administração do presente. O segundo, do esquecimento seletivo do passado e, o terceiro, da criação do futuro.

Para o estrategista, qualquer projeto de uma empresa deve ser alocado em um desses três horizontes. Provocador, V.G. diz: “Quero ver o plano estratégico de sua organização. Quero saber em que horizontes se situam os projetos que sua empresa implementará em 2008”.

Para ele, os líderes pensam, com freqüência, que fazer estratégia é estar no primeiro horizonte, o que trata do presente. Estratégia, no entanto, requer pensar sobre os horizontes 2 e 3. “Para criar o futuro, é preciso esquecer seletivamente o passado. A estratégia não é o que você precisa fazer em 2030, mas os projetos que você deve implantar em 2008 para chegar lá. A estratégia tem a ver com a competição para o futuro e não a competição no presente. Diz respeito a como se cria o futuro administrando o presente”, explicou, enfático, o professor.

Distinguir os horizontes de ação é fundamental, porque o pensamento necessário para desempenhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para gerenciar o presente, lidamos com mudanças lineares, buscamos a excelência na operação atual. Esquecer seletivamente o passado, contudo, requer um pensamento não- linear, que é o desafio da liderança. O futuro se faz com mudanças não-lineares, pois são elas que provocam verdadeiras rupturas. “Foi o que aconteceu com a internet, que constitui uma mudança não-linear, que propiciou a criação de negócios totalmente novos. A tecnologia, porém, não é a única fonte de não-linearidade. Concorrentes não tradicionais, por exemplo, podem penetrar no seu setor e gerar uma ruptura no mercado.”