sexta-feira, 3 de outubro de 2008

Pensando Estrategicamente - Michael Useem

Michael Useem, autor de A hora da verdade: a decisão certa no momento certo, conduziu o workshop “Momento de Liderar: como desenvolver sua liderança”, a maior autoridade em liderança apresentou sua visão sobre o que faz um líder de sucesso. Uma decisão depende de vários fatores, e o líder deve considerar todos. Michael Useem começou sua exposição explicando a importância do pensamento estratégico.

"É preciso pensar amplamente. Não tenha uma visão apenas desta semana, pense no próximo ano", estimulou o palestrante. Useem recomendou aos participantes considerar muitos fatores antes de tomar decisões: o mercado, as finanças, os recursos humanos e outros elementos que afetam o ambiente interno e externo das empresas. Outro ponto importante diz respeito a saber o momento certo de fazer as escolhas. Segundo Useem, quando postergamos uma ação, estamos sujeitos ao impacto negativo e irreversível que pode resultar dessa demora.

Para exemplificar essa questão, lembrou de um fato ocorrido em 1991. Naquele ano, executivos do Salomon Brothers, banco de investimentos, utilizaram informações ilegais para realizar uma negociação no leilão do Tesouro do Governo dos Estados Unidos. Posteriormente, o presidente da empresa tomou ciência do negócio realizado de modo ilícito. Mas os desdobramentos do caso e a demora desse líder em tomar decisões quase levaram o Salomon à falência. Isso, inclusive, poderia ter quebrado outros dois bancos com aplicações no Salomon. Ao final do processo, o banco sobreviveu e não foi à falência. Por outro lado, toda a sua diretoria caiu e foi substituída.

Decidindo sob pressão

Dando destaque ao exercício da liderança em ambientes de crise e incerteza, Useem relatou o caso do incêndio ocorrido em Mann Gulch, no estado de Montana, nos Estados Unidos, em agosto de 1949. Wagner Dodge era o líder de um grupo de 16 bombeiros, que, duas horas depois de seu desembarque na área afetada, foi reduzido a três homens, após uma grande explosão. A partir desse fato dramático e exemplar para líderes de qualquer setor, Useem propôs aos presentes o exercício de analisar como os indivíduos e o líder determinaram os acontecimentos de Montana e quais capacidades do líder fazem a diferença quando a equipe está enfrentando tamanha turbulência, em intensa pressão. Entre essas capacidades, receberam destaque a consciência do risco e a rapidez na tomada de decisão.

"Sabemos que os grandes líderes aparecem nos momentos de pressão", relembrou Useem, sobre o que havia dito no primeiro dia deste encontro. O seu objetivo era reforçar a importância de o líder preparar-se. E mais, investir na preparação de sua equipe. Para ilustrar, lembrou mais um caso emblemático: a viagem espacial de 1970, feita pelo foguete Apollo 13. O filme, com o mesmo título, foi estrelado pelo ator Tom Hanks (no papel do astronauta Jim Lovell) e teve como coadjuvante o ator Ed Harris (como o diretor de vôo da NASA, Eugene Kranz). Já no espaço, o astronauta comunica ao diretor: "Houston, nós temos um problema". Havia acontecido uma explosão e o oxigênio começara a se esvair rapidamente. Nesse momento crítico, o diretor Kranz mostrou toda a sua capacidade de liderança ao convocar a sua equipe para pensar estrategicamente e tomar uma decisão. Durante a reunião, em meio à discussão, o diretor disse: "O fracasso não é uma opção". Inicialmente, uma frase ambígua, mas Kranz confiava no potencial e no talento de sua equipe. Não importando qual fosse o resultado, sabia que todos os seus liderados estavam preparados. Apesar de não chegar à Lua, a nave Apollo 13 chegou a um final feliz, e os astronautas voltaram vivos à Terra.

Por meio desses três exemplos, o palestrante mostrou que é possível identificar alguns aspectos fundamentais no modelo de liderança. "É bom preparar uma equipe antes de precisar dela", relembrou. O desempenho de equipes bem formadas costuma ser superior ao de indivíduos isoladamente. Ao assumir, o líder também deve saber incentivar as pessoas e, além disso, anunciar a decisão com clareza, para que todos a entendam de maneira uniforme. Useem ainda reforçou: "Tenha a visão do todo". Com isso, é possível definir uma estratégia, comunicar aos seus liderados o porquê da decisão e delegar.

Lições para liderança

Ao final da manhã do segundo dia, Michael Useem reforçou a importância da formação dos alicerces da liderança. É preciso assegurar que “toda a comunicação vinda de você seja clara e entendida”. E completou: “Assegure-se, também, de gozar de alta credibilidade, quando os outros precisarem entender e aceitar suas decisões”.

Outra lição: o líder deve ser consistente. “Seja uma referência e prepare os seus liderados”. Os líderes que preparam as suas equipes, compartilhando os seus conhecimentos, informações e experiências, tendem a obter melhores resultados. A formação individual dos grupos de trabalho impacta, diretamente, o rendimento coletivo. “Conquiste aliados e prepare-os para os momentos de pressão”, concluiu Useem, que reforçou a mensagem: os grandes líderes aparecem nos momentos de maior pressão.

Proprietários e investidores querem mais

A tarde do segundo dia do Special Management Program da HSM teve início com duas perguntas fundamentais para os líderes: o que querem os proprietários e investidores? Que tipo de liderança esse desejo requer?

Para ajudar o público do evento, o representante do Wharton School’s Center for Leadership and Change, Michael Useem, contextualizou: “Os acionistas são cada vez mais institucionais e internacionais, ao mesmo tempo em que a pressão por bom desempenho é cada vez maior”.

Em 1950, quase 90% das ações nos Estados Unidos estavam nas mãos de pessoas físicas. Em 2005, no entanto, mais de 60% das ações já estavam com profissionais que representam as pessoas físicas. “A tendência é a mesma em todo o mundo, não importa o país”, alertou Useem. Assim, liderar hoje é mais difícil do que antes.

Há cinco grandes grupos de gestão de fortunas:

1. Fundos de pensão privados e públicos.
2. Empresas de seguro.
3. Organizações do terceiro setor, universidades, associações e afins.
4. Empresas de trust.
5. Classe institucional de indivíduos, que gerenciam carteiras de ativos, sendo que as mais famosas são a Vangard e a Fidelity (cada uma tem US$1 trilhão em ativos de investimentos).

Para exemplificar o papel dessa classe institucional, o professor Useem usou o caso da Vangard: “Se o gerente que administra os ativos da GM discordar da estratégia da empresa de fabricar carros grandes, que consomem muito combustível, ele pode fazer uma ligação para o presidente da GM e simplesmente questionar a estratégia”.

Outra tendência ressaltada pelo palestrante é a da globalização dos investimentos. “Noventa porcento dos investidores americanos investiam somente em empresas americanas, mas isso mudou”, conta Useem. Ele também citou o caso japonês: enquanto, em 1990, menos de 5% do valor das ações de empresas japonesas estavam nas mãos de estrangeiros, esse número superou 20% em 2004.

Se não gosta da gestão, mude a aplicação

Useem estimulou o público do Special Management Program a refletir sobre como a pressão de proprietários e investidores, ávidos por obter retornos maiores, vem afetando suas empresas e sobre quais medidas a alta administração vem tomando para que a empresa se volte mais a oferecer valor ao acionista. Para Useem, oferecer valor ao acionista não pode significar perder o foco no cliente, nem tampouco a dedicação dos funcionários, ou mesmo prejudicar a cultura da empresa.

Entre os profissionais que o palestrante apresentou para ilustrar a pressão sobre os gestores, está Harry Lange. Ele dirigiu o Capital Appreciation Fund, da Fidelity e, sob seu comando, o fundo cresceu uma média de 9,7% ao ano, superando o S&P 500 (índice da Standard & Poors para o mercado de ações) em mais de 1% ao ano. Nos três últimos anos, cresceu uma média de 18,4% ao ano, mais do que 97% de outros fundos similares.

“Imaginem a vida de Harry Lange”, disse Useem. “US$150 bilhões na tela do computador. Ele pode pegar US$300 milhões da Imbev e colocar na GM, mas Lange sabe que o Edward Johnson, presidente da Fidelity, acompanha todos os dias cada movimento dele. Os resultados são apresentados diariamente”, explicou. Mas o que deseja Johnson? Que a sua empresa cresça. “Se Lange não alcançar os 29% de crescimento, o cliente muda de gerente de ativos. Vai para o Citibank ou para o Vangard”.

“O que um investidor profissional quer de você?”, pergunta Useem. “Resultados, performance, alcance de metas. Assim, se a GM tiver um declínio, alguém como Lange pode fazer o preço das ações cair simplesmente ao começar vender suas posições. Ele nem consegue vender o que deseja. “Para ele, mudar de carteira é muito difícil. É por isso que necessita pulverizar as ações entre várias corretoras”, esclareceu o especialista em liderança. “A regra em Wall Street é: se você não gosta da gestão, mude de aplicação.”

Estudo de caso: Michael Eisner e a Walt Disney

Michael Eisner, presidente do conselho de administração e presidente da Walt Disney, teve um desempenho extraordinário, fazendo as receitas crescerem, de 1995 a 1996, de cerca de US$12 bilhões para quase US$19 bilhões. Em 1995, Eisner contratou Michael Ovitz. Ele tinha os maiores astros de Hollywood em sua carteira de clientes e o conselho sugerira sua contratação devido aos recentes problemas de saúde de Eisner. Porem, 14 meses depois, Eisner despediu Ovitz, apesar de serem amigos, porque ele se mostrara um total fracasso. Havia, contudo, uma cláusula de indenização no contrato empregatício. Assim, pela demissão sem justa causa, Ovitiz recebeu US$ 38 milhões, mais a opção de adquirir três milhões de ações ordinárias da empresa. Isso ocorreu em dezembro de 1996. “Ele foi um dos piores executivos da história e saiu com essa fortuna após um ano”, comenta, ainda indignado, o palestrante.

Após mostrar o perfil (idade, cargos e outros dados) dos conselheiros da Walt Disney, o professor indaga: “O que há de errado com o conselho formado por Eisner?” Entre os problemas levantados, o principal foi o fato de Eisner ter colocado amigos entre os conselheiros, quando os acionistas não têm interesse em amigos, mas em ter profissionais competentes, que tenham interesse na empresa e não nos seus próprios negócios e interesses.

Além disso, o conselho era em grande parte formado por idosos, que já haviam ocupado cargos na Disney no passado. Outro ponto crítico na Disney era a falta de separação entre os cargos de presidente (CEO) e presidente do conselho de administração (chairman). Para Useem, o ideal é que sejam duas pessoas diferentes a ocupar esses cargos. “Nos Estados Unidos, porém, 75% dos presidentes de conselho de administração querem também ser presidentes”.

“Vamos supor que você seja Michael Eisner e esteja em uma reunião de conselho, na qual estão os acionistas furiosos com a saída de Ovitz. Qual seria sua estratégia para esta reunião?”, desafiou Useem.

Um dos participantes do evento, então, colocou-se no lugar de Eisner e disse, entre outras coisas, que ressaltaria o bom desempenho das marcas Disney. Useem relatou que Eisner, nessa reunião, agradeceu o apoio dos acionistas, dizendo que seu caráter impecável o havia ajudado muito. “O problema real é falar com transparência e este é um jogo cognitivo. Michael quer que os acionistas mantenham o investimento na Disney”, explica o palestrante.

Ele conta que, ao final de seu discurso, quando Eisner já estava se retirando, o maior acionista da Disney, Warren Buffet, que é também o maior acionista de várias empresas, sobe ao palco e abraça Eisner, dizendo: “Gosto de Michael.” Esse foi um aval importante para conferir credibilidade a Eisner e uma confirmação de que sua fala havia sido acertada.

Useem conta, ainda, que, na saída da reunião, Mickey Mouse e Pato Donald cumprimentavam cada investidor. “Todos têm um coração, então a estratégia de atingir os acionistas também pode ser emocional.” Para o professor, buscar o coração das pessoas é tão importante quanto buscar sua cabeça.

Estudo de caso: Roy Vagelos e a Merck

Segundo Useem, você deve ouvir os acionistas, mas não necessariamente fazer tudo o que eles querem. Roy Vagelos, presidente da Merck, viveu uma situação exemplar nesse sentido nos anos 1980. Ele se viu diante da decisão de investir ou não na adaptação de uma droga para o uso humano, uma droga capaz de curar a oncocercose. Além disso, precisava decidir entre distribuir gratuitamente o remédio ou não. Useem explicou que o parasita causador da oncocercose, ou Cegueira dos Rios, é transmitido por um tipo de mosca, e a doença afeta cerca de um milhão de pessoas na África Ocidental. Não é, contudo, conhecida nos Estados Unidos. Esclareceu, ainda, que, para a indústria farmacêutica, uma droga que conquiste o mercado tem que vender US$1 bilhão, para compensar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), que requer algo entre US$300 milhões e US$400 milhões por ano, durante 10 anos aproximadamente.

Uma questão que Useem coloca é: como o diretor de P&D deveria abordar os demais executivos da empresa para conseguir o dinheiro? A outra questão é: se o diretor de P&D levasse o caso diretamente para o presidente, tomaria ele a decisão sem levar ao conselho? “Os argumentos relacionados à imagem, à responsabilidade social e à associação da marca de maneira global podem ser valiosos, pois essas esferas de impacto propiciam bom retorno do investimento.”

Nos Estados Unidos, um diretor de uma empresa de capital aberto como a Merck tem obrigação de total transparência com os acionistas e essa é uma obrigação sagrada. Seu primeiro dever não é com os funcionários, nem com a comunidade, e sim com os acionistas”, disse Useem. Mesmo assim, o executivo Vagelos, sem consultar o conselho de administração, decidiu seguir em frente e distribuir a medicação gratuitamente.

A decisão gerou insatisfação interna, com alguns diretores fazendo reclamações pontuais. Porém, os resultados foram expressivos. Em quase dez anos de distribuição da droga, praticamente 20 milhões de pessoas foram beneficiadas e curadas. Além do valor agregado à marca da empresa, a ação gerou oportunidades de negócios na região e em outros países.

Lições de estratégia

"Preparar o caminho é tão importante quanto segui-lo", ensinou. O palestrante destacou a relevância da mudança no comportamento para buscar resultados com visão diferenciada. "Focar o longo prazo é tão vital quanto olhar para o curto prazo", destacou.

E complementou explicando que o importante é traçar a estratégia e seguir o passo-a-passo, preocupando-se com todos os detalhes. Segundo o palestrante, é preciso pensar como um executivo. “Seja de marketing, de recursos humanos ou de qualquer outra área, independentemente do cargo, o que diferencia é o seu comportamento", arremata.

Momentos pessoais de liderança

Para finalizar o encontro promovido pela HSM, Michael Useem relatou uma aventura, de 1996, para escalar o Monte Everest, localizado na região do Nepal, na China. À época, 35 aventureiros tentavam chegar ao ponto mais alto da montanha, o que é sonho de qualquer alpinista profissional. O clima era desfavorável, mas eles decidiram seguir adiante. O resultado da experiência não foi positivo, já que, dos 35 aventureiros, cinco deles não sobreviveram e alguns tiveram seqüelas devido às baixas temperaturas. O professor Useem, ao encontrar uma das integrantes do grupo de alpinistas, Sandy Hill Pittman, questionou-a sobre o que aprendera com a aventura. “Um dia antes, eu só pensava em chegar ao pico. Eu olhava para cima e pensava: ‘se quero chegar lá, é só seguir um passo após o outro’”, contou. Mas, logo em seguida, ela completou: “Mas eu deveria ter pensado no tempo, não importando se eu era chefe da equipe ou não”. Useem, então, explicou aos participantes que não é preciso ser o presidente de uma empresa para ser líder. "Sempre há possibilidade de agir como líder, ou seja, participar e emitir a sua opinião", completou.

Ao final, Michael Useem pediu para que os participantes revelassem quais foram as principais mensagens recebidas durante o evento. As manifestações seguiram a linha do que foi dito na palestra: a importância de ter visão estratégica, respeitar e valorizar pessoas, usar comunicação persuasiva e construir a equipe antes que ela seja necessária.






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