sexta-feira, 30 de janeiro de 2009

As 101 Leis Universais de Negócios

A primeira lei dos negócios reza: o seu plano contém o único cenário que não vai acontecer. Preparado para as outras? Brincando, brincando....
Por Barry J. Gibbons (Chairman da Burger King entre 1989 e 1994)

O projeto de Deus correu bem nos primeiros anos. Até o dia em que apareceram os negócios. Quando primeiro emergiu numa forma reconhecida, na Idade Média, o negócio não era mais do que uma extensão das dimensões sociais da comunidade. A palavra "companhia" deriva do conceito de juntar o pão (do latim cum panis). Mas se carregarmos no botão do fast forward até aos finais do século XX e carregarmos, depois, no play, vemos uma imagem muito diferente. Complexo, paranóico, anti-social, hierárquico, burocrático, rotina e tenso — algumas destas palavras dizem-lhe alguma coisa?

A forma como os negócios modernos se desenvolveram foi um dos principais erros de Deus. E existe alguma forma de pôr ordem neste caos? Felizmente, acredito que sim. Da mesma forma que as leis universais governam a nossa existência — como a morte e a gravidade —, acredito que uma série de leis universais existe nos negócios.

Por exemplo, quase todas as empresas criam um plano de negócios, uma reflexão acerca do presente e do futuro. Imagine que Deus teria acesso ao seu plano. Já o estou vendo rindo que nem um doido: o que você diz do presente já é engraçado, mas as suas previsões para o futuro são muito mais hilariantes. É que Ele já sabe o que vem aí. Isto leva-nos à primeira lei universal: quando tiver completado o seu plano de negócios, ele contém o único cenário que garantidamente não acontecerá. Esta lei vai ajudá-lo a diferenciar os gestores dos líderes. O primeiro vive para o plano. O líder, por outro lado, volta da apresentação, coloca o documento junto de todos os outros, digere o fato de que, pelo menos, há uma noção clara do que não irá acontecer e prepara-se para lidar com o que quer que seja que vem aí. Eis outras leis universais:

Monstros no trabalho

É incrível como seres humanos maduros e civilizados se transformam em pessoas débeis mentais, insensíveis, avarentas e abusadoras quando entram nas empresas: encorajamos o risco, mas castigamos o erro; defendemos o trabalho em equipe e recompensamos as pessoas que se destacam dos outros. Os indivíduos que representam os pilares da sociedade mentem sem pensar duas vezes e as pessoas que servem de exemplo para a boa contabilidade do lar gastam o dinheiro da empresa de forma que envergonhariam uma criança no centro comercial. Mas nada disto nos surpreende: é mais uma evidência do sentido de humor de Deus. Lembre-se que foi Ele que fez Beethoven tão surdo que ele próprio pensou que era pintor. Por alguma razão, alguma coisa nos acontece quando vamos trabalhar e começamos a fazer as coisas erradas. Onde erramos mais vezes é na forma como tratamos os outros. Não tem de procurar muito para encontrar exemplos — basta olhar para uma empresa que foi alvo de um downsizing e como alguns dos empregados ficaram sabendo que tinham sido despedidos: por voice mail. Lide com as pessoas individualmente, como se estivesse lidando com a sua irmã. Se não tiver irmãs, imagine-se do outro lado. Despedir pessoas não é uma tarefa que agrade à maioria dos gestores. E a faceta civilizada que existe em todos nós pode levar a soluções disparatadas. Quando é necessário dispensar cinco mil pessoas, despedir apenas três mil, só porque somos uns corações moles, não é a solução de negócios correta. Aqui, a lei universal é ser implacável na decisão, mas gentil na execução. Defina o que se tem de fazer, mas não tente implementar a sua decisão em 24 horas. Acima de tudo, seja honesto com as pessoas e faça tudo para facilitar a saída dos empregados dispensados. Outra das áreas em que as pessoas cometem mais erros é em questões monetárias. Estou farto de ver os cuidados exibidos por bons contabilistas do lar desaparecer quando vão trabalhar. É o que acontece, por exemplo, com decisões de investimento. Quando estiver tomando estas decisões, considere que, se você não usaria o seu próprio dinheiro num projeto, então não deve gastar o de outra pessoa. Esta é uma regra de ouro, pois não se deve investir em algo só porque está disponível e não porque é realmente necessário. Isso leva-nos à lei seguinte: investimentos tangíveis devem alcançar rendimentos tangíveis. Para isso, devem definir-se antecipadamente os resultados e responsabilizar alguém pela sua obtenção. Esta regra torna-se cada vez mais importante à medida que o capital intelectual representa uma porção maior dos ativos da empresa. A empresa tem de investir no seu desenvolvimento e o segredo está em fazer a análise "custo versus resultados potenciais", que os gestores aplicam todas as semanas nas suas casas. Mentir é outra das coisas que se faz muito nas empresas. Os relatórios anuais estão cheios de mentiras. Existem mentiras e mentiras e acredito que aquelas que servem para enganar não trazem nada de bom ao negócio. Para acabar com isto, eis o meu conselho: se esta comunicação de negócios não enganaria a sua mãe, então o melhor é tentar de novo.

O poder do dinheiro

Quando finalmente cheguei à gestão de empresas, descobri que muito pouco do que tinha aprendido na universidade tinha alguma utilidade. Mas lembro-me de uma coisa do tempo que passei na escola de negócios — o sermão que ouvi acerca da teoria da motivação. Maslow e Hertzberg defendiam que as pessoas não procuravam apenas recompensas monetárias no trabalho. Para além disso, queriam alcançar satisfação, responsabilidade e muitas outras coisas. Não fiquei feliz com essas noções, mas não me dei ao trabalho de procurar alternativas. Pensei que estas idéias acabariam, tal como as de Keynes, numa lixeira de pensamentos de gurus. Mas enganei-me. Recentemente descobri que a teoria da motivação ainda está nos menus das escolas de negócios e fui obrigado a pensar no assunto. As minhas conclusões resultaram, entre outras coisas, na seguinte lei universal: as pessoas funcionam com moedas. Se você é um capitalista iluminado, conseguirá satisfazer as outras necessidades dos seus empregados, mas não é depois do dinheiro ou em vez do dinheiro.

É com o dinheiro. Uma boa regra é 10 partes de dinheiro para cada parte das outras necessidades.

A reengenharia, o corte de custos e os maus investimentos em sistemas e tecnologia deixaram as empresas com falta de pessoas. Claro que a última coisa que a organização vai dizer é: "Nos enganamos, vamos readmitir os 11 mil despedidos". Em vez disso, os empregados são obrigados a trabalhar mais horas. Mas não devemos ter pena de toda a gente. Há quem goste de chegar a casa à meia-noite. O segredo está em descobrir os biorritmos dos empregados e jogar com eles.

O resultado será uma força de trabalho flexível e empregados motivados. Mas cuidado: se precisar constantemente que os seus empregados trabalhem semanas longas, então é porque necessita mesmo de mais gente. Responder a uma crise de curto prazo é uma coisa, mas uma empresa não pode tentar manter um negócio com empregados trabalhando mais de 50 horas por semana. As abordagens modernas da motivação envolvem fazer pequenas (e baratas) concessões para melhorar o ambiente de trabalho. A melhor delas é o Casual Friday, uma tentativa de lidar com um dos principais paradoxos nos negócios atuais: quando as empresas precisam motivar os empregados, tratam-nos como cães patetas. Isto, claro, os desmotiva. E este paradoxo rouba muito tempo ao conselho de administração, porque é muito difícil encontrar os ossos apropriados para atirar aos cães para reverter o efeito. Quanto ao vestuário, a regra é simples: os códigos de vestuário são patéticos. Preocupe-se em contratar as pessoas certas e esqueça o assunto. A má notícia é que ele sabe melhor o que é apropriado do que os "gordinhos" do conselho de administração, que perderam o contato com o mundo real.

Sair enquanto é tempo

Os líderes são contratados por tempo indefinido e só se vão embora quando são apanhados pelos caçadores de cabeças ou quando o fracasso assim os obriga. O fenômeno é recorrente, Charles Handy lembra-nos da necessidade de nos reinventarmos constantemente: a curva sigmóide vai se concretizar, por isso você deve sair da situação ou reinventá-la, mesmo antes da curva atingir o seu máximo. Nos negócios isso significa mudar o líder. Vários sintomas indicam que é altura de mudar de líder. Não são difíceis de identificar e normalmente manifestam-se como variações da complacência.

O primeiro é: as pessoas respondem ao que um líder faz negativa ou positivamente e, gradualmente, ele começa a fazer o que elas querem. O líder tem sempre o mesmo comportamento, mesmo quando ele não se adapta às circunstâncias. Aplicam-se fórmulas só porque elas funcionaram no passado. Nunca se deve aceitar a seguinte lógica: estamos fazendo isto porque sempre o fizemos desta forma ou não o estamos fazendo porque nunca o fizemos.

O segundo sinal é a procura de zonas de conforto. Para evitá-las, procure seguir esta regra: contrate apenas pessoas capazes de lhe vencer; defina objetivos difíceis de alcançar; proíba-se de tomar o caminho mais fácil. Lembre-se: Michelangelo optou por pintar a Capela Sistina.

Não prestar atenção suficiente aos planos de sucessão é outro dos sintomas de um líder com problemas. Isto acontece normalmente com contratos de duração indefinida. Ninguém se compromete com a sucessão, porque ninguém quer que ela se torne realidade. Por outro lado, se o fim do reinado de um líder for programado, ela torna-se muito mais honesta, real e essencial.

A sucessão não deve envolver qualquer pânico ou surpresa. Um dos maiores feitos de Goizueta foi a bolsa ter respondido à sua morte sem alteração, de tão eficiente que ele foi em preparar Doug Yvester para o cargo. O último sintoma de que um líder está há muito tempo num cargo é a falta de crises ou demasiados sinais de sucesso. Uma crise pode ser o que uma empresa precisa, de vez em quando, para mantê-la acordada para a competição. Uma liderança longa pode também trazer perigosas mensagens subliminares de que tudo está bem. Por isso, se há muito tempo que não tem uma crise, invente uma e mantenha todos os sinais de sucesso longe da vista. A sala do conselho administrativo ganha uma mesa de mármore nova e a mensagem sai para a rua: estamos ricos. Vamos almoçar!

Inquietação permanente

Para a maioria das pessoas, a especificação do produto é a área mais fértil para a inovação. Outros crêem que o preço é o segredo para o desenvolvimento de uma fórmula vencedora.

E, de fato, as inovações nas especificações de preço e de produto são as mais óbvias. No entanto, não devemos esquecer as menos explícitas. A inovação na relação que uma empresa mantém com os clientes é crucial para o que eu acredito ser a grande oportunidade do novo branding: o desafio de reinventarmos constantemente a nossa maneira de fazer as coisas. É necessário o que Allen Shepard descreveu como "um estado permanente de inquietação", uma mentalidade que questiona cada dia que passa. Nos negócios um estado de inquietação permanente é uma ótima doença. A quantidade de dinheiro que está sendo hoje investida no desenvolvimento de produtos é assustadora. Todas as empresas sentem a necessidade de inovar. Mas elas não o devem fazer só porque podem — devem inovar, com vista ao que o utilizador realmente precisa. O atual microprocessador Pentium Pro contém 5,5 milhões de transistores e no ano 2011 deve conter cerca de um bilhão. Eu estaria realmente impressionado se não fosse pelo fato de eu apenas usar cerca de 15 transistores e de não ser capaz de reconhecer um chip da Pentium.

Acertar na inovação significa também contratar as pessoas certas. Mentes inquietas e inovadoras para fazer o trabalho técnico e contagiar todos os outros com a doença da inovação. Para desenvolver uma cultura inovadora, tem de contratar alguns Jack Nicholsons (no filme The Shining). Nem sempre é confortável, mas necessita de algumas mentes "estranhas".

O mundo em 2015

13 de Janeiro de 2015. Eis o que aconteceu a alguns personagens dos negócios. Steve Jobs deixou a Apple, 11 anos depois de começar a procurar o seu sucessor, e abriu uma casa de moda em Milão. Anita Roddick fechou a Body Shop e começou uma liga feminina profissional de baseball. Albert Dunlap viu o rosto de Cristo nos seus cereais matinais e doou a sua fortuna a uma pequena abadia andaluza. Tom Peters juntou-se aos últimos vestígios dos Crosby, Stills, Nash and Young para uma série de conferências. Michael Eisner fracassou na sua candidatura à presidência dos Estados Unidos de 2008 e abriu uma cadeia de clubes de dança na Argentina. A Nike assinou um contrato de 10 anos de patrocínio com a NASA.

Outras leis universais

- Se não conseguir delegar o que há para ser feito, não saberá delegar como é que deve ser feito.
- O sucesso completamente inexplicável é preferível às sofisticadas razões apontadas para o fracasso.
- Se você é um líder, mostre o seu envolvimento emocional. Se perder a paciência, leve o nível de decibéis até que se assemelhe a um concerto dos Who. Quando rir, ilumine todo o território à sua volta.
- Uma aliança não pode ter um vencedor e um vencido. Se tiver, então, tem que se lhe dar outro nome.
- A sobrevivência e a prosperidade a longo prazo — os únicos objetivos que realmente importam — serão construídas com base na sua unicidade. Concentre-se nela.
- Alguns negócios são como as crianças. Se as ama tem de estar preparado para um dia as ver partir.
- O seu Deus deu-lhe dois olhos, duas orelhas e uma boca. São quatro órgãos para receber informação e um para dar. Esta é uma boa proporção para uma cultura de desafio.
- A informação interna da sua empresa é coisa mais parecida com metais preciosos no seu negócio. Feche-a a sete chaves quando não a estiver usando e previna sempre o acesso não autorizado a ela.

Condensado de If You Want To Make God Really Laugh, Show Him Your Business Plan — The 101 Universal Laws of Business, de Barry J. Gibbons. © 1999 by Amacom. Publicado com a permissão de Amacom. Todos os direitos reservados. Adaptado por Cíntia Sakellarides (revisão por Leo Toscano)

as 3 leis de Niklas Zennström

Palestra de Niklas Zennström no Insper, criador do Skype, Kazaa entre outros sobre as 3 leis para o sucesso nos negócios.

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