A era da ciência analítica - Thomas Davenport

O fechamento do evento deste ano não poderia ter sido melhor. Thomas Davenport realizou a última palestra reforçando a importância da competitividade analítica e como a ciência pode ser útil para os negócios.

Thomas Davenport, autor de “Competição Analítica”, realizou a última palestra do Fórum Mundial de Lucratividade 2009. Ele explicou ao público presente que a ciência analítica deixou os porões das empresas e subiu ao palco. “Passamos de um mundo em que sistemas de informações serviam para acumular dados para um mundo em que os dados são usados para gerir os negócios”, constata.

Ele explica que essa mudança pode estar relacionada à tecnologia, à massa crítica de dados, à capacitação dos profissionais e à necessidade comercial de tomar decisões baseadas em fatos. “Quem diria que um programa de TV sobre análise quantitativa na solução de crimes fosse fazer tanto sucesso nos Estados Unidos? E que teríamos best-sellers como o Supercrunchers, de Ian Ayres, que, inclusive, estará na ExpoManagement da HSM?”

Ao explicar em que a ciência pode ser útil, Davenport diz: “Todos vocês têm clientes que o fazem perder dinheiro. As análises ajudam a identificar quais clientes não lhes servem”. Ele acrescenta que a ciência analítica fornece respostas precisas sobre preços, estoques, resultados de promoções e desempenho de pessoas. Tais respostas, porém, não vêm rapidamente: “Se você está começando agora, talvez seja um pouco tarde para a analítica ajudar você nesta crise. Mas, com certeza, haverá uma próxima crise, e você poderá estar mais bem preparado.”

A inteligência aplicada aos negócios envolve dois tipos de atividade. A mais comum é a dos relatórios. Embora úteis, os relatórios espelham o passado e não explicam por que algo aconteceu. É aí que entra a capacidade analítica das empresas.

Fundamentando seu ponto, Davenport cita o banco canadense Dominium: “O banco acredita que o atendimento ao cliente é um diferencial. Descobriu que 19% da rentabilidade de uma agência eram devidos ao atendimento ao cliente, e havia diferenças de desempenho entre uma agência e outra”, conta Davenport. A partir daí, a instituição foi pesquisar as variáveis que influenciavam o atendimento para melhorar seu desempenho.

Computadores e pessoas inteligentes

Davenport dedica-se a estudar o lado humano da ciência aplicada. Para ele, conduzir a competição analítica requer mais do que tecnologia e capacidade da análise. Requer, das pessoas, “o lado direito do cérebro: paixão, intuição, e criatividade”.

Uma das empresas bem-sucedidas na aplicação da ciência analítica é a rede de hotéis Marriott, que se destaca na gestão das receitas e na visão sobre a relevância do fator humano: “Foi a primeira a oferecer serviços pela internet e a perceber que é importante ter computadores inteligentes e pessoas inteligentes. Diante de uma demanda inesperada, o líder de receita percebeu que havia algo errado. Enquanto o computador recomendava aumentar o preço, ele foi capaz de perceber que aquela gente era vítima do furacão Katrina e, então, não seguiu a recomendação do sistema.”

Há empresas que nascem baseadas na ciência analítica. “A Google é uma delas. Foi fundada baseada nas pesquisas de algoritmos. Tem algoritmos para a publicidade e estendem a análise para quase tudo, inclusive ao recrutamento e seleção de pessoal.”

Desempenho superior

Thomas Davenport deu continuidade à palestra de encerramento do Fórum Mundial de Lucratividade enfaticamente: “Quanto mais analítica é a empresa, melhor o desempenho”.

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Para ajudar a empresa a ser analítica, Davenport sugere o modelo DELTA FORCE: “Ele ajuda a explicar tanto a ciência analítica básica (a parte DELTA do modelo) quanto a manter a ciência analítica ao logo do tempo (o lado FORCE).”

DELTA é um acrônimo em inglês. Cada letra da palavra leva a um conceito. “D” é a letra para Data (dados). Eles devem ser isentos, comuns, integrados e acessíveis. O conselho de Davenport é que devem ser usados para medir algo novo. “Por exemplo, trabalho com uma vinícola que foi a primeira a usar previsões com base na química do vinho. Fazem a segmentação com base no paladar.”

“E” é para Enterprise (empreendimento). Os dados não podem ser gerenciados apenas localmente. Talvez as empresas tenham de atualizar sua infra-estrutura. O conselho do especialista é: “Aplique a ciência analítica a decisões específicas, a fim de medir e justificar os gastos”. Além disso, sugere que sejam usados e consolidados os aplicativos já existentes.

“L” é de Leadership (liderança). “A postura dos líderes é fundamental nessas iniciativas”, diz o especialista, que recorda nomes como Barry Beracha, da Sara Lee e Jeff Bezos, da Amazon. “Ele demitiu dez de 12 analistas por não terem usado dados disponíveis em determinada decisão”, conta.

“T” remete a Targets (meta). Escolha um grande alvo estratégico e um ou dois focos secundários. A UPS, por exemplo, concentra-se em operações e dados sobre os clientes. “Também é preciso identificar os dois grupos primários de usuários. Na Wal-Mart, escolheram gerentes de categorias e fornecedores”.

“A” é a letra para Analysts (analistas). “5% a 10% devem ser analistas profissionais, capazes de usar ferramentas algorítmicas. Talvez você deva ter um doutor em matemática.” É preciso tomar cuidado com o perfil, porque analistas não só analisam, mas comunicam e advogam a causa da competição analítica. Convém mesclar a equipe com analistas semiprofissionais e amadores.

A manutenção da competição analítica

FORCE é o acrônimo para Fact-based (baseada em fatos), Organization (organização), Review (revisão), Culture (cultura) e Embed (inserção).

A tomada de decisões baseadas em fatos deve ser parte da cultura da empresa. “Deve-se começar com um inventário de decisões-chave classificadas por tipos e prioridades”, aconselha Davenport. Ele acrescenta que a cultura dos testes também não pode faltar: “Você não faz nada em grande escala sem testar primeiro. Teste, aprenda e lucre.”

Em termos da organização, Davenport sugere que se comece com um grupo que contribua para formar uma empresa analítica. Ele cita quatro modelos de grupos analíticos: financiados pela matriz (como na Mars), consultorias (na United), centros de excelência (Wal-Mart) e descentralizados (GE).

A revisão de pressupostos, estratégias e modelo de negócio é fundamental. “O mundo gira. Se vocês vão construir um sistema de ciência analítica, criem também um sistema de revisão.”

Por fim, a inserção tem a ver com incorporar as análises aos processos e aos produtos, contribuindo para que a organização se torne verdadeiramente analítica e chegue ao seu ponto mais alto, que é o da reação em tempo real. Como no caso do Harrah’s, que oferece um almoço enquanto o cliente ainda está no cassino, perdendo dinheiro, para que retorne depois de uma parada. Isso aumenta a probabilidade de retorno de 6% para 28%.