“O novo modelo de negócios que proponho é de conexão em lugar de querer inventar tudo por conta própria. Tem muita gente capacitada fora da corporação e se pudermos descrever bem qualquer problema, alguém pode encontrar a solução”.
O conceito apresentado por Huston vem sendo utilizado pela Procter & Gamble durante os últimos seis anos com grandes resultados. Batizado de ‘Connect + Develop’ ou ‘Inovação Aberta’, o modelo foi adotado por empresas no mundo todo com expressivos resultados. Um dos casos apresentados pelo palestrante é o da Goldcorp, mineradora com sede no Canadá. O consultor conta que, quando o presidente Rob McEwen assumiu a empresa, o negócio tinha graves problemas de produtividade. O custo de extração da onça de ouro era de 360 dólares, enquanto o preço no mercado alcançava apenas 325 dólares. McEwen, então, iniciou um projeto ousado: lançou um desafio via web no qual disponibilizou todos os dados de prospecção da companhia e ofereceu recompensas para os mineiros virtuais que lhe oferecessem as melhores soluções. Mais de 1.100 pessoas baixaram os dados. E o grupo vencedor recebeu 95 mil dólares por um relatório que recomendava quatro pontos de exploração. Após o concurso, a Goldcorp deu um salto de rentabilidade e produtividade: o custo de extração baixou de 360 dólares para 55 dólares por onça e a quantidade de metal precioso retirada por ano pulou de 8 milhões de onças para 30 milhões.
Na Procter & Gamble, um exemplo de aplicação do modelo de ‘Connect + Develop’ foi o caso da impressão de figuras nas batatas "Pringles". O problema: como implementar esse processo para centenas de milhões de batinhas? A abordagem tradicional não deu certo. “Então fizemos um briefing e enviamos a 9 mil pessoas. A proposta acabou na mesa de um professor de engenharia elétrica que tinha herdado uma padaria em Bolonha. E que tinha inventado uma forma de imprimir figuras em bolos e biscoitos”, conta Huston.
O consultor acredita que atualmente estamos em uma era caracterizada pela descontinuidade. ”Antigamente os processos, a pesquisa e o desenvolvimento eram voltados muito para dentro. A maioria das empresas desenvolvia suas próprias soluções. Agora estamos em uma época onde as soluções são encontradas através da paixão e do conhecimento de pessoas.”
A implementação do modelo de ‘Inovação Aberta’, no entanto, exige muito mais que simplesmente se abrir para as idéias de fora. É necessária uma mudança de cultura, que consiga combinar ativos intelectuais internos e externos em condições equitativas: “se você tem um problema a resolver o primeiro passo é procurar em casa. Primeiro veja se a solução existe dentro da companhia. Depois, se não a encontrar, crie briefings robustos e envie para o mundo lá fora. Você tem de acreditar que existe uma resposta lá fora”, ensina Huston.
A experiência da Procter & Gamble
Confira mais detalhes sobre o case da Procter & Gamble, que realizou um processo de abertura de suas pesquisas e obteve um resultado muito expressivo em apenas seis anos de implantação do novo conceito. Metade das inovações lançadas pela Procter & Gamble vem de fora. Como resultado dessa abertura, o conglomerado coleciona resultados expressivos: nos últimos seis anos dobrou o fluxo de caixa e de lucro, teve um incremento de 60% na produtividade de pesquisa e desenvolvimento e seu índice de inovações bem-sucedidas passou de 35% para 75%.
“Trabalhei por sete anos nesse processo”, conta Larry Huston, ao explicar que o modelo exige um trabalho minucioso e estruturado para ser implantado. Hoje, dos 9 mil funcionários dedicados a pesquisa e desenvolvimento na P&G, 43% são de fora dos EUA, há mais de 100 PhDs e representantes em 71 países. A companhia tem mais de 27 mil patentes registradas. “É uma empresa de ciência e não de marketing.”
O grande desafio de Huston na P&G foi implementar um modelo de negócios, baseado em inovação, que gerasse 5 bilhões de dólares por ano em novas linhas, além das já estabelecidas. Para atender a essa gigantesca demanda por inovações, o especialista criou e implantou o ‘Connect + Develop’. Através desse modelo, a empresa passou a se organizar em uma rede, através da qual tem acesso a mais de 1,8 milhões de pesquisadores de alto nível de especialização disponíveis externamente. “A Procter tem 9 mil pessoas em pesquisa e desenvolvimento, mas há 1,8 milhão de especialistas lá fora! Então pensei em nos redefinir: seríamos uma companhia de 1,8 milhão de pessoas no P&D. Metade das inovação agora vem de fora da empresa. Nós não íamos inventar tudo sozinho”, conta Huston.
Para o consultor, “inovação é juntar o que é necessário para o consumidor com o que é possível pela tecnologia. Onde isso se sobrepõe é onde acontece a experiência da inovação”. Com esse foco, a equipe da P&G trabalhou em um processo que incluiu seis pontos:
- saber quais são os mandatos da companhia (o que é necessário para a empresa);
- definir a visão (qual o foco dos negócios);
- escolher onde atuar;
- aprender como vencer;
- mapear quais as capacidades necessárias (ferramentas, habilidades e tecnologias);
- e, por fim, desenvolver a governança e gerenciamento apropriados.
“Nós mudamos a cultura de pesquisa e desenvolvimento da companhia”, explica o especialista. Tanto que a P&G hoje costuma alardear que muitos de seus sucessos são idéias “orgulhosamente encontradas fora”. A empresa também construiu uma rede mundial de inovação através da qual se relaciona com 200 mil colaboradores diretos. Mesmo com essa conexão, a Procter não descuidou da prata da casa e tem plena consciência do que sabe e de quem sabe.
Entrevista com AG Lafley, presidente e CEO da Procter & Gamble. A inovação está no cerne da estratégia da P&G e faz a inovação uma prática cotidiana em sua organização.
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