Enquanto a discussão foge da realidade e vai parar nas hipóteses, os resultados ficam sempre distantes. É com foco na ação e na gestão dos resultados que Antônio Maciel Neto, CEO da Suzano papel e Celulose e vice-presidente da Bracelpa (Associação Brasileira de Papel e Celulose), explica como administra as empresas nas quais já trabalhou. O palestrante iniciou sua apresentação contando um pouco da sua atuação no processo de turnaround da Ford, nos anos 90. “Foi preciso definir a estratégia em dois pilares: posicionamento da empresa e redução de custos. O que geralmente ocorre para que as empresas falhem é que a execução das propostas e metas demora muito ou é dada para a pessoa errada”.
A partir desse case, Maciel passou para a conceituação de seu pensamento, que envolve a mescla das teorias de dois grandes nomes da administração:
• Ram Charam, que se baseia no tripé pessoas, processos e estratégias; e
• Vicente Falconi; com o tripé liderança, método e conhecimento.
Muitas vezes, de acordo com Maciel, os gestores derrapam em um ponto muito crucial: fugir do diagnóstico já fechado do problema para as suposições das causas e das possibilidades que poderiam ser diferentes, o que ele chama de brigar com o diagnóstico.
É preciso fazer o que tem de ser feito, sem postergar. Isso envolve prestar atenção nas pessoas e identificar quem é a pessoa certa para cada coisa e dar não valor ao conhecimento de quem já trabalha na empresa, a chamada prata da casa.
A partir disso, é preciso dar sempre mais valor ao resultado que à explicação, um conceito que o palestrante exemplifica traçando um paralelo com a seleção brasileira de vôlei masculino. “Eles estão há sete anos no topo do ranking mundial. E poderiam não estar, pois o Brasil não é um país com tradição no esporte, não tem incentivo para isso em universidades, não passam jogos na TV, não há grandes investimentos. Mas o técnico Bernardinho executa os fundamentos, inova e orienta a equipe para resultados. É isso que importa e faz a diferença.”
No que envolve lideranças e pessoas, o desenvolvimento do time como um todo é uma das pontas que deve ser bem amarrada. Em geral, as empresas desenvolvem apenas os líderes das escalas mais altas, quando a diferença se faz pelo desenvolvimento da liderança dos níveis mais baixos, que são as pessoas que passam as tarefas e que convivem diretamente com a equipe. Por outro lado, a diretoria e a presidência precisam se mostrar próximas de todos os funcionários, gerando uma boa comunicação interna. Intranet e e-mails de comunicação direta com os altos cargos são ferramentas que Maciel cita como muito estratégicas.
“Na Suzano nós participamos do Prêmio Nacional da Qualidade, da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e preparamos um material para as 100 pessoas que participam dos questionários para os prêmios. Disponibilizamos este material pela intranet e mais de mil pessoas leram em suas horas vagas e fins de semana, é uma ferramenta muito poderosa”.
O conceito de Maciel se completa pela definição clara das metas de lucratividade, que envolvem resultado e lucro líquido, e repassar essa meta claramente para todos os níveis da empresa. “Feito isso, é preciso disciplina para revisar sempre as operações e agir de acordo com diferentes cenários futuros”.
Os minutos finais foram reservados para um talk show coordenado por Carlos Alberto Julio, presidente da Tecnisa, em que Maciel respondeu também perguntas da platéia. Carlos Julio começou questionando sobre o desafio de se manter perto de uma equipe de milhares de pessoas, como foi o caso na Ford e é hoje na Suzano. Maciel reafirmou a importância da comunicação: “Hoje a internet ajuda bastante, as revisões, acho que tem de ter presença, se não do presidente, dos diretores e gestores que precisam circular e conversar com as pessoas”.
Carlos Julio continuou perguntando sobre o relacionamento com pessoas, para saber qual era a visão de Maciel sobre erros, citando um exemplo em que Jack Welsch manteve um funcionário que causou um prejuízo alto em sua empresa, mas depois se tornou um grande administrador. “Só erra quem trabalha e tenta”, começou o palestrante. “O que é preciso é diferenciar o erro da negligência. Na Suzano procuramos trabalhar com um índice de surpresa. Então, incentivamos a todos que, ao perceberem que algo pode ou está dando errado, a comunicar para cortar o erro o mais rápido possível”.
Case Ford: um turnaround de US$ 1 bi
O palestrante contou, aos participantes do Fórum Mundial de Lucratividade 2009, como foi saiu de um prejuízo brutal para um lucro significativo em apenas seis anos. Como sair de um prejuízo brutal para um lucro significativo em apenas seis anos? Na Ford do Brasil, Maciel conta que a estratégia passou por posicionamento e cortes de custos. “Um posicionamento claro é algo fácil de se falar e difícil de ser feito e foi isso que conseguimos naquela situação”.
O primeiro passo foi repensar o design dos carros populares. No Brasil, ao contrário de Europa e Estados Unidos onde esse tipo de automóvel é a segunda opção de uma família, ele é o único carro possível. Foi assim que os modelos Ka e o Fiesta passaram por uma repaginação. Também foi feita uma mudança no sistema de distribuição, por meio do conceito "Brand at Retail", que deu uniformidade ao visual e ao atendimento da rede em todo o Brasil. Na área de produção, a construção do complexo em Camaçari, possível por meio de incentivo fiscal, fez o número de carros produzidos elevar sem aumento de custo. Para a redução de custos houve revisão de contratos. De metas de produção e a introdução de diversas estratégias para corrigir problemas crônicos dentro da empresa. Todas as etapas foram desenvolvidas 100% pela equipe brasileira da empresa.
O grande segredo, porém, foi saber estabelecer as prioridades e realizar cada um desses passos de cada vez, sem dar passos maiores do que as próprias pernas. “Não há como ser diferente e a reestruturação precisa respeitar seu tempo para a trajetória voltar a ser de sucesso. O caminho mais rápido para mediocridade é fazer tudo ao mesmo tempo”, resumiu Maciel.
Nenhum comentário:
Postar um comentário