Para apresentar esse que é um dos mais bem-sucedidos casos de turnaround, a ExpoManagement 2008 trouxe o próprio capitão da virada, Maurício Botelho, diretor-presidente do conglomerado de 1995 a 2007 e atual presidente do conselho de administração. Durante a gestão do executivo, a companhia multiplicou seu tamanho por 15 e o seu valor de mercado cresceu cerca de 200 vezes. Ao ser perguntado sobre o segredo dessa façanha corporativa, Botelho foi taxativo: “Foco no cliente”. “O negócio da Embraer é satisfazer os clientes, com os produtos que eles precisam, na qualidade demandada e nos custos por eles assumidos.” Com base nessa definição, a nova diretoria passou a estabelecer as estratégias que levantaram o conglomerado. “A confusão na definição do próprio negócio de forma clara leva a disfunções empresariais”, alerta Botelho.
Como pavimentar o caminho
O processo de turnaround deve considerar certos pontos. O primeiro diz respeito à cultura vigente. No caso da Embraer, havia uma base educacional de alto nível implantada 20 anos antes da fundação da empresa, com as criações do Centro Técnico de Aeronáutica e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica. “Pessoal qualificado não faltava. O que faltava era uma nova visão de negócios”, conta Botelho.
Uma segunda questão nevrálgica diz respeito a manter a motivação das pessoas, além das ações que vão sustentar a transformação. Junto com o lado humano, a companhia precisa também se esforçar para consolidar o seu posicionamento competitivo. É necessário investir em inovação, atualização tecnológica e qualidade. No entanto, tudo pode ir por água abaixo sem a devida reestruturação financeira e a reconquista da credibilidade junto aos empregados, fornecedores, instituições financeiras, clientes e acionistas. As lideranças têm papel fundamental. Quem encabeça o processo deve dar o exemplo e manter o máximo de transparência.
O processo de turnaround não vive só de glórias. No período mais crítico, a Embraer enxugou quase 50% da força produtiva herdada na privatização, diminuindo o número de funcionários de 6,1 mil, em 1994, para 3,2 mil, em 1997.
Botelho conta que, nesse momento, a comunicação e a transparência se mostraram fundamentais para remover a oposição às medidas e manter um grau de motivação na equipe. Em 1995, prestes a eliminar 1,2 mil cargos, chamou os sindicatos de trabalhadores e abriu todas as informações em relação à empresa. Após tensas negociações, a própria diretoria deu o exemplo ao reduzir sua remuneração e tomar decisões com os representantes dos funcionários. Esse processo mostrou a necessidade de comunicação permanente: “Isso integra os funcionários e os engaja nos objetivos da companhia”, diz Botelho.
A virada
Após a cirurgia corporativa, a feridas começaram a sarar. Uma das apostas da empresa atendia pelo nome de ERJ 145. “Eu chamava esse novo avião de Projeto Redenção”, conta Botelho. A aeronave teve suas primeiras unidades entregues em dezembro de 1996 e representou, realmente, a volta por cima da Embraer. Apenas a austeridade seria insuficiente para a virada. Os sócios controladores da empresa fizeram, até 1997, um aporte de US$ 620 milhões, fundamental para o desenvolvimento das novas aeronaves. Em dezembro de 1997, foi alcançado o ponto de equilíbrio. Hoje, a gigante conta com mais de 23 mil funcionários e mantém filiais em cinco países.
Para Botelho, o turnaround pode ser resumido em: foco no negócio; senso de prioridade; satisfação do cliente; foco nos resultados; valorização das pessoas; empenho para transformar o empregado em parceiro; comunicação clara e verdadeira; planejamento estratégico desafiador e simplicidade.
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