Detentora de cerca de 20% do mercado mundial, a Whirlpool é a maior empresa de eletrodomésticos do planeta. Presente em 170 países e com 73 mil funcionários, a empresa é a detentora das marcas Brastemp e Cônsul. Em 1999, a Whirlpool possuía uma participação relevante no mercado, com produtos bem aceitos e tecnologia de ponta. No entanto, não tinha um diferencial. Os produtos eram todos de boa qualidade e... brancos! “Costumávamos dizer que era um mar de brancura”, conta Jeff Fettig. Além disso, os preços das matérias-primas haviam subido de maneira acelerada.
Muito mais preocupante era o fato de que o valor médio de venda dos produtos estava em uma curva descendente. Era preciso mudar. A empresa iniciou, então, no ano 2000, um grande processo de envolvimento e mobilização, começando pelas lideranças. Era necessário diferenciar-se com marcas poderosas e conquistar a lealdade dos clientes. Para isso, os funcionários deveriam estar engajados. Para dar um foco mais direcionado ao processo, foi montada uma equipe multidisciplinar, em 2001, com a presença de 75 pessoas, de diferentes perfis e locais: Estados Unidos, Europa e Brasil. Foram geradas várias idéias, num processo contínuo e participativo.
Um grande salto foi a definição de um padrão único de métricas para inovação. Para a Whirlpool, qualquer projeto, para ser inovador, deveria:
Permitir soluções exclusivas e irresistíveis para o consumidor.
Criar vantagem competitiva sustentável, que não pudesse ser copiada.
Criar mais valor para os acionistas.
O movimento foi crescendo. Entre 2005 e 2006, a empresa chegou a ter 20 mil pessoas trabalhando diretamente com inovação. Milhares de idéias foram geradas e analisadas. “Não tínhamos um caminho fechado, mas sim um processo ativo. E fomos adiante”, salienta Fettig.
Foi implantado um sistema de aprendizado a distância e, assim, mais pessoas puderam ser treinadas em inovação e processos. Os facilitadores iniciais tornaram-se “I-mentores” e as lideranças se transformaram em embaixadores. Foram montados “I-Conselhos”, globais e regionais, e toda essa movimentação trouxe ainda mais mudanças.
“Quando nos demos conta, estávamos fazendo inovações no dia-a-dia, incorporando a inovação em tudo o que fazíamos, de modo encadeado. Estamos assim até hoje”, acentua Fettig. “É essencial escalonar a inovação, para que ela seja inevitável e sustentável.”
Com o avanço das inovações, os produtos passaram a incorporar novidades e a ter maior valor agregado. A lucratividade voltou a subir, e a inovação passou a ser percebida em todas as oportunidades de negócios. A partir de 2002, o valor médio das vendas voltou a subir e entrou em uma rota ascendente.
Em resumo, Jeff Fettig aconselha:
Defina o que é inovação para a sua organização.
Torne a inovação parte integral de sua empresa.
Seja flexível diante de mudanças no ambiente de negócios.
Faça com que todos os líderes adotem e aprendam novas habilidades.
Mantenha-se paciente; investir exige paciência.
Seja perpetuamente insatisfeito.
Conceba a inovação de modo que ela seja dimensionável e inevitável.
É um processo que nunca termina, não tem hora para acabar. “Estamos, a cada dia, aprendendo nesse processo de inovação. Estamos sempre aprendendo, e vamos continuar em frente”, finaliza Fettig.
Tourbillon aux barrage de la Rance. Dinard d'un côté et Saint-Malo de l'autre font que cette route est régulièrement le théâtre de bouchons importants, surtout pendant la période estivale.
Version Originale!
Whirlpool in dam of Rance. Dinard on one side and Saint-Malo of the other one makes that this road is regularly the theater of important traffic jam, especially during the summer period.
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