Marcas fortes e sinergia entre as equipes - Philip Kotler

Philip Kotler dispensa comentários. Apontado como a maior autoridade mundial em marketing, trouxe para os participantes da ExpoManagement 2008 uma apresentação bastante reflexiva. Para Kotler, construir marcas fortes e buscar a sinergia entre as equipes das diversas áreas são aspectos fundamentais para a sobrevivência e o crescimento das empresas.

O mundo não pára de mudar. Questões como a desregulamentação, a competição exacerbada, o surgimento de novas tecnologias e de novas mídias, a transformação do varejo, o maior poder dos consumidores e as preocupações ambientais continuam na pauta do dia, com novos elementos a cada instante, e agora com um cenário econômico adverso. É de enorme importância, assim, repensar as estratégias de marketing e de negócios, buscando passar pela turbulência e, mais do que isso, crescer. “Qualquer empresa ou país pode passar por problemas. Mas temos que passar com inteligência competitiva, identificando os sinais de alerta e as oportunidades. O amanhã já aconteceu hoje. Fique sempre de olho”, destaca Kotler. Por isso, é necessário deixar de lado o marketing tático de produtos, serviços e vendas, para focar o marketing estratégico. Para navegar bem em águas revoltas, é fundamental contar com produtos e marcas fortes, agregando real valor às relações com os consumidores. Para tanto, uma atuação alinhada entre as áreas de marketing, vendas e desenvolvimento de produtos pode fazer a diferença entre sobreviver e crescer.

Além disso, os consumidores têm um poder maior e, em um período de desaceleração econômica, há uma tendência de que as pessoas busquem produtos que tenham uma melhor relação custo versus benefício, em vez de simplesmente olharem só preço ou só qualidade. “Acho que haverá um movimento em direção a produtos que tenham mais valor agregado, onde as pessoas percebam mais benefícios”, preconiza Kotler. Kotler acentuou alguns pontos de suma importância para um novo marketing:

Reavalie o seu mix de comunicação. Novas mídias estão em evidência, como webcasts, podcasts, videocasts, blogs corporativos e marketing móvel, e tendem a ter um uso mais amplo. O importante é criar movimento, burburinho, fazer as informações circularem e, também, estar atento ao feedback dos consumidores, que podem surgir em vários locais ou canais.

Amplie o uso de técnicas de pesquisa. É fundamental entender melhor o mercado e os clientes. Novas técnicas de pesquisa têm contribuído bastante nesse sentido, como estudos etnográficos, análises de atitudes e comportamentos de clientes nas lojas, pesquisas quantitativas e discussão com grupos de consumidores, além da metodogia zmet, que permite captar insights e sinais do inconsciente dos consumidores.

Faça uso de novas tecnologias de marketing. A utilização de análises preditivas em marketing direto, as métricas para monitorar e medir resultados, a automação de vendas e os painéis de marketing podem ajudar muito no planejamento de lançamento ou de reforço, ou na modelação da demanda.

Estimule a sinergia entre as equipes e reorganize as operações. A procura de soluções integradas contribui para uma atuação mais alinhada e produtiva das áreas de marketing, vendas e desenvolvimento de produtos.

Aprimore sua abordagem de vendas. Conhecer mais a fundo os clientes e os consumidores em potencial, reforçar os benefícios e o valor agregado dos produtos e serviços (em detrimento das características) e ter abordagens e processos documentados facilitam na abordagem para a realização de vendas. Como premissa para um bom trabalho de marketing, Kotler lembra que é crucial estar atento ao que acontece: “Observar as coisas e as pessoas é importantíssimo. Acompanhar as mudanças no contexto dos negócios e obter insights dos consumidores podem nos apoiar muito no desenvolvimento de novos produtos e serviços e no alcance de novos níveis de crescimento”.

Da eficácia à grandeza - Stephen R. Covey

Stephen Covey, maior autoridade em desempenho humano da atualidade diz que ainda usamos o mapa da Era Industrial mesmo vivendo na Era do Conhecimento. Conhecido como a maior autoridade em desempenho humano da atualidade, Stephen Covey, autor de O Oitavo Hábito, abriu o último dia da ExpoManagement 2008 falando da liderança na Era do Conhecimento para um público de cerca de 1.000 pessoas.

Segundo o co-fundador da Franklin Covey, empresa especializada em habilidades de gestão, ainda usamos o mapa da Era Industrial, o que não contribui em nada para que as pessoas persigam as metas das organizações. “É preciso coragem para questionar as premissas subjacentes à era passada”, afirmou.

Por “mapa”, Covey quer dizer “paradigmas”. Para ele, o mapa deve ser uma função de leis naturais e não de nossos conceitos. “Quem governa são os princípios”, diz. Então, é preciso termos humildade para ser governados pela generosidade, pela gentileza e pelo respeito ao outro, pois o trabalhador não é mais uma “despesa” nos demonstrativos financeiros, mas alguém que pensa. No entanto, se ainda utilizamos o mapa da Era Industrial, baseado em comando e controle, não somos líderes adequados. “Quanto mais controle se exerce, mais passividade você terá embaixo, o que justifica mais controle, o que leva as pessoas a viciarem na urgência, o que justifica mais controle de novo”, explica o especialista. “Se vocês perguntarem à sua equipe qual o propósito da sua empresa, obterão respostas diversas, porque as pessoas não estão conectadas às metas estratégicas”, aposta Covey. Para ele, parte disso é devido ao fato de a cultura das organizações ser voltada a tratar mais do urgente do que do que é importante. Concentrando-se no urgente, as pessoas realizam um trabalho falso.

Para Covey, as organizações precisam de um centro moral que transmita claramente a visão, os valores e os objetivos da empresa. Ele alerta: “O que você é, o seu caráter, comunica-se de modo muito mais eloqüente do que o que você faz”. Enquanto na Era Industrial a liderança dependia de autoridade formal, na Era do Conhecimento a autoridade é moral, isto é, vem de baixo para cima. “Gandhi não tinha autoridade formal e, no entanto, libertou a Índia, pois o povo lhe deu autoridade para isso”, exemplifica Covey.

O palestrante destacou os quatro imperativos dos grandes líderes: esclarecer o propósito, inspirar confiança, alinhar os sistemas e liberar talentos. Se cada membro da equipe atuar com base em seus talentos –“deixar falar a sua voz”– as pessoas se complementarão umas às outras e a necessidade de controle já não imperará. Para o professor, supervisão é um conceito obsoleto.

Na Era do Conhecimento, a cultura é responsável pelos resultados, isto é, as pessoas se auto-administram e todo mundo deve prestar contas a todo mundo. “As sessões de feedback chefe-funcionário tradicionais são coisa do passado”, afirma Covey. “O maior desinfetante da organização é a informação transparente”.

Ele diz que, quando as pessoas se comunicam permanentemente e de modo transparente, os que não querem se adaptar à nova onda não duram. “Até o chefe pode ser demitido”, avisa.

O poder da cultura é a maior força que existe. “É a idéia por trás do Grameen Bank, e vocês assistiram ao Muhammad Yunus aqui ontem. A inadimplência é zero, porque o controle está com os próprios tomadores de empréstimos”, recorda o palestrante.

A Grandeza

Para Covey, os quatro elementos da grandeza são o desempenho superior constante, a cultura vitoriosa de pessoas talentosas, os clientes e os parceiros leais e a contribuição distintiva da organização, como é o trabalho da entidade japonesa Feed the Children. Covey contou que ela se dedica a tirar da desnutrição crianças do mundo todo e capacitá-las a conseguir seu alimento no futuro. Os resultados organizacionais são função do tripé formado pela grandeza pessoal (os talentos), a organizacional (foco e execução) e a liderança. O professor afirma que a chave para isso não é o comportamento, mas o mapa, as premissas e os modelos mentais.

Compartilhando ganhos - Scott McNealy

Ser grátis é a nova moda da tecnologia da informação. A afirmação do co-fundador e presidente do conselho de administração da Sun Microsystems, Scott McNealy, resume a filosofia de negócios do conglomerado norte-americano.

De acordo com o executivo que encerrou as palestras do auditório principal do segundo dia da ExpoManagement, a gigante do software advoga a causa do open source desde a sua fundação em 1982. Atualmente, a aposta no código livre é total. O visionário criador da Sun contou detalhes sobre as estratégias baseadas no open source. A palestra, em si, foi uma demonstração de tecnologia. Da sede da empresa, em Santa Clara, na Califórnia, McNealy falou a uma atenta platéia de executivos brasileiros através de vídeo-conferência. Em 26 anos de história, a Sun se tornou uma das maiores fornecedoras mundiais de infra-estrutura para redes de computadores, com 37.900 funcionários. O slogan atual –“A rede é o computador”– deixa bem clara a opção da companhia pelas soluções multiplataformas e pelo gosto por inovações constantes.

“O Open Office, por exemplo, funciona em qualquer equipamento e sistema”, exemplifica McNealy, que acrescenta: “a custo zero para o cliente”. A versão 3.0 do pacote de soluções para escritório, lançada em outubro de 2008, registrou, em uma semana, mais de quatro milhões de downloads. A facilidade de adesão leva as soluções de rede da Sun a se espalhar por praticamente todos os setores da sociedade. São ferramentas que impulsionam áreas tão diversas quanto a de serviços financeiros, das lojas de varejo e das geradoras de energia. Na base desse alcance, figuram tecnologias inovadoras, todas do tipo open source, como a linguagem Java, que está presente em seis bilhões de máquinas no planeta, o sistema operacional Solaris, o banco de dados MySQL e a arquitetura de processadores Sparc. “Até os desenhos de chips Sparc podem ser baixados do site da Sun”, cita McNealy, para exemplificar a convicção da companhia de que o futuro é open source.

A visão revolucionária da Sun não se restringe aos negócios. A desenvolvedora vem se consolidando como modelo de companhia sustentável justamente pelo caráter social de sua tecnologia. Participa de inúmeros projetos de inclusão digital, como a rede de Telecentros, em São Paulo, que possibilita à população de baixa renda o uso gratuito de máquinas com acesso à internet. “A rede mundial não é só browser e banco de dados. As corporações precisam tomar a iniciativa de usar as idéias para benefício da sociedade”, afirma o especialista.

Entre as iniciativas pioneiras, McNealy cita o portal curriki.org, voltado à educação. Idealizado pela própria Sun, o site fornece de graça ferramentas para avaliações de estudantes, planos de aulas, testes e pesquisas. Além de disponibilizar material didático digital, a plataforma é colaborativa, incentivando a participação dos usuários na produção de soluções e conteúdo.

Para alcançar a inovação, seja persistente! - Jeff Fettig

Nove anos. Esse é o período em que a Whirlpool, empresa líder mundial no setor de eletrodomésticos, está em processo de inovação. Quem falou sobre isso ao público da ExpoManagement 2008 foi Jeff Fettig, CEO e presidente do conselho da empresa. Os resultados dessa evolução já apareceram, mas, no começo, não havia certeza de nada, a não ser de que somente uma grande mobilização poderia fazer as idéias surgirem.

Detentora de cerca de 20% do mercado mundial, a Whirlpool é a maior empresa de eletrodomésticos do planeta. Presente em 170 países e com 73 mil funcionários, a empresa é a detentora das marcas Brastemp e Cônsul. Em 1999, a Whirlpool possuía uma participação relevante no mercado, com produtos bem aceitos e tecnologia de ponta. No entanto, não tinha um diferencial. Os produtos eram todos de boa qualidade e... brancos! “Costumávamos dizer que era um mar de brancura”, conta Jeff Fettig. Além disso, os preços das matérias-primas haviam subido de maneira acelerada.

Muito mais preocupante era o fato de que o valor médio de venda dos produtos estava em uma curva descendente. Era preciso mudar. A empresa iniciou, então, no ano 2000, um grande processo de envolvimento e mobilização, começando pelas lideranças. Era necessário diferenciar-se com marcas poderosas e conquistar a lealdade dos clientes. Para isso, os funcionários deveriam estar engajados. Para dar um foco mais direcionado ao processo, foi montada uma equipe multidisciplinar, em 2001, com a presença de 75 pessoas, de diferentes perfis e locais: Estados Unidos, Europa e Brasil. Foram geradas várias idéias, num processo contínuo e participativo.

Um grande salto foi a definição de um padrão único de métricas para inovação. Para a Whirlpool, qualquer projeto, para ser inovador, deveria:

Permitir soluções exclusivas e irresistíveis para o consumidor.
Criar vantagem competitiva sustentável, que não pudesse ser copiada.
Criar mais valor para os acionistas.

O movimento foi crescendo. Entre 2005 e 2006, a empresa chegou a ter 20 mil pessoas trabalhando diretamente com inovação. Milhares de idéias foram geradas e analisadas. “Não tínhamos um caminho fechado, mas sim um processo ativo. E fomos adiante”, salienta Fettig.

Foi implantado um sistema de aprendizado a distância e, assim, mais pessoas puderam ser treinadas em inovação e processos. Os facilitadores iniciais tornaram-se “I-mentores” e as lideranças se transformaram em embaixadores. Foram montados “I-Conselhos”, globais e regionais, e toda essa movimentação trouxe ainda mais mudanças.

“Quando nos demos conta, estávamos fazendo inovações no dia-a-dia, incorporando a inovação em tudo o que fazíamos, de modo encadeado. Estamos assim até hoje”, acentua Fettig. “É essencial escalonar a inovação, para que ela seja inevitável e sustentável.”

Com o avanço das inovações, os produtos passaram a incorporar novidades e a ter maior valor agregado. A lucratividade voltou a subir, e a inovação passou a ser percebida em todas as oportunidades de negócios. A partir de 2002, o valor médio das vendas voltou a subir e entrou em uma rota ascendente.

Em resumo, Jeff Fettig aconselha:

Defina o que é inovação para a sua organização.
Torne a inovação parte integral de sua empresa.
Seja flexível diante de mudanças no ambiente de negócios.
Faça com que todos os líderes adotem e aprendam novas habilidades.
Mantenha-se paciente; investir exige paciência.
Seja perpetuamente insatisfeito.
Conceba a inovação de modo que ela seja dimensionável e inevitável.

É um processo que nunca termina, não tem hora para acabar. “Estamos, a cada dia, aprendendo nesse processo de inovação. Estamos sempre aprendendo, e vamos continuar em frente”, finaliza Fettig.




Tourbillon aux barrage de la Rance. Dinard d'un côté et Saint-Malo de l'autre font que cette route est régulièrement le théâtre de bouchons importants, surtout pendant la période estivale.
Version Originale!

Whirlpool in dam of Rance. Dinard on one side and Saint-Malo of the other one makes that this road is regularly the theater of important traffic jam, especially during the summer period.

Vencendo na Wikipedia - Jimmy Wales

Se o conteúdo colaborativo é um dos futuros horizontes da mídia, das comunicações e da disseminação do conhecimento, a Wikipedia, ou melhor, o universo Wiki, pode ser considerado um dos pilares dessa transformação. Além da enciclopédia on-line mais conhecida do mundo, a família Wiki reúne hoje o ambiente Wikia, no qual usuários podem construir comunidades e partilhar livros, trabalhos e artigos, além da ferramenta de busca Search Wikia, ainda em desenvolvimento, que incorpora os mesmos conceitos participativos e interativos, possibilitando a edição dos resultados e o debate público sobre os critérios de pesquisa.

O co-fundador da Wikipedia, Jimmy Wales, apresentou suas criações na ExpoManagement 2008. A palestra do visionário lotou o auditório central do Transamérica Expo Center, em São Paulo. CEOs, CIOs e especialistas em marketing e negócios de todo o País queriam ouvir os detalhes, a história e os motivos pelos quais a tecnologia wiki vem se consolidando como um fenômeno social.

“Queremos disponibilizar acesso ao conhecimento para todos os povos do planeta”, afirma Wales, sobre a motivação básica que levou ao surgimento da Wikipédia, que hoje é a maior e a mais abrangente enciclopédia da história da humanidade. Apenas em inglês, há 2,5 milhões de artigos, e as versões em 21 línguas têm, ao menos, 100 mil tópicos escritos.

A Wikipedia surgiu como uma maneira de disseminar e partilhar conhecimentos de todo o tipo. Muitas empresas enxergaram no conceito uma oportunidade de gerar inovações. Através de seus próprios wikis –criados pelo MediaWiki, software que roda a enciclopédia– as companhias estimulam funcionários de todas as áreas a tornar público seu conhecimento, além de contribuir para agregar informações a dados transmitidos por algum departamento. Jimmy Wales explica que o ambiente wiki é o “melhor meio de promover calmos e construtivos debates”. Para o especialista, a grande força da Wikipedia é a neutralidade e a moderação. “Os resultados da tecnologia mostram que está errada a idéia que as pessoas se motivam por interesses próprios.”

O criador da Wikipedia revela metas ambiciosas: “queremos que cada ser humano do planeta possa ter acesso a esse conhecimento em sua própria língua”. Ninguém duvida que a organização vá chegar lá, mas a Wikipedia ainda enfrenta desafios. Um das questões mais debatidas diz respeito à confiabilidade do conteúdo. Para Jimmy Wales, no entanto, os riscos tendem a diminuir à medida que aumenta a colaboração e o acesso a esse conteúdo.

Outro ponto crítico está relacionado ao acesso. “A maioria das pessoas no planeta ainda não tem ou consegue acesso apenas limitado à internet. Há também o problema da censura em alguns países”, diz. E, por fim, existe a questão da sustentabilidade financeira: a Wikipedia é uma organização sem fins lucrativos e se mantém pelas doações.

Evolução da revolução

A segunda parte da palestra de Jimmy Wales foi um talk show que contou com a participação do diretor de Inovações da Young & Rubicam, Walter Longo. O brasileiro enfatizou a importância histórica da Wikipédia como repositório e instrumento de disseminação do conhecimento humano. “O conteúdo colaborativo é uma nova realidade de gestão. Filtrar o acesso a ferramentas como o Orkut ou redes sociais significa reprimir idéias geniais todos os dias”, argumenta.

Para ambos os especialistas, o sucesso da Wikipedia sinaliza uma revolução social e cultural em pleno curso. “Criamos uma marca global com “verba zero” de marketing, ou seja, a Wikipedia tornou-se o quarto site mais popular do mundo apenas pelo boca-a-boca”, diz Wales. Para ele, os profissionais de marketing têm de repensar conceitos: “Hoje, em lugar de focar em atingir o maior número de pessoas, uma campanha, para ser bem-sucedida, deveria alcançar um número cada vez maior de pessoas que passem mensagens adiante”.

Emprestar para os pobres - Muhammad Yunus

Muhammad Yunus, ganhador do prêmio Nobel da Paz em 2006, por sua experiência com o Grameen Bank, revelou à audiência do segundo dia da ExpoManagement 2008 como o negócio social pode proporcionar boas oportunidades e contribuir para melhorar o mundo, tendo como ingrediente principal a confiança.

“Quantas crianças vocês ajudaram a sair da desnutrição neste ano?” Essa foi a pergunta de fechamento de ano feita ao CEO da empresa Grameen Danone, uma joint venture entre a multinacional francesa Danone e o Grameen Bank. A empresa fabrica iogurtes com maior quantidade de nutrientes, destinados a crianças pobres de Bangladesh, pois seu objetivo maior é o benefício social. Surpreendente? Não, em se tratando da gestão de Yunus, fundador e diretor do Grameen Bank.

O projeto de Yunus, de ter um banco exclusivamente voltado para os pobres, inverteu a lógica habitual do sistema financeiro, ao criar um sistema de crédito popular, sem exigência de nenhum aval, garantia ou fiança. A base do negócio é a confiança mútua. O banco espalhou-se por toda a Bangladesh e conta com 1.781 agências. A instituição tem cerca de 7,5 milhões de clientes, que pegam empréstimos de pequenas quantias (US$ 30,00, US$ 100,00, US$ 200,00...), girando um montante total de US$ 1 bilhão. Inadimplência? É irrisória: 99% dos empréstimos são pagos integralmente.

“Meu maior sonho é reduzir a pobreza das pessoas”, revela. Quando decidiu que assim o faria, ainda professor universitário, não tinha idéia do todo, mas imaginou que um primeiro passo seria apoiar pessoas que tinham dívidas a se livrarem de agiotas e seus juros extorsivos. Como os bancos tradicionais não emprestam aos pobres, ele mesmo fez um empréstimo, em seu nome, e repassou a um grupo de 42 pessoas. A idéia deu certo e, ante a contínua relutância dos bancos em emprestar dinheiro às pessoas, decidiu fundar um banco de microcrédito. Após ter sido tachado de maluco pelos órgãos governamentais e pelo Banco Central de Bangladesh, conseguiu a licença para abrir o banco, em 1976. De lá para cá, não parou de crescer. Na trajetória de sucesso de Grameen Bank, destacam-se os seguintes pontos, que consideram o perfil das famílias:

Confiança como a base de tudo. Não tem sentido exigir garantias ou avalista de pessoas desprovidas de posses.

Pensar o negócio não em termos apenas de lucratividade, mas como um negócio social. Os lucros são reinvestidos, e todos ganham. É a convicção da necessidade de ajudar a melhorar o mundo.

Foco nas mulheres. As mulheres têm o dom de administrar recursos escassos com maestria, transformando-o em benefício para as famílias, principalmente para os filhos. Atualmente, 98% dos clientes do banco são mulheres.

Aconselhamento financeiro. No início, as mulheres hesitavam em pegar empréstimos, pois alegavam não saber mexer com dinheiro. Com paciência e orientação, algumas tentaram, abriram seus negócios ou direcionaram seus gastos, e deu certo. Isso serviu de exemplo e estímulo a muitas outras. Cuidar da família. As mulheres tomadoras eram encorajadas a colocar os filhos na escola. Hoje, há uma geração de jovens que estão se formando, e que passaram também a ser clientes do Grameen Bank. Os alunos que se destacam recebem bolsas de estudos do banco. Com o tempo, novas empresas foram criadas pelo grupo (que tem em seu conselho de administração várias das mulheres que são clientes), como a Grameen Danone e uma estação de tratamento de água voltada aos camponeses pobres. O modelo foi exportado para muitos países. Até mesmo em Nova York, no bairro do Queens, existe uma instituição criada sob a inspiração do Grameen Bank.

“Tudo o que fazemos é por convicção. Existe uma massa muito grande de pessoas que não têm oportunidades. O crédito tem que ser um direito universal. Eu gostaria de poder chegar a um futuro em que as pessoas só conhecessem pobres como uma peça de museu”, sintetiza Yunus.

Inovação de Ruptura - Clayton Christensen

“As melhores oportunidades estão hoje nos menores mercados”, disse Clayton Christensen, professor na Harvard Business School, consultor e autor de O Dilema da Inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso, Christensen falou sobre como criar uma organização que propicie o crescimento de ruptura.

O palestrante explicou que há dois tipos de inovação de ruptura. O primeiro é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.

A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível. “O Brasil tem uma grande quantidade de não-consumo”, salienta Christensen.

Ao exemplificar oportunidades de aplicação de inovação de ruptura, Christensen cita o caso da energia verde. Para ele, será praticamente impossível, no curto prazo, substituir a energia que se usa na América do Norte para iluminar edifícios 24 horas por dia. Entretanto, é crescente o consumo de energia solar na África, por exemplo. É aconselhável começar pelos mercados não convencionais, para, aos poucos, atingir os demais.

Christensen explica que é um erro comum desenvolver uma tecnologia e vendê-la para clientes tradicionais. “As melhores oportunidades estão nos menores mercados, mas não pela análise financeira tradicional”, alerta. Segundo ele, os princípios das finanças fazem os profissionais estudar apenas os custos marginais e decidir em função deles. Assim, acaba sendo preferível utilizar uma capacidade ociosa a iniciar uma nova unidade para atender a um novo mercado. “Se eu digo a um cliente que é necessário ele montar uma nova equipe de vendas para vender um produto inovador, porque os antigos funcionários não saberão como fazê-lo, ele diz que isso é caro; o mesmo acontece se eu digo que ele precisa de uma nova marca, porque a marca tradicional não serve para uma ruptura. Porém, uma pequena empresa, sem dinheiro nenhum, faz tudo isso”, relata o professor. “Interpretar a ruptura em termos tecnológicos e não do modelo de negócio e de sua proposição de valor sempre leva ao fracasso oneroso.”

Segmentando por tarefas

O palestrante também alertou para o erro de segmentar o mercado em função de tipo de cliente ou do tipo de produto. “As pessoas buscam produtos e serviços que as ajudem a executar tarefas de sua vida”. A partir de um produto simples como o milkshake, Christensen detalha seu ponto. Conta que uma das redes de fast-food, ao analisar as vendas de milkshake, buscou entender qual tarefa as pessoas tentavam executar com aquele produto. Constataram que a bebida era muito vendida pela manhã e que os norte-americanos que faziam longas viagens para chegar ao trabalho consumiam a bebida enquanto dirigiam, lentamente, pois ela é densa. Essas pessoas queriam algo que os sustentasse durante toda a manhã e os distraísse na longa viagem.

Os concorrentes da bebida, pela análise da atividade, não eram os produtos equivalentes de outras redes outros itens de café-da-manhã. No entanto, também se constatou que os milkshakes eram vendidos, nos finais de semana, às crianças que iam jantar. Elas não conseguiam tomar toda a bebida, tampouco os pais tinham paciência para esperar que terminassem de sorver um líquido tão espesso e parte dele era jogado fora. Assim, o que se viu foram duas atividades distintas para o mesmo produto. No exemplo citado por Christensen, aos apressados que precisam de um café-da-manhã “para viagem”, foi colocada uma máquina, do lado de fora do restaurante, para poupar o tempo dos viajantes.

“Empresas que segmentam o mercado por tarefa constatam que ele é muito maior do que imaginavam, mas sua participação nesse mercado acaba sendo menor”, conclui o pesquisador.

Gestão de Turnaround - Mauricio Novis Botelho (EMBRAER)

A Embraer lidera o mercado mundial de aeronaves de 91 a 120 assentos, com market share de 57%. Quem vê os resultados dos nove primeiros meses de 2008, em que a indústria registrou receita líquida de US$ 7,6 bilhões, pode achar difícil acreditar que, em 1994, quando foi privatizada, a empresa quase fechou: faturava apenas US$ 250 milhões e contabilizava prejuízo anual de US$ 330 milhões.

Para apresentar esse que é um dos mais bem-sucedidos casos de turnaround, a ExpoManagement 2008 trouxe o próprio capitão da virada, Maurício Botelho, diretor-presidente do conglomerado de 1995 a 2007 e atual presidente do conselho de administração. Durante a gestão do executivo, a companhia multiplicou seu tamanho por 15 e o seu valor de mercado cresceu cerca de 200 vezes. Ao ser perguntado sobre o segredo dessa façanha corporativa, Botelho foi taxativo: “Foco no cliente”. “O negócio da Embraer é satisfazer os clientes, com os produtos que eles precisam, na qualidade demandada e nos custos por eles assumidos.” Com base nessa definição, a nova diretoria passou a estabelecer as estratégias que levantaram o conglomerado. “A confusão na definição do próprio negócio de forma clara leva a disfunções empresariais”, alerta Botelho.

Como pavimentar o caminho

O processo de turnaround deve considerar certos pontos. O primeiro diz respeito à cultura vigente. No caso da Embraer, havia uma base educacional de alto nível implantada 20 anos antes da fundação da empresa, com as criações do Centro Técnico de Aeronáutica e do Instituto Tecnológico de Aeronáutica. “Pessoal qualificado não faltava. O que faltava era uma nova visão de negócios”, conta Botelho.

Uma segunda questão nevrálgica diz respeito a manter a motivação das pessoas, além das ações que vão sustentar a transformação. Junto com o lado humano, a companhia precisa também se esforçar para consolidar o seu posicionamento competitivo. É necessário investir em inovação, atualização tecnológica e qualidade. No entanto, tudo pode ir por água abaixo sem a devida reestruturação financeira e a reconquista da credibilidade junto aos empregados, fornecedores, instituições financeiras, clientes e acionistas. As lideranças têm papel fundamental. Quem encabeça o processo deve dar o exemplo e manter o máximo de transparência.

O processo de turnaround não vive só de glórias. No período mais crítico, a Embraer enxugou quase 50% da força produtiva herdada na privatização, diminuindo o número de funcionários de 6,1 mil, em 1994, para 3,2 mil, em 1997.

Botelho conta que, nesse momento, a comunicação e a transparência se mostraram fundamentais para remover a oposição às medidas e manter um grau de motivação na equipe. Em 1995, prestes a eliminar 1,2 mil cargos, chamou os sindicatos de trabalhadores e abriu todas as informações em relação à empresa. Após tensas negociações, a própria diretoria deu o exemplo ao reduzir sua remuneração e tomar decisões com os representantes dos funcionários. Esse processo mostrou a necessidade de comunicação permanente: “Isso integra os funcionários e os engaja nos objetivos da companhia”, diz Botelho.

A virada

Após a cirurgia corporativa, a feridas começaram a sarar. Uma das apostas da empresa atendia pelo nome de ERJ 145. “Eu chamava esse novo avião de Projeto Redenção”, conta Botelho. A aeronave teve suas primeiras unidades entregues em dezembro de 1996 e representou, realmente, a volta por cima da Embraer. Apenas a austeridade seria insuficiente para a virada. Os sócios controladores da empresa fizeram, até 1997, um aporte de US$ 620 milhões, fundamental para o desenvolvimento das novas aeronaves. Em dezembro de 1997, foi alcançado o ponto de equilíbrio. Hoje, a gigante conta com mais de 23 mil funcionários e mantém filiais em cinco países.

Para Botelho, o turnaround pode ser resumido em: foco no negócio; senso de prioridade; satisfação do cliente; foco nos resultados; valorização das pessoas; empenho para transformar o empregado em parceiro; comunicação clara e verdadeira; planejamento estratégico desafiador e simplicidade.

O meio ambiente como diferencial - Daniel Esty

Daniel Esty, professor da Yale University e especialista em estratégia ambiental corporativa, destacou, a importância de as empresas olharem a questão ambiental como diferencial competitivo, bem como de buscarem a inovação. Em uma hora e meia de apresentação, o palestrante indicou várias empresas brasileiras que têm sido reconhecidas por suas posturas em prol da sustentabilidade, como Braskem, Banco Real, Natura, Vale e Embraco.

Esty recordou que o meio ambiente se tornou uma preocupação importante para os negócios há muito tempo e que, nos últimos 10 anos, tem aumentado o interesse do público em geral sobre esse assunto, seja em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Questões relacionadas ao uso da água, à poluição do ar, à exposição aos elementos tóxicos e ao descarte adequado de resíduos passaram a fazer parte da vida das pessoas de maneira mais intensa. Além disso, diversos países têm feito experimentos ambientais. Os clientes também estão seriamente preocupados com uma abordagem ambiental, e as empresas precisam trazer essa preocupação para o seu dia-a-dia. Ao trazer o foco na sustentabilidade para o centro dos negócios, a empresa passa a ter mais clareza sobre uma trajetória sustentável e duradoura. No entanto, no geral, as empresas têm seguido normas ambientais somente devido ao cerco regulatório.

O professor de Yale considera que seria muito melhor se o pólo decisório do desenvolvimento tecnológico fosse coordenado pelas empresas, saindo gradativamente do exclusivismo dos investimentos governamentais. “As empresas têm que tomar a frente do processo de desenvolvimento tecnológico e tirar esse processo da exclusividade dos governos”. O palestrante lembra que, para se resolver as questões climáticas, é necessária, além de convenções como o Protocolo de Kyoto, uma ação conjunta. Todos nós teremos que fazer a nossa parte em termos de redução de emissões, busca de práticas e políticas mais sustentáveis e mudança de postura. Ao gerenciar os custos e riscos ambientais melhor que a concorrência, uma empresa terá condições de alcançar posições competitivas no mercado. A palavra mágica na arena ambiental e na arena de negócios é inovação. É preciso inovar e sair do “fazer por fazer”.

No momento atual, no qual há uma recessão à vista, abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento sustentável. Afinal, ter maior eficiência energética, gastar menos insumos, gerar menos sucatas e extrair resultados adequados pode fazer a diferença. Para Esty, este é um ótimo momento para se ganhar participação no mercado.

As “ecovantagens” (menores custos, maior produtividade, mais receitas, menos acidentes) podem nos colocar em posição de destaque no mercado, mas temos que trabalhar para isso. Nenhuma empresa tem tudo pronto, mas podemos evoluir e avançar na estratégia “verde”, sem deixar de lado as nossas estratégias de negócio e as nossas metas. “Esse é desafio que se apresenta. Vamos a ele”, conclama o especialista, ao finalizar sua apresentação.

A Arte, a Construção e a Ciência da Estratégia Corporativa - Henry Mintzberg

O estilo americano de administração está descarrilado e esse é um dos problemas básicos da atual crise financeira. Com essa contundente crítica ao sistema corporativo, um dos mais conceituados pensadores da administração contemporânea, Henry Mintzberg. O pesquisador mostrou a importância das organizações se tornarem mais humanizadas e participativas. Professor de administração na McGill University, do Canadá, Mintzberg defende a idéia de que as organizações funcionam melhor quando reconhecem a importância das pessoas –funcionários, clientes e fornecedores– em lugar de apenas se verem como geradoras de valor aos acionistas. “Quando uma empresa começa a dispensar pessoas só porque não atingiu as cotas, está destruindo a comunidade”. Para o pesquisador, o modelo de administração em que os números ditam todas as ações e as estratégias cria empresas não-sustentáveis.

O professor defende que os atuais modelos de gestão devem ser repensados, a começar pela própria formação dos gestores. “Não se cria um administrador ou um líder na sala de aula”, diz. Sobre esse assunto, o pesquisador escreveu Managers Not MBAs, livro no qual critica a “fábrica” de administradores. Mintzberg considera que o ensino da administração enfatiza excessivamente a ciência (análises e ferramentas) e, muitas vezes, exalta a arrogância em nome da liderança. Com bom humor, resume sua idéia: “Bush fez MBA em Harvard”.

Para Mintzberg, “todas as verdades são meias verdades”. O pesquisador lembra que se repete exaustivamente que vivemos em uma época de grandes mudanças. Mas, há 50 anos, a percepção de transformações aceleradas era a mesma, como mostra o trecho de um artigo da revista Scientific American da época: “Mais foi feito (...) no curso dos últimos 50 anos da nossa vida do que ao longo de todo o resto da existência da espécie humana”. “Quanto mais as coisas mudam, mais elas permanecem iguais”, afirma o palestrante. Segundo ele, nós é que não notamos as coisas que não mudam.

Outra meia verdade difundida entre os profissionais é a visão que o administrador deve ficar no topo. “O ponto mais alto da pirâmide não é o lugar mais adequado para se gerenciar uma empresa. Lá, você está por fora e não tem a menor idéia do que está acontecendo por dentro”, acrescenta o professor. As organizações devem funcionar como um todo orgânico e não como partes independentes. Para ilustrar essa idéia, Mintzberg mostrou uma peça publicitária, com o título “Isto não é uma vaca”, na qual uma vaca era mostrada esquematicamente com suas divisões. Para Mintzberg, as empresas com freqüência adotam sistemas de gerenciamento no qual as áreas têm dificuldade em partilhar informações e trabalhar juntas. Uma vaca, porém, sem a ciência de suas partes, forma um conjunto harmônico, promovendo o bem-estar geral do organismo.

O pesquisador acredita que o melhor modelo de gerenciamento é aquele no qual o gestor se coloca no centro e estabelece comunicação entre todas as áreas, sendo um ponto de referência e ligação entre essas partes. Desse modo, pode catalisar mudanças importantes: “De toda parte emanam pequenas decisões que podem se tornar grandes estratégias”.

O especialista explica que a administração baseada unicamente nos resultados e na estratificação tende a criar uma visão danosa em relação às partes que compõem a organização. “Acho que classificar as pessoas como recursos humanos faz parte dessa perspectiva destrutiva. Se a empresa não consegue lucros tão bons, então é só despedir os ‘recursos humanos’”, exemplifica.

Administrar, para o palestrante, engloba três esferas: a arte, a ciência e a construção. Nesse triângulo, cada aspecto do administrador fica evidenciado. No primeiro caso, os insights e a imaginação. No segundo, há foco na análise e na comprovação sistemática. A construção, por fim, diz respeito à experiência e ao aprendizado prático.

O futuro da globalização - Joseph Stiglitz

Dono de uma das agendas mais disputadas do planeta, por ser um dos principais analistas da crise financeira mundial, Joseph Stiglitz. Além de ter a credencial de ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 2001, Stiglitz tem sido muito requisitado porque sempre se posicionou contra o neoliberalismo que, atualmente, está na berlinda. Conselheiro de Barack Obama, esse professor de economia da Columbia University foi um dos que anteviram o momento atual, uma crise que ele atribui, em grande parte, à falta de mecanismos regulatórios da economia. Ao público presente na Transamérica Expo Center, em São Paulo, falou do futuro e revelou por que está pessimista.

“O grande desafio de cada país é gerenciar os riscos e adaptar idéias às circunstâncias específicas”, diz Stiglitz. Enquanto as oportunidades são diversas, as coisas ruins também cruzam fronteiras. “É o caso do problema das hipotecas, que foi exportado pelos EUA para o mundo, bem como do fundamentalismo de livre-mercado”, exemplifica. Para Stiglitz, o mais importante efeito da globalização foi o acesso às tecnologias e às idéias. Mesmo assim, não houve um estreitamento da lacuna entre os países em desenvolvimento e os desenvolvidos. “O crescimento dos Estados Unidos não foi compartilhado e grande parte do conhecimento foi para o topo da pirâmide. Mesmo lá a pobreza aumentou e a renda média caiu em relação há oito anos”.

Com firmeza, Stiglitz ressaltou o desafio imposto pelos acordos internacionais de comércio, que contribuem para a desigualdade, pois são reflexos de interesses de lobistas e não acordos de livre comércio na essência. Mesmo assim, países como Índia e China crescem, respectivamente, 8% e 10% ao ano e vêm reduzindo a sua distância dos países mais ricos. Para o economista, esses países são exemplos de sucesso da globalização. “O futuro é sombrio”, anuncia Stiglitz, ao falar sobre o momento atual da economia. Os números já mostram que um milhão de empregos foram perdidos nos Estados Unidos e as vendas estão em queda. “Se tudo for feito corretamente, a desaceleração pode durar de 12 a 18 meses. Mas não estou otimista de que tudo será feito corretamente. Até aqui, tem sido um desastre e a tempestade está apenas começando”, prevê.

O palestrante ressalta que a crise não é só econômica, mas social, porque as famílias norte-americanas colocaram todas as suas economias na compra de suas casas e agora estão devolvendo essas casas, estão sem emprego e, muitas, sem seguro-desemprego. Outro problema é que os norte-americanos não fizeram poupança, estimulados fortemente a consumir e a tomar empréstimos. “Os Estados Unidos têm vivido além de seus meios há muito tempo”, diz Stiglitz. Agora, diante do pessimismo, o crédito será arrochado. As famílias, então, começarão a poupar mais e consumir menos, o que pode ter conseqüências dramáticas. “O governo Bush não se preocupou com as pessoas”, afirma Stiglitz, que explica que o que vige em seu país é o assistencialismo corporativo. “Crê-se que as migalhas da ajuda às empresas ajudarão o restante da economia, mas isso nunca funcionou. Esta é a razão de eu estar tão pessimista”.

O setor privado também falhou, ao estimular a vida com base no cartão de crédito, ao alocar mal o capital e ao não pensar em produtos financeiros que ajudassem as famílias a gerenciar os riscos que assumiam. Além disso, há uma falta de transparência no sistema de incentivos ao setor financeiro, que remuneram o desempenho de curto prazo. Com a desconfiança disseminada, a economia se desacelera. “Com o plano de socorro, o governo virou acionista de um sistema bancário fracassado”. Além disso, a dívida interna americana é alta (passou de US$7,5 trilhões para US$10 trilhões), o que torna o cenário mais difícil.

Há algo de bom

“Mesmo países como o Brasil, que administraram bem a economia, já sentem o reflexo da crise”. Para Stiglitz, os preços das commodities e os investimentos estrangeiros serão negativamente impactados. “Mas estamos vendo mudanças no FMI e o Brasil tem um papel importante nesse processo. A desaceleração global vai estimular o debate econômico em âmbito mundial, o que é bom”. O economista aposta em novos padrões de comércio e de fluxo de capitais que trarão oportunidades de crescimento, bem como novas idéias. Para Stiglitz, é preciso que os países enxerguem que o “consenso de Washington” não funcionou e que o redesenho da governança pode encorajar a inovação, por meio da criação de mecanismos regulatórios e da proteção ao consumidor.

Legitimar e não legislar

A ''liberdade de expressão comercial'', mais uma vez, está sob ameaça, na opinião do segmento publicitário brasileiro, segundo as maiores entidades, que o representam.

Nesta semana, veicularam nos grandes jornais do país um informe dirigido às autoridades e ao mercado publicitário, no qual afirmam que as potenciais restrições -encabeçadas pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária): proibição da participação de artistas, limitação das mensagens e alertas aos danos causados pelo consumo em anúncios de bebidas alcoólicas, seriam ilegais, dado que a Anvisa não tem competência para legislar sobre a propaganda.

Esta é a argumentação do informe - assinado pelo Conar (Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária), ABA (Associação Brasileira de Anunciantes), Abap (Associação Brasileira de Agências de Publicidade) e federações do segmento como a Fenapro (Federação Nacional das Agências de Propaganda).

Como está na Constituição, compete à União legislar sobre publicidade: ''à lei federal (compete) estabelecer os meios legais que garantam à pessoa e à família a possibilidade de se defenderem (...) da propaganda de produtos, práticas e serviços que possam ser nocivos à saúde e ao meio ambiente'' (Art. 220, parágrafo 3º, inciso II) e também que ''a propaganda comercial de tabaco, bebidas alcoólicas, agrotóxicos, medicamentos e terapias estará sujeita a restrições legais, nos termos do inciso II do parágrafo anterior, e conterá, sempre que necessário, advertência sobre os malefícios decorrentes de seu uso'' (Art. 220, parágrafo 4º).

Quem leu o informe, é capaz de jurar que o setor publicitário está pronto para brigar do ponto de vista da legalidade, pelo cumprimento do texto constitucional.

De onde se pode prever uma boa batalha jurídica. No país dos bacharéis, autoridades ligadas ao Ministério da Saúde, Anvisa e outros setores do governo, têm ponto de vista diferente sobre a competência em legislar sobre a publicidade de produtos que afetam a saúde e o meio ambiente.

Os publicitários têm aí a possibilidade de perder mais uma contenda, como na questão da publicidade exterior, em São Paulo, em que prevaleceu a legislação municipal, que decretou a ''Cidade Limpa'', e acabou com outdoor e letreiro escandaloso e outras manifestações não padronizadas, que poluíam a cidade.

Como se vê, tem-se aí uma boa briga do ponto de vista da comunicação. Afinal, parecem ter esquecido a maior interessada nessas questões: a sociedade.

Afinal, nem precisa de pesquisa para saber que a sociedade não tem informação, nem educação, nem conhecimento sobre a produção e o uso de bebidas alcoólicas e não alcoólicas, agrotóxicos, medicamentos e outros produtos que oferecem risco à saúde.

Quem não conhece direito um assunto, é facilmente influenciado e demoniza, num piscar de olhos, qualquer coisa. Que o digam os fundamentalismos religiosos, comportamentais e políticos, desde que o mundo é mundo. Portanto, a má reputação desse tipo de produto é historicamente reforçada a partir do desalinhamento das mensagens comerciais, contra as quais a sociedade reage, por meio do Conar, que ao julgar procedente, as coíbe, impedindo sua veiculação, sem que ninguém atue no cerne da questão: é preciso informar, na mídia de massa, que é possível beber de forma responsável, que é possível aspergir agrotóxico de forma responsável.

A solução duradoura, definitiva, ligada à legitimação de produtos potencialmente perigosos para a saúde e para o ambiente deve, obrigatoriamente, fazer uso de duas vertentes de comunicação: aquela que educa o consumidor a se relacionar de maneira responsável com o produto e a outra, que promova a venda e o consumo deste produto.

Em meu texto Dirigir com moderação, veiculado por Terra Magazine, em 31 de março, afirmei que alguns comerciais de automóveis, veiculados neste ano, induziam ou sugeriam um comportamento irresponsável e criminoso no trânsito e anúncios, principalmente de televisão, estão na contramão: incentivam a destruição de bens e da natureza.

Isso alimenta idéias medievais, vozes que defendem o controle do Estado sobre o conteúdo dos meios de comunicação. Enfraquece a boa e comprovada prática da auto-regulação publicitária. Ainda sugeri no texto que entidades como o Conselho de Auto-Regulamentação Publicitária (Conar) deveriam promover uma discussão interna sobre as disfunções publicitárias, como estas, antes que o assunto caia nas mãos do legislador e do burocrata, normalmente inquisitoriais, portadores de inaceitáveis tesouras de censura.

Em 26 de abril, o Conselho de Auto-Regulamentação Publicitária, entidade não-governamental mantida pelas principais associações de anunciantes, agências e veículos de comunicação, recomendou que três anúncios criados pela agência Leo Burnett para a Fiat Automóveis deixassem de ser veiculados na televisão.

Um dos comerciais - Pára-quedas - na visão do Conar apresenta seqüências de imagens que poderiam estimular comportamento de risco no trânsito pelo público jovem, alvo da campanha. A Fiat aceitou a recomendação do Conar. A ação do Conar no caso dos comerciais para a Fiat mostra a necessidade das grandes empresas, que possuem ações de comunicação voltadas para inúmeros públicos e mercados, agirem a partir de uma política de comunicação integrada. Pois muitas vezes, essas empresas, pelas suas dimensões e numerosas demandas, são percebidas como uma verdadeira torre de Babel.

Explico: muitas áreas e línguas, como na metáfora bíblica, operando a comunicação; e as mensagens emitidas pela mesma empresa emitem valores e atitudes diferentes. E aí, o que o marketing comunica conflita com aquilo que a comunicação corporativa, muitas vezes nos mesmos canais de comunicação, está veiculando. Fica parecendo que essas áreas organizacionais estratégicas não conversam, não se alinham. O consumidor e outros públicos fundamentais para qualquer empresa não são bobos e percebem esse tipo de disfunção nos discursos da comunicação empresarial.

A comunicação Fiat Automóveis é um caso interessante para pensarmos sobre a importância do comunicador empresarial como o grande articulador das mensagens e das atitudes das empresas. O comunicador empresarial é como um guardião dos valores, da missão, da visão e da identidade da empresa.

E, quando está posicionado na alta administração, ele pode sinalizar as ameaças e oportunidades, as forças e fraquezas, dos discursos criados e operacionalizados por áreas que têm na comunicação vértebras importantes, entre elas, o marketing, os recursos humanos, as relações com os investidores e com o governo.

No mundo real, os comunicadores empresariais deixaram de ser os patinhos feios da comunicação e ganham um novo status no organograma.

E assim, eles têm evitado que a comunicação de uma determinada área da empresa não conflite com a imagem e reputação que se quer construir. No caso dos comerciais da Fiat, é bom lembrarmos que a empresa "brasiliana" tem como crédito, desde a sua chegada no Brasil, grandes campanhas de comunicação, que desenham para o mercado e a sociedade, uma empresa alinhada com o Brasil e com os novos tempos, em que a responsabilidade histórica de cada organização está sendo conferida e posta em xeque de forma on-line e digital.

A campanha institucional dos 30 anos da Fiat no Brasil, que tinha como mote fazer com que cada um pensasse o futuro do mundo, das cidades, dos jovens foi uma das melhores ações comunicação empresarial dos últimos anos. É por essa boa reputação, pelo valor reconhecido dos comunicadores da Fiat, que muitos estão lamentando a trombada provocada pelos comerciais do novo Palio.

Autor: E-mail: paulo_nassar@terra.com.br
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Empreendedor

"Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos.

É enfrentar os problemas, mesmo não tendo forças.

É caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola.

É tomar atitudes que ninguém tomou.

É ter consciência de que quem vence sem obstáculos triunfa sem glória.

É não esperar uma herança, mas construir uma história...

Quantos projetos você deixou para trás?

Quantas vezes seus temores bloquearam seus sonhos?

Ser um empreendedor não é esperar a felicidade acontecer, mas conquistá-la."

(Augusto Cury)

Mudar para ser sustentável (vídeo: Joseph Pine - O que os consumidores querem)

A comunicação empresarial é, nas empresas, o elemento estratégico e agregador do tema sustentabilidade, ainda um fantasma a rondá-las, mais pela ameaça para a imagem, reputação e resultados, do que pela necessidade de posicionar-se diante de valores que sustentem o respeito pelo outro e pelo meio ambiente.

Acredite: o conceito de sustentabilidade, como sinônimo de responsabilidade histórica, forçosa e definitivamente veio para ficar no meio de nós, uma vez que trata da sobrevivência do planeta e, consequentemente, da perspectiva de garantir alguma qualidade de vida para as pessoas de hoje e de amanhã, que vão além dos acionistas, empregados e consumidores, os públicos tradicionais das organizações.

As decisões, atividades, postura e atitudes no cotidiano - econômico, social e ambiental -, de cada empresa, em escala mundial, invariavelmente geram impactos, que podem se refletir nos quatro cantos do mundo, para o bem e para o mal. Mais este do que aquele.

Diante dessa nova premissa insofismável, as empresas têm a necessidade de legitimar seus impactos diante da sociedade. Tudo isso ganha ainda mais relevância e velocidade, a partir da comunicação globalizada, digital, permanente, extremamente móvel. É impossível esconder, não explicar, suas atitudes.

Não cabe mais nas organizações que querem sobreviver e se perenizar o discurso cínico, o jogo de cena, a retórica vazia para ludibriar o cidadão e mascarar atividades que poluam ou produzam desastres ambientais, as conseqüências sociais e econômicas de fusões e aquisições de empresas, que resultam em desemprego, no desaparecimento de empresas inteiras, processos de trabalho, produtos e marcas tradicionais.

Inaugura-se a época de dialogar com a sociedade, em uma nova dimensão, na qual este falar e ouvir liga-se à confiança e, consequentemente, passa a ter valor econômico e ético. Diante desta realidade, que impõe um quadro de mudanças complexas, reconhece-se o comunicador ainda a trabalhar apenas mensagens voltadas para resultados de curto prazo, de caráter quantitativo, despossuídas de transcendência e que ignoram os impactos das atividades empresariais.

E esses impactos constróem a ''sociedade de risco'': lugar repleto de perigos para a humanidade e para o meio ambiente, com impactos nunca vistos na identidade de países e pessoas, na geografia, na tradição, nas estruturas familiares e na democracia, como conceituam Antony Giddens, Ulrich Beck e Scoth Lash na obra ''Modernização reflexiva'', de 1997. Este caráter daninho foi também destacado por Gareth Morgan, em ''Imagens da organização'', o qual, desde 1986, é lido por acadêmicos e administradores das melhores escolas do Ocidente.

Morgan afirma que nossas organizações estão nos matando pelo envenenamento sistemático e diário da comida e da água. E, também, pela promoção dovício pelo trabalho e formas relacionadas de estresse mental e social. A face repugnante das organizações foi retomada recentemente no cinema em filmes como "The Corporation", de Mark Achbar e Jennnifer Abbot, e "Quanto Vale ou É por Quilo", de Sérgio Bianchi. O professor Gilberto Dupas em "Atores e poderes na nova ordem global", de 2005, e em "O mito do progresso", de 2006, alerta sobre a noção de progresso: gerador de produtividade vertiginosa que, se não interrompido, levará a humanidade para a extinção.

Marc Augé, em sua obra "Não-Lugares", de 2003, provoca a interpretação das empresas, principalmente as de alta performance, como lugares tristes e sem alma, espaços destituídos de história, de expressões simbólicas de identidade. Não-lugares voltados para uma inovação destrutiva, que despreza a tradição. Ambientes nos quais predominam relacionamentos frágeis e quebradiços, cultura de manual e de auto-ajuda, que bloqueia a reflexão, fundamental para a discussão das questões complexas, entre elas a sustentabilidade.

A alta direção das empresas e seus comunicadores têm diante dos olhos um cenário novo, logo, difícil, que corrói a utopia e a esperança, que obriga o profissional de comunicação a posicionar-se não mais como um difusor de mensagens vazias, mas um ser culto, politizado, um educador.

Guerra dos Talentos

Todas as recentes publicações de negócios estamparam manchetes sobre o que está sendo chamada de a Guerra dos Talentos. Os textos falam de um grande aumento da demanda que não será atendida pela oferta prevista de profissionais, de variadas formações, nos próximos cinco anos.

Por outro lado, um grande contingente de jovens saídos das nossas faculdades de engenharia, administração, economia e direito (para citar apenas as mais tradicionais) está se vendo frente a frente com uma enorme dificuldade de encontrar emprego. Que guerra é essa então? Onde está ocorrendo essa demanda não atendida?

Quem é esse talento?

Vamos começar pela definição: "Talento é quem tem as competências para resolver problemas inéditos e complexos ou inventar novas soluções". Esta definição me parece a melhor. Foi dada pela revista The Economist em reportagem de capa publicada em outubro. Como você vê, o talento não precisa falar sete línguas, ter morado em quatro países e ter dois mestrados. Talento é aquele que faz diferença constante dentro e fora da organização. Esse talento tem uma biografia profissional e de vida que deve mostrar claramente os desafios que ele superou em sua história e que geraram as tais competências.

É claro que um bom curso de graduação numa faculdade de renome ajuda, que o domínio de pelo menos uma língua estrangeira é fundamental, mas o talento se diferencia mesmo é pela sua atitude frente ao mundo, por recusar um não com facilidade, por não se esconder dos desafios, por pensar nos outros e por ter um brilho desafiador no olhar. Além disso, o talento é um moderno "trabalhador do conhecimento".

Ele planeja sua vida e sua carreira sem ficar esperando que a organização onde trabalha faça isso, ele é fiel à cultura e à causa da empresa, e não ao emprego.

Ele compartilha e multiplica o seu conhecimento e suas relações em redes virtuais.

A Guerra dos Talentos vai acontecer porque é difícil identificá-los.

Os modelos tradicionais de seleção só servem para o trabalhador organizacional, que vive dentro de padrões desenhados no passado. Encontrar o talento significa ir mais fundo na entrevista, dar oportunidades, procurar quebrar paradigmas, olhar além do horizonte comum.

Os talentos estão à nossa volta, sua aparência é comum, seu jeito de ser é simples e por isso a grande guerra é por identificá-los, atraí-los e depois retê-los. Mas o preocupante é que muitos jovens são grandes talentos, mas, socializados pelas escolas com currículos tradicionais, se apresentam como trabalhadores organizacionais, e não como trabalhadores do conhecimento.

E o mercado está repleto dos organizacionais e muito carente dos de conhecimento.

Luiz Carlos de Queirós Cabrera é professor da Eaesp-FGV, diretor da PMC

Marketing Viral

É clássico dizer que um cliente satisfeito com um produto, ou serviço, divulgará incondicionalmente o seu sentimento para pelo menos três pessoas; já, em situação adversa, um cliente insatisfeito divulgará o seu desagradado para umas 10, 20 ou até 30 pessoas, e isso em uma hipótese otimista. Vale a pena lembrar que nunca se tem uma segunda chance de ter uma primeira impressão, e que, quem não tem tempo para pensar não tem tempo para ganhar dinheiro.

O marketing viral é uma forma de obter retorno financeiro direto e, o que é melhor, quase de graça, pois este vírus é uma técnica que tenta explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento da marca, como se fosse uma epidemia. Logo, é preciso ter um vírus de idéia que, na verdade, é uma idéia que se propaga no mundo da moda.

Estratégias de marketing viral

Para se obter sucesso em uma campanha, usando as técnicas de marketing viral, é importante entender quem é o público-alvo ou target primário. Na verdade, o target primário são aquelas pessoas formadoras de opiniões, pessoas que influenciam outras pessoas. As técnicas de marketing viral são muitas, e o conceito é amplo. Portanto, segue apenas algumas técnicas:

. E-mail Marketing;
. Hotsite; e
. Vídeos.

E-mail Marketing

O primeiro passo para usar e-mail marketing ao propagar marketing viral é encontrar um segmento de clientes potenciais. Não é aceitável enviar e-mail em massa, ou seja, enviar e-mail para todos os clientes da empresa, pois isso pode ser taxado como SPAM e, também, é necessário que o cliente autorize o recebimento da comunicação (opt-in).

Uma boa forma de segmentação para envio de e-mail é o uso de CRM – Customer Relationship Management, que segundo Ronald Swift (2002), é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. Segundo este mesmo autor, CRM é um processo interativo que transforma informações sobre os clientes em relacionamento positivos com os mesmos.

Para trabalho com este conceito, no entanto, faz se necessário a desnormalização de um Banco de Dados, a fim de obter dados específicos e rápidos de todos os clientes da empresa, segundo um parâmetro para chegar até um target primário.

O e-mail marketing deve ser elegante, atraente, informativo, limpo e, sobretudo, deve emocionar o leitor. Não deve possuir textos longos e intermináveis; valorize as imagens, focando no objetivo principal do e-mail, lembrando-se que o cliente não pode ficar só na leitura do e-mail, o cliente deve repassar a mensagem para toda a sua “Colméia de amigos”.

É importante frisar que o ser humano gosta de se relacionar com pessoas que são parecidas com ele; e nestes relacionamentos, existem grandes trocas de experiência, uma vez que os assuntos envolvidos em qualquer conversa entre amigos é justamente tudo aquilo que foi lido (e-mail, comunidades), visto (hotsite), ouvido (vídeos) ou sentido de alguma forma durante o dia.

Hotsite

Um hotsite é um ambiente para divulgação de um produto específico, ou seja, o hotsite deve ser focado, não pode ser tratado como uma forma de divulgação de vários produtos. Um hotsite, na verdade, deve conter um único produto ou serviço, em que o principal objetivo é: não dividir a atenção do cliente com outros assuntos relacionados. Faça um hotsite motivador, pois é neste momento que você vai ganhar a atenção. Ter um diferencial é a alma do negócio. Tente trabalhar com o conceito de que o seu produto é único e deve ser tratado como um rei; o diferencial é que fará o trabalho de transmissão do vírus.

Hoje em dia, a internet é essencialmente dinâmica e a ação de abrir um site e fechá-lo do browser é constante. Logo, o objetivo do marketing viral é ir além. Mais do que o cliente permanecer com o site aberto, ele deve divulgar o endereço, seja colocando o link em seu “delicious”, mandando e-mail para divulgar o site ou por boca-a-boca mesmo.

Vídeos

Fazer marketing viral por meio de um vídeo é muito interessante e empolgante.

O vídeo deve ser emocionante ou engraçado, envolvente, e, se possível, ter uma história. A sua mensagem deve ser passada de forma natural, não pode ser imposta como se o cliente fosse obrigado a “engolir” o seu logo. Visto isso, então, para propagar um vírus por meio de um vídeo na internet é importante, antes de qualquer coisa, definir o suspect, prospect e target. Mas o que é isso? Calma, vou explicar.

Suspect são aquelas pessoas que não fazem parte do foco de sua campanha viral.

Normalmente, são pessoas que sabem que existe este meio de comunicação(internet/vídeo), porém não se interessam por esta exposição. Logo, não queremos este público.

Já o prospect são grupos sociais mais próximos de nossa realidade. Algumas vezes eles não possuem recursos para acessar os vídeos, sabem que existe, gostariam de ver o vídeo, porém não se encontram fortemente influenciados para isto, muitas vezes por falta de recursos.

O ponto-chave para este tipo de marketing é o target. O público-alvo. Isto é; o que vai fazer o nosso vídeo se propagar pela internet. São pessoas que fazem parte de um grupo pequeno e segmentado e isso é importantíssimo. Identificar o target primário é o ponto principal para começar a pensar no desenvolvimento do vídeo.

Gostaria de terminar este artigo lembrando que para um marketing viral eficiente o canal de comunicação escolhido por você deve conter um conteúdo criativo.

E, que na internet, o limite é a sua imaginação. Lembre-se bem que as pessoas que você escolher como alvo serão suas parceiras na missão de divulgar o seu produto. São estas pessoas que influenciam outras pessoas, e a essência do marketing viral é justamente a divulgação espontânea de pessoa para pessoa.

Sergio dos Santos

Profissional de Sucesso

Não existe formula mágica na formação do profissional de sucesso e sim um conjunto de fatores que se somam, a busca destes, só depende do aprendiz em ser humano.

Hoje com acesso rápido e socializante da internet, ficou muito mais fácil a busca por dados de mercado, concorrência, resultados de pesquisas qualitativas e quantitativas, cases, estratégias, entre outras informações.

Com estruturas cada vez mais enxutas, empresas tendem a exigir mais e mais do profissional, perdidos com a elevação diária das tarefas operacionais e se tornando especialista do generalismo, desta forma, delegam a ampliação dos seus conhecimento gerais, sem adquirir o saber.

O profissional de comunicação, tem que saber que o negócio da propaganda é um organismo vivo, que convive com fusões, conflitos de lei, movimento cambial, globalização de negócios e comunicação, relações culturais e gestão de marcas.

Os milhares de estudantes de comunicação e marketing que a cada ano inunda um mercado já saturando, estão deixando para depois de formados a busca por estágios, isso é um erro, por que cada vez mais as empresas querem que eles tenham um mínimo de experiência e conhecimento do dia a dia. Esta busca por um espaço no mercado de trabalho tem um preço.

Falha na orientação dos futuros profissionais, a realidade do mercado, além da acomodação dos próprios estudantes em buscar as informações, faz com que somente uma pequena parcela conseguirá fazer uma carreira de sucesso, por que foram atrás do conhecimento dentro e fora das salas de aula.

Mercado segmentado cresce a partir de um nicho e obtém consistência númerica na fase de amadurecimento.

Caminhos a serem percorridos ao exercício e estudo atuante. Segmento promocional (abrangente e eficiente); Marketing direto (desenvolvido com bons resultados), Marketing de varejo (Pontos de Venda - Empreendedorismo), Marketing esportivo, o surgimento do canal CRM – relacionamento com o cliente (muito mais que um SAC).

Operfil do novo profissional de propaganda é um composto de vários conhecimentos como: Marketing – Administração – Finanças – Estatística – Logística – Sociologia – Publicidade – Promoção – Tecnologia da Informação – Geografia – Política – Economia entre outros.

Ele deve sempre estar muito comprometido com da empresa, conhecer bem o seu negócio, o mercado suas variantes, estar atendo a oportunidades deixadas pela concorrência, ser um visionário, empreendedor e ético.

“... a diferença entre as empresas de sucesso e as demais, deve estar na capacidade de identificar os bons profissionais no sentido mais amplo...”.

A busca por profissionais no mercado, esta passando por modificações profundas, desde a quebra das gigantes americanas como a Enron, por exemplo, deixou claro que as exigências por competência estavam sendo tão enfatizadas que os aspectos como caráter e integridade estavam sendo ofuscadas.

“Um profissional não precisa se preocupar em conquistar posições ou dinheiro, pois estas são conseqüências de um trabalho bem feito”.

Dicas de leitura e consulta:

O navegador – Curso avançado de Mídia – Júlio César de Almeida
Propaganda de A a Z – Rafael Sampaio
Marketing Estratégico – Francisco Gracioso
Psicologia do Consumidor – Chistiane Gade
O que é Sociologia – Carlos B. Martins
O Homem que Calculava – Malba Tahan
A longa Cauda - Chris Andersen

Revista Consumidor Moderno

Sites:
http://www.propmark.com.br/
http://www.bluebus.com.br/
http://www.meiosemensagem.pt/
http://www.mmonline.com.br/