Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.
Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.
Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.
Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entediam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.
O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.
A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”
Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:
• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.
• Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.
• Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.
No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:
• mudanças súbitas de comportamento;
• reclamações de injustiças;
• erros incomuns e elementares;
• falha na comunicação;
• decisões tomadas tardiamente;
• discordâncias sobre o processo;
• metas e responsabilidades vagas;
• falta de contato entre as pessoas;
• percepções de privilégios;
• incapacidade de abrir mão;
• recompensas iníquas;
• falta de vozes independentes;
• planejamento falho;
• falta de diálogo franco e sincero;
• rotatividade de altos executivos;
• fofocas e maledicência;
• facções;
• nepotismo;
• parasitas;
• líderes relutantes.
"Governança é essencial para evitar conflitos"
Na segunda parte da palestra, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, respondeu a perguntas da platéia. Veja as principais explicações do especialista em comportamento organizacional.
O patriarca de minha empresa se julga o dono da verdade. É autoritário e centralizador. Mas os demais membros da família têm uma posição comum e contrária a ele. Deve-se partir para o conflito nessa situação?
Isso é um caso muito frequente em empresas familiares. Mas o que as pessoas precisam entender são as consequências de suas ações e ver de que maneira podem causar danos aos próprios interesses. Ver que o fundador está errado não é solução, nem o ver como autoritário. O que as pessoas veem como autoridade, na verdade, é paixão. Isso, de certa maneira, é bom. Mas também e preciso se conscientizar das consequências dessa posição. Não adianta tentar simplesmente mudar as pessoas. É preciso que todos entendam que há um interesse em comum que está sendo danificado pela situação. É preciso iniciar um processo que não atribua culpas. Nesse caso, se a família não tiver uma ajuda externa, vai ter um conflito.
O que vem primeiro: a família ou a empresa?
Se você cria essa situação, já perdeu. Chega um momento em que é preciso dizer que os interesses têm de estar separados. Mas a empresa pode ser vendida, florescer e a família pode finalmente ter paz. Muitas vezes a empresa precisa de um CEO (Chief Emotional Oficcer), que pode ser a mãe. Numa família, ter um pacificador poderoso é importante.
É correto afirmar que uma boa governança é um fato essencial para evitar conflitos. Mas é suficiente?
Uma boa governança é uma medida protetora. Mas tem seu lado problemático. Por exemplo, se você tem uma empresa pequena e começa a se encher de muitos procedimentos, isso pode se tornar um peso. A empresa tem de ser orgânica. Mas a governança está lá como um dispositivo de proteção. As pessoas têm de se comportar bem dentro de uma estrutura.
Quais as recomendações para enfrentar um baixo nível de maturidade dos líderes de uma empresa familiar para lidar com conflitos?
Ser jovem não é, necessariamente, ser imaturo. O desenvolvimento emocional de uma família é uma questão importante. Você só desenvolve isso conversando sobre os dilemas e sobre como enfrentá-los. Mas, se não há comunicação, não há maturidade. É o caso dos restaurantes que conheço: nas cozinhas que têm boa comida, a comunicação é ótima. Isso vale para empresas também.
Como envolver as gerações mais novas nos negócios?
O que constrói esse envolvimento é a sensação de propriedade emocional. É quando a cultura da empresa é importante e é uma cultura que a geração seguinte pode respeitar. Para isso, é preciso envolver-se desde cedo. A conexão da família com a empresa deve ser entendida e compreendida desde cedo pelos filhos. Um processo justo em termos de tomada de decisão, por exemplo, ajuda a envolver a geração seguinte.
A crise como uma oportunidade para transformar a cultura empresarial.
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