Joseph Bower abriu o segundo dia do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares abordando a sucessão do líder, um desafio que exige planejamento e pode levar anos.
Trata-se de um processo, não de um evento.
A sucessão do CEO (Chief Executive Officer) é um desafio que aflige muitas empresas. Mais do que significar a substituição de um líder, ela implica o planejamento de um processo e o desenvolvimento de lideranças. “O modo de gerir a sucessão é um reflexo de como a empresa é administrada”, disse Joseph Bower, o primeiro palestrante do segundo dia do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares.
Bower iniciou sua apresentação lembrando que uma empresa vencedora persegue baixos custos, inovação constante e foco no cliente. “Isso exige um grupo de pessoas talentosas e dedicadas trabalhando em equipe e indo além das unidades de negócio ou fronteiras nacionais”, diz ele. “Para isso, a continuidade é necessária.”
Para garantir a continuidade, a empresa deve investir no processo sucessório. A empresa familiar conta com dois ingredientes que ajudam muito na sucessão: é fonte natural de líderes comprometidos e seus membros têm, normalmente, a visão de longo prazo necessária para a continuidade.
Além de refletir como uma empresa é administrada, o processo sucessório na empresa familiar reflete a maneira como a própria família é gerida. Em especial, o modo como as crianças são educadas.
“Uma família que decide criar riqueza por meio da empresa começa a preparar as crianças desde cedo”, diz o professor de Harvard.
“A empresa e seus desafios sempre são assunto entre os familiares e o trabalho duro e o treinamento são valorizados”.
Cultivando o espírito de liderança, a família voltada ao negócio ensina aos seus jovens que liderar não é um direito herdado, mas um serviço e um privilégio.
Bower aponta que duas situações ocorrem na empresa familiar, no que tange à sucessão: ou os filhos escolhem um líder entre eles, e esta pode ser uma escolha competente, ou a rivalidade entre irmãos é instalada.
Uma pergunta crucial a que a primeira e a segunda gerações devem responder juntas é se a empresa deve permanecer nas mãos da família. Para a família, administrar ativos na empresa é a melhor maneira de preservar e ampliar a sua riqueza. No entanto, é comum que os pais queiram continuar com a empresa, enquanto os filhos não desejam o mesmo.
“Se a geração dos pais foi bem-sucedida, a tarefa de conduzir a empresa é árdua. A dimensão e a complexidade do negócio exigem talento real e compromisso de gerenciá-lo”, constata o palestrante. Por outro lado, se a geração dos pais não foi bem-sucedida, orquestrar a reviravolta da empresa pode ser dificílimo. Tudo isso só reforça a necessidade de preparar bem o futuro CEO, ou melhor, os candidatos a futuro CEO.
A semente de um pool de candidatos
“A meta do planejamento da sucessão é criar uma lista de candidatos qualificados da qual um sucessor possa ser escolhido de acordo com as necessidades do momento”, explica Bower. Ele também chama a atenção para o fato de várias organizações não terem sequer um candidato qualificado – um pool de candidatos, então, é muito raro.
Preparar um líder familiar capaz de gerir estrategicamente a empresa é responsabilidade dos seus líderes. No entanto, em pesquisa realizada em 2003 junto a gestores de RH, levantou-se que 60,5% das empresas não tinham plano de sucessão.
“A sucessão não é um evento, mas um processo que se estende por muitos anos”, alerta o palestrante. Daí a necessidade de planejar ações de recrutamento, treinamento e desenvolvimento dos talentos.
Em relação ao recrutamento de pessoal em todos os níveis, um alerta especial às famílias: “Se vocês contratarem com base em seu passado, manterão o seu clubinho”.
O saudável é contar também com pessoas que não se encaixem perfeitamente na visão vigente e a questionem, o que resulta em aprendizado e mudanças positivas, pois não é possível saber os desafios que o futuro reserva à empresa. Diversidade é a palavra-chave para garimpar alguém que tenha um olhar de estrangeiro, ainda que seja um membro da família.
Familiar, mas com olhar de estrangeiro
Para Joseph Bower, o melhor dos mundos é contar com a prata da casa, desde que ela tenha um olhar de quem vem de fora.
Joseph Bower cunhou o termo inside - outsider (“o forasteiro que vem de dentro”) para designar o profissional que tem intimidade com a empresa, por ter passado muito tempo nela, mas consegue olhar para ela com uma distância que lhe confere a criatividade e a coragem para levar a cabo as mudanças exigidas. Assim, o inside-outsider garante a continuidade, ao mesmo tempo em que traz renovação. Como conseguir isso?
Uma boa dica para a formação de um pool de candidatos (ou de candidatos a candidatos) é colocar as pessoas em posições de responsabilidade, com relativa autonomia, para que exercitem e mostrem seus talentos.
Foi assim que Jack Welch se destacou na General Electric e tornou-se seu CEO.
Foi assim, também, que ele escolheu o seu substituto. Em entrevista apresentada em vídeo durante a palestra, ele declara: “Testar as pessoas em campo é muito importante. O compromisso com RH, durante o desenvolvimento do processo sucessório, é a coisa mais valiosa para o CEO.”
Herb Kelleher, fundador e ex-presidente da Southwest Airlines, formou seu pool de candidatos com pessoas de duas gerações diferentes. Para diminuir os riscos, no entanto, ele adotou o que Bower denominou “polinização cruzada”, isto é, transferia gestores de um cargo a outro para verificar sua capacidade de visão do todo e de juntar as partes, isto é, para certificar-se de que realmente entendiam do negócio e da cultura Southwest.
Bower também apresentou um vídeo com o depoimento de Kelleher. “Como você percebe que alguém dá conta de ser CEO? Você nunca sabe realmente, pois a função de CEO é muito diferente de qualquer outra na empresa”, declara, sinceramente, o ex-CEO.
O treinamento é fundamental
O palestrante ressalta que o treinamento é sempre importante, e não deve se restringir aos aspectos funcionais. As pessoas devem, por exemplo, aprender a oferecer feedback e a desempenhar o papel de gestor de pessoas como um todo, assim como devem entender da estratégia. A empresa pode adotar cursos in-company, adequados à sua realidade, ou enviar seus profissionais para cursos fora da empresa. Outro conselho de Bower é a adoção da figura do mentor, que pode colaborar muito para o crescimento do profissional em todas as fases.
A Colgate é um exemplo de empresa que investe pesadamente em treinamento.
O vídeo que trouxe Reuben Mark, que foi CEO da multinacional entre 1984 e 2007, mostrou que a empresa passa aos seus gestores a importância do treinamento ao promover a certificação deles como treinadores. São líderes formando líderes. Mark diz:
“Os resultados da empresa são a sua cultura, que é função das pessoas. Temos um sistema de desenvolvimento de CEOs e de gestores-seniores bastante metódico ao redor do mundo. Parte desse treinamento é nosso currículo de 150 cursos específicos, realizados por nós ou por terceiros, e oferecidos a pessoas de todas as áreas. Cada pessoa da Colgate tem 40 horas de treinamento por ano e ainda há o intercâmbio de conhecimento.”
Bower constata: “A Colgate leva o treinamento e o desenvolvimento tão a sério que parte do desenvolvimento dos líderes é habilitá-los a ensinar o seu pessoal. O desenvolvimento de talentos, portanto, corre em paralelo com o desenvolvimento dos negócios”.
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