A primeira apresentação do Fórum Mundial de Gestão e Empresas Familiares foi conduzida pelo célebre John Davis, professor de Harvard e consultor de grupos familiares como o Pão de Açúcar e o Votorantim. Davis levou a audiência que lotou o Teatro Alpha, em São Paulo, a refletir sobre aspectos da governança corporativa que são fundamentais ao sucesso da empresa familiar.
Davis deu início à sua primeira palestra explicando que o Fórum foi estruturado com o objetivo de cobrir o tripé propriedade-família-empresa.
Essas três esferas representam instâncias interdependentes do sistema da empresa familiar, de modo que o que acontece em uma delas afeta a outra.
O tema da Governança Corporativa, foco da apresentação de Davis, abrange as esferas da propriedade e da família.
A despeito do ambiente dinâmico em que se inserem – com mudanças demográficas, econômicas, tecnológicas, regulatórias e de outras naturezas – as empresas familiares fazem muito pouco pela governança. Para o palestrante, isso faz com que os esforços se concentrem mais nas decisões operacionais, deixando questões de mais alto nível em descoberto. “A governança tem a ver com orientar, guiar a empresa e não com a gestão”, diz ele.
A governança responde a três grandes questões, úteis à tomada de grandes decisões. Uma delas é a da identidade. É no âmbito da governança que a empresa familiar define quem ela é, em que se diferencia e quais são seus valores principais. Outra questão importante é a da direção que a empresa deve tomar, que inclui sua missão e sua estratégia.
A terceira questão é a da disciplina, que lida com temas fundamentais ao bom andamento dos negócios: quem toma as decisões, como se tomam as decisões e como é distribuída a autoridade.
Os benefícios dos conselhos
Davis recomenda que a empresa familiar constitua conselhos administrativos ou consultivos, mesmo quando não são exigidos por lei (como no caso das S.A.s), pois são ferramentas importantes da governança corporativa. Ele ainda observa que apenas 37% das empresas familiares adotam o conselho, enquanto 54% das empresas não-familiares o fazem.
Esses índices foram levantados em pesquisa de 566 empresas brasileiras, realizada por Davis e seus colegas Sandra Guerra, da USP, Bengt Hallqvist, do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Cristina Bertinelli, da Universidade de Bérgamo, da Itália, com o apoio da HSM.
“Na minha opinião, as empresas não utilizam o conselho por uma questão de controle”, destaca Davis. “O líder não quer que outros olhem o que está fazendo, não quer ser orientado, não quer distribuir as informações pela empresa. No entanto, quando se observam as vantagens de usar o conselho, vê-se que o esforço vale a pena”, completa.
Um dos argumentos que o palestrante ouve contra a implantação dos conselhos é o temor de que eles tornem as decisões mais lentas. Ele contra-argumenta, citando o exemplo de um estaleiro europeu. Nessa empresa, as decisões de compras de navios, que envolvem US$ 10 milhões ou US$ 20 milhões, têm de ser tomadas entre 24 e 48 horas.
“Eles conseguem agilidade, porque questões sobre qual o futuro da empresa, qual o nível de endividamento adequado ou quantos e quais navios devem ter já foram respondidas pelo conselho. Assim, tomar as decisões operacionais torna-se mais fácil.”
O palestrante resume assim os benefícios que o conselho traz à empresa familiar:
- perspectiva diferente e de mais alto nível do que a dos gestores da empresa;
- apoio ao líder da empresa em sua agenda e questionamento saudável à sua opinião;
- apoio ao líder para instituir uma perspectiva estratégica na empresa, ajudando-o a identificar oportunidades e tratar as ameaças;
- retomada da riqueza, do legado e dos negócios familiares;
- decisão de impasses, como acontece quando os irmãos têm opiniões divergentes;
- objetividade em decisões nas quais a família se divide, como sobre a sucessão;
- restabelecimento da disciplina de negócios entre os familiares;
- orientação à próxima geração no comando.
Mecanismos de estabilidade e conselhos efetivos
Na continuação de sua palestra, John Davis falou sobre a importância da estabilidade da família para a aplicação bem-sucedida da governança corporativa nas empresas.
Com base em suas pesquisas, John Davis afirma que, quanto maior a estabilidade da família, que é promovida pela governança corporativa adequada, mais as empresas ficam satisfeitas com seus conselhos. Essa estabilidade é promovida pelo uso de mecanismos que abrangem:
- declarações de missão e valores;
- acordos de acionistas, como os de compra e venda de ações entre familiares (utilizados por apenas 22% das empresas familiares brasileiras);
- políticas de dividendos (60% das empresas brasileiras), de regras para as decisões dos proprietários (70%), de qualificações para tornar-se um proprietário (23%);
- planos de herança (43%) e protocolo familiar (13%);
- estruturas como os encontros anuais gerais (42%), reuniões de conselho de acionistas (40%), de conselho familiar (34%) e a assembleia familiar (15%).
“Devemos manter a simplicidade, mas as ferramentas devem ser usadas”, diz Davis, refletindo sobre a sobrevivência da empresa familiar, principalmente após o estágio de confiança total no seu fundador, quando a família cresce e o poder é pulverizado entre os familiares.
O palestrante explica que os conselhos variam em estrutura e funções. Há conselhos que permanecem só no papel, há os “conselhos - carimbos”, que são mera formalidade e apenas aprovam as decisões do líder da empresa, e há os conselhos efetivos, que oferecem aconselhamento aos gestores. “O conselho consultivo não tem autoridade formal, enquanto que o administrativo toma algumas decisões e pode, inclusive, vetar decisões do presidente”, explica Davis.
A maioria das empresas prefere ter um conselho consultivo, mas o palestrante não se posiciona a favor de um ou de outro. O seu ponto é claro: “Desde que o conselho consultivo atue como orientador de fato, tanto faz”.
Para Davis, um conselho é efetivo contém até dez membros, na sua maioria independentes. Um bom conselho também protege os interesses dos acionistas e da empresa. Por esse motivo, o especialista se posiciona contra a distribuição de dividendos para os seus membros: “Se eles tiverem ações, pensarão como proprietários. É melhor que recebam apenas honorários”.
Davis também lembra que os membros do conselho têm de ser qualificados e ter mandatos definidos desde o início de sua atuação como conselheiros, “para não pensarem que é um cargo vitalício”. O consultor sugere, ainda, adotar a idade de 65 anos para a aposentadoria dos membros, sejam eles familiares ou não.
O palestrante conclui sua primeira apresentação no Fórum Mundial de Empresas Familiares com mais uma recomendação: “Se vocês acreditam nos benefícios que apresentei, faça da estruturação do conselho uma prioridade para o próximo ano. Há muitas pessoas querendo servir a sua empresa e, certamente, elas lhes ajudarão”.
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