Crescimento das empresas familiares está diretamente ligado à avaliação e à coerência dos interesses do negócio por si só. Isso vale tanto para a família como proprietária da empresa quanto para da família em si. Toda e qualquer forma de crescimento nas empresas familiares passa por uma definição clara da estratégia de negócios. Essa pode ser a frase que resume a palestra do expert em estratégia corporativa e vice-presidente do The Boston Consulting Group, George Stalk.
De maneira bastante convicta, Stalk alerta para a necessidade de fazer essa definição e a avaliação da empresa como um todo o quanto antes, já que, com o passar do tempo, a tarefa fica muito mais difícil, não apenas por fatores internos da empresa como também pelos externos, como as crises e instabilidades mundiais.
Para entender o raciocínio do especialista, é preciso dividir uma empresa familiar em três esferas de interesse que, ao mesmo tempo em que estão intimamente ligadas, podem apresentar conflitos complicados: há a esfera dos interesses da família como família, a da empresa como um negócio e a da família como proprietária dessa empresa.
Todas precisam girar em torno de uma missão e uma estratégia em comum para ter sucesso.
Uma das primeiras etapas para um planejamento estratégico é definir em que circunstâncias uma empresa familiar pode ser mais competitiva do que uma de capital aberto. Stalk as enumera:
- a missão de excelência e ética em controles familiares é mais intensa;
- há mais lealdade entre as partes envolvidas (funcionários, clientes e proprietários);
- é mais fácil identificar orgulho, persistência e comprometimento;
- há mais estabilidade no grupo de controle da empresa;
- trabalha com uma perspectiva mais paciente e com capacidade para pensar a longo prazo;
- usa dinheiro e recursos de modo mais inteligente;
- tem oportunidade de transformar um negócio com maior facilidade e rapidez.
Os pontos negativos também devem entrar na avaliação inicial e são tão ou mais importantes que os positivos:
- mania de controle absoluto sobre a empresa;
- fidelidade excessiva a locais, tecnologias e produtos;
- conflitos destrutivos na família, além do medo desses possíveis conflitos;
- dificuldade em buscar e reter talentos de fora do círculo familiar;
- longos mandatos de liderança, às vezes difíceis de mudar;
- indecisão ou estagnação estratégica.
Cenários variados
Isso avaliado, é preciso que a empresa observe seus pontos fortes e entenda qual é o tipo de estratégia que mais combina com o estilo e o perfil das três esferas de interesses. Stalk citou três exemplos de empresas familiares, duas que decidiram por um grande crescimento e outra que preferiu um crescimento moderado, mais adequado à filosofia da família, e as três estão se saindo bem.
A que buscou uma expansão menos agressiva foi a loja de roupas Mitchells, de Westport, no estado de Connecticut, Estados Unidos. A filosofia da empresa é também o título de um dos livros escritos por seu fundador, Jack Mitchell: Hold Your Costumer.
Ele prega o atendimento pessoal e estabeleceu como objetivo fazer da Mitchells a melhor loja de roupas masculinas local. A expansão do negócio se deteve na região, já que os familiares não tinham intenção de se mudar e, assim, é mais fácil fazer com que todos os funcionários também se sintam parte da família.
“Nosso comprometimento é com o atendimento e qualidade; por isso, temos reuniões de família e com o conselho consultivo uma vez por semana”, conta Mitchell em um vídeo. O palestrante comenta que, mais do que pensar se ele está certo ou não, é preciso observar sua convicção em suas atitudes e filosofias.
Já no caso da Thomsom-Reuters, empresa canadense do ramo de imprensa, e com a Baker Concrete, do ramo de concreto e construção, a ideia de expansão é mais agressiva, com a compra de outros negócios e a abertura parcial de capital (caso da Reuters) e o investimento em tecnologias exclusivas (caso da Baker).
De acordo com Stalk, fazer o planejamento estratégico está cada vez mais difícil, pois envolve, além de todas as questões próprias da gestão familiar, as questões ambientais e de tecnologia, como a largura de banda infinita ou a urbanização.
“Claro que ocorrerão erros. A maioria das empresas que entrevistamos nos últimos tempos fala sobre incertezas. Nesse cenário, a empresa familiar precisa se adaptar e tomar decisões mais rápidas”, explica.
A boa nova, que o palestrante deixou para o final de seu discurso, é dizer que o menor comprometimento com lucros rápidos pode ser a grande carta na manga para esse tipo de negócio: sem acionistas cobrando dividendos no curto prazo, pode-se planejar um crescimento mais estruturado em detrimento do lucro.
A lição japonesa e as vantagens das pequenas e médias empresas
Ao final de sua palestra, George Stalk participou de um painel de perguntas e respondeu algumas perguntas do público e de José Salibi Neto, CKO (Chief Knowledge Officer) da HSM.
Durante o painel de perguntas que sucedeu a palestra, George Stalk falou sobre sua experiência com as empresas japonesas e deu uma boa notícia aos empresários brasileiros que administram negócios familiares: as pequenas e médias empresas, mais comuns no País, são as que estão em melhor posição para uma virada de crescimento.
Confira duas perguntas selecionadas desta sessão.
No Brasil, há muitas empresas de pequeno e médio porte. Há diferença na gestão desse tamanho de empresas familiares?
As questões de que falamos independem de tamanho ou mesmo de setores da economia. O que ocorre é que, conforme elas crescem, aumenta sua complexidade e a velocidade na tomada de decisões tende a diminuir. As grandes não são ágeis e têm mais dificuldade de entrar nesse modo de comportamento. Se você faz parte de uma empresa pequena ou média, a hora de fazer as estratégias é agora.
O que o senhor aprendeu de sua experiência de mais de dez anos no Japão?
Por lá, a maioria das empresas é familiar ou começou de maneira familiar, e posso resumir o que aprendi em três grandes lições: a primeira é que as noções de limite e fronteira permanecem. As pessoas que entram na empresa em uma fase posterior conhecem a tradição dos fundadores e sabem que o sucesso é resultado desses fatores.
A segunda é a continuidade. Por exemplo, empresas como a General Motors e a Chrysler tiveram quatro presidentes na última década. Na Toyota, o número deve estar em torno de três presidentes em 50 anos. A cada mudança na direção, mudam também os níveis abaixo e fica mais difícil manter uma filosofia e um trabalho.
A terceira vale para todas as empresas: os japoneses pensam no longo prazo.
Uma pesquisa feita por um jornal local nos anos 1980 mostrou que as empresas orientais sacrificam o lucro rápido pelo maior crescimento, desenvolvimento de novos produtos e rentabilidade.
Já os ocidentais pensam no lucro rápido e deixam o resto de lado. Para as empresas familiares em especial, pode ser mais interessante ter lucro mais adiante e maior, para perdurar por gerações.
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