No primeiro dia do “special”, o palestrante iniciou o evento falando desse livro e das conversas que teve com CEOs – que proporcionaram uma gama de informações preciosas – e servirão como base da sua apresentação nos dois dias do evento. Ele reuniu 70 princípios, que podem servir de diretrizes para melhorar o desempenho da área de finanças. Hope faz questão de dizer que, independentemente da cultura local, a apresentação é válida em qualquer lugar do mundo, pois diz respeito a problemas universais. De acordo com ele, trata-se de um desafio compensador e algo com quê, em algum momento, todos terão que lidar. O especialista faz questão de enfatizar que as mensagens passadas não se referem à implementação de melhorias incrementais, ou seja, de melhorar o que já é feito. Refere-se sim, a alterar o modo de pensar, ou de repensar a área de finanças e sobre a necessidade de realizar essa mudança.
Sobre melhorias, o estrategista em gestão afirma que há muita coisa nova acontecendo e sendo incorporado nos sistemas de gestão, porém, raramente algo é suprimido para retirar a quantidade de atividades realizadas. O problema gerado a partir daí é fatal para o departamento de finanças: não sobra tempo para reflexões e para ser criativo. Hope então iniciou propriamente sua palestra, falando que o mundo muda muito rapidamente e apontou os problemas inerentes à gestão financeira e as ações para saná-los.
Os problemas da área de finanças
Hope destaca que, ao longo dos anos, identificou em seus estudos e pesquisas alguns problemas recorrentes nos departamentos de finanças que analisou. Desta experiência, elaborou uma lista, que apresentou aos presentes na palestra:
A área de finanças realiza, em grande quantidade, serviços de baixo valor agregado (80% a 90%) e muito pouco serviço de alto valor (estratégicos, analíticos, elucidativos, etc). Isto é decorrente do grande número de processos inconsistentes (definição de receita é um exemplo simples, porém típico). Apesar da aparente simplicidade, tais inconsistências podem gerar muitos problemas para as empresas;
A área de finanças não consegue atrair e manter talentos e sofre com isso;
- os profissionais dessa área têm que ser também competentes na comunicação, na análise, e hoje, são atraídos por empresas que oferecem uma função estimulante e tempo para se desenvolver e participar de outras áreas de negócios. O sofrimento advém da redução do número de funcionários, e do aumento da quantidade de trabalho. “Apesar da modernização tecnológica, estamos cada vez mais escravos do trabalho”, disse Hope. O planejamento orçamentário é caro e demorado, e impede respostas rápidas e a inovação tão desejada;
- os orçamentos anuais, segundo Hope, são uma maneira insana de trabalhar. Eles geram dissonâncias agudas entre o alcance de metas e os reais interesses da empresa. Os sistemas de gestão de recursos não conseguem eliminar o desperdício;
- as pesquisas comprovam que a maneira como os projetos de investimento são aprovados é ruim e que eles não seriam aprovados por avaliações estratégicas.
Orçamentos aprovados implicam utilização dos mesmos, independentemente dos projetos mostrarem-se, ao longo do seu desenvolvimento, consistentes;
As métricas e recompensas incentivam comportamentos errados;
* a necessidade de cumprir metas faz com que qualquer coisa seja feita para que se consiga atingí-las. Na maioria das organizações, isso estimula um comportamento equivocado. Por exemplo, se a meta já foi cumprida, melhor deixar para lançar novos negócios no próximo ciclo. “Se queremos mudar o comportamento, temos que mudar a cultura do estabelecimento de metas”, afirma Jeremy Hope.
A área de finanças age como um controlador à distância e não como parceiro do negócio;
* a área de finanças avalia através de números, em vez de auxiliar os colegas a melhorar seus desempenhos.
A nova visão de finanças
Diante da abordagem de Hope, a questão que fica para os profissionais de finanças é: como passar, então, pelos rigorosos testes, por exemplo, das auditorias? Para Hope, o problema é que nem isso – o uso dos controles tradicionais – é bem feito. A realidade, para ele, é a seguinte: é preciso ter bom desempenho nas duas áreas (de gestão de controle e estratégica). Logo, e fundamentalmente, é preciso ter mais tempo para trabalhos mais estratégicos.
Hope diz o que deveríamos fazer para solucionar os problemas citados: enfatiza que as duas primeiras sugestões a seguir são fundamentais e que a última, uma conseqüência.
* criar tempo e cortar custos para alcançar padrão internacional de eficiência com processos rigorosos de baixo custo e alta qualidade. Antes de se pensar em adicionar valor e formar parcerias de negócios há que se fazer funcionar os sistemas básicos;
* aumento da capacitação através da valorização dos melhores profissionais, oferecendo um ambiente estimulante de trabalho e promovendo o aprimoramento das competências dos funcionários. A contratação de novos funcionários e demissão de alguns também não pode ser descartada;
* conseguir agilidade da empresa, reformulando os sistemas de gestão do desempenho para permitir reações rápidas e inovação permanente. Evitar que a área de finanças seja contaminada pela lentidão provocada pelo sistemas atuais, para ter um poder de reação maior e estimular a inovação.
* diminuir o desperdício, dando suporte a práticas enxutas e decisões de investimento mais estratégicas. O desperdício está amarrado ao orçamento, acumulado ano após ano. Grandes organizações chegaram ao ponto de terem provisões de 10% da receita. É preciso mudar o sistema;
* estimular de forma ética, uma cultura de alto desempenho por meio de métricas justas e controles de alta performance.
Na atualidade, a maneira de ganhar o jogo de metas é negociando o número mais baixo. Se você é gerente, tenta puxar o número para cima. Todas as provas mostram que deixamos de 20% a 30%, na mesa de negociações, a produtividade da empresa.
O orçamento é o vilão;
Firmar parcerias confiáveis que agreguem valor e ofereçam informações claras e assessoria objetiva, com credibilidade, condição essencial para essas operações. Para Hope, os melhores controles, em qualquer organização, são aqueles abertos e transparentes. Evitando decisões ruins, agrega-se muito valor. E isso não significa, na opinião do palestrante, dizer que só serão acrescentados números. O mapa da mudança, para o consultor, é um conjunto que compõe o sistema:
Criar tempo => aumentar capacitação => tornar-se parceiro => agregar valor
Google, Toyota e Unilever, entre outras empresas, são exemplos, citados pelo palestrante, que trabalham dessa maneira. Elas têm algo em comum: são empresas descentralizadas, onde os profissionais têm tempo livre para refletir. Segue um breve resumo desses casos vitoriosos.
Toyota: empresa de baixo custo, organização simples, que utiliza controles visuais e dá ênfase ao custo total, não ao unitário. Tudo é voltado ao cliente. Normalmente, as empresas são mais voltadas ao volume e ao custo unitário. A Toyota não faz isso.
Banco Handelsbanken: geralmente, aparece no topo da lista na relação custo x receita. Tem o custo mais baixo, quando comparado a qualquer outro banco da Europa nos últimos 30 anos. O desempenho é conseguido graças a sua estrutura flat, ou seja, com três camadas de gestão e pouco pessoal estabelecendo metas ou deslocando as informações de um lado para outro. Além disso, cinqüenta por cento dos funcionários do banco podem tomar decisões de crédito, o que se traduz em pouca burocracia e menor índice de perda de crédito.
Southwest: Lucros consistentes e constantes, milagre no setor. Há uma linha comum: Tomada de decisão descentralizada, inserção das pessoas certas na organização com a atitude e o comportamento certo. Envolve confiança, empowerment (o sistema montado suporta essa cultura), dentre outros fatores. O sacrifício é feito por todos e o sistema de recompensa também.
Amex: Dedica a maior parte do tempo tentando antever o que acontecerá no futuro, assegurando que ela terá alocado os recursos corretos nas melhores oportunidades. Envolve todos na tomada das decisões.
Relatados os exemplos, Hope faz o alerta necessário: “Precisamos mudar os gerentes...”. E aconselha que para isto ocorrer, precisamos mudar o modo como o sistema funciona, como estabelecemos metas, recompensamos as pessoas, controlamos as ações que ocorrem, etc. Para Hope, o grande desafio do CFO é desmontar a fábrica de gerentes e delegar mais responsabilidade pelo planejamento às equipes da linha de frente. “Direcionamento claro, estratégia clara, metas claras, todas essas questões diretamente relacionadas ao planejamento”, ensina Hope. Como passar de um modelo antigo para outro? Hope então deixa para o próximo tópico a explanação dessa questão.
O CFO como um defensor da liberdade
Alguém tem que chegar e dizer que estão na direção errada. Para Hope, o diretor financeiro é aquele que tem a autoridade de eliminar os excessos de controles. O especialista em estratégia questiona:por que há tão pouco tempo para se pensar, aprender e melhorar na área de finanças? A explicação, segundo ele, é simples:
* há excesso de livros-razão gerais, registros e centros de custos; o problema não está na tecnologia que cuida disso, mas no processo que pressupõe a coleta de dados, análise, digitação, alocação de custos, reuniões, etc.
* excesso de microgestão;
* há excesso de métricas e relatórios;
* a grande quantidade de problemas de reconciliação atrasam o fechamento no final do mês;
* há padronização e consistência insuficientes dos processos por toda a organização;
* há excesso de sistemas fragmentados e multiplicação de base de dados;
* há excesso de data centers mal gerenciados;
* há demasiados orçamentos, linhas no orçamento e destinação de verbas;
* há muitos erros quando os dados são registrados;
* há uma quantidade excessiva de redigitação de dados;
* há pouca integração de dados com fornecedores e clientes.
Para sanar tais problemas, é necessária a presença do CFO e do presidente. O foco da ação é, principalmente, extrair tempo do dia-a-dia para atividades estratégicas. Finalmente, Hope coloca que há 10 princípios para libertar a organização das minúcias e da complexidade:
Simplificar tudo reduzir a quantidade de livros-razão e de sistemas de relatórios para apenas um;
* reduzir os centros de custos em 90%;
* diminuir as contas bancárias, reconciliações e livros-diários;
* reduzir as métricas em 80% e os relatórios em 50%;
* enxugar as linhas/detalhes dos orçamentos/previsões em 95%;
* diminuir as planilhas (integre sistemas discrepantes);
* reduzir os sistemas de TI (elimine duplicações);
* diminuir o número de projetos de investimento em 50%;
* reduzir a quantidade de dados errados.
Gerenciamento de processos, não de orçamentos, gerenciando processos horizontais, não verticais. Trata-se de uma nova visão do custo. Hope afirma que, nesse caso, estamos falando de confiança. E mais: que a confiança é uma via de mão dupla. Ela tem que partir da empresa, inicialmente, em confiar nos funcionários e o problema é que os sistemas presumem que ninguém é de confiança.
É preciso pensar de maneira mais imaginativa e passar mais responsabilidade para os outros gerentes. Não é uma questão de ter menos controle, mas exatamente o contrário. Hope dá um exemplo clássico: a batalha entre CFO e CTO: a intenção não é cortar o orçamento de TI, mas atuar no nível que ela está e pedir que ela reduza a redundância e duplicação de informação existente.
O CFO como um defensor da liberdade
Muitos dos orçamentos são, segundo o especialista, aprovados segundo a política corporativa, que melhora somente uma parte do negócio, geralmente, do melhor negociador do budget. Um outro exemplo dado por Hope: o fechamento do mês, na área de finanças. Cada processo pode ser mapeado e para isso ele apresentou mapas de processos, esquema que pode realizar a tarefa de identificar os custos durante todo o processo, e não apenas de maneira bruta, como normalmente é informado.
Através desses mapas, obtém-se muito mais informação do que está acontecendo efetivamente, o que possibilita indagações do por quê certas ações são realizadas. Os processos orçamentários fazem um péssimo trabalho na gestão dos custos porque não fazem as perguntas certas. São apenas um prefácio de uma negociação. Não importa se será preciso gastar. Cada negócio precisa revisar os drivers de seus custos. O problema está na maneira como o trabalho está sendo feito. Muitas das transações que estão em nossos sistemas, na verdade, são duas coisas: boas transações e uma série em paralelo, que são os backups, porque alguma coisa não foi feita direito da primeira vez. Hope afirma que é preciso:
* centralizar e padronizar as operações de back office; muitas empresas já estão nesse princípio. Isso libera o pessoal financeiro de gastar tanto tempo em transações;
* delegar mais planejamento e controle a equipes da linha de frente o verdadeiro significado de delegar;
* gerenciar por exceção fazer com que as equipes sejam mais responsáveis pelas suas ações;
* reduzir intervenção manual no processamento de transações quanto mais rápido se divulga as informações, mais rapidamente tomam-se as decisões;
* melhorar a qualidade dos dados colocar mais pressão sobre a organização, para garantir que os dados não sejam corrompidos.
Há empresas que são especializadas em limpar banco de dados. É preciso fazer a lição de maneira correta da primeira vez;
* implementar sistemas de gestão do desempenho corporativo o conceito: abertura e acessibilidade;
* tornar transparente o sistema de informações;
* evitar ferramentas e sistemas desnecessários, considerando que a maioria das implementações fracassam.
O executivo de finanças como analista e assessor
A meta de uma empresa deve ser, segundo Hope, uma organização inovadora e capaz de reagir rapidamente às mudanças do mercado, além de possuir talentos motivados, que trabalhem em equipes autogerenciadas. A área de finanças deve assumir o papel de prover análises e assessorias às outras áreas da empresa.
A questão é: por que isso não ocorre?
Por que a área de finanças não oferece a melhor análise e assessoria possível?
Para ele, existem explicações:
* carga horária excessiva e situações de estresse;
* tempo reduzido para aperfeiçoamento;
* falta de capacidade analítica;
* excesso de mudanças;
* falta de análises elucidativas;
* comunicação deficiente;
* falta de preparo intelectual e funcional;
* inaptidão para os negócios;
* falta de habilidade para atrair e manter os melhores profissionais;
* alto grau de insatisfação profissional;
* incapacidade para liderança;desvalorização do pessoal de finanças.
Diante do cenário, Hope lista 10 princípios para a área de finanças se tornar uma parceira de negócios dentro da corporação. São eles:
1 - contratar as pessoas certas.
2 - encaixar as pessoas certas nos lugares certos.
3 - capacidade de encantamento.
4 - entendimento do negócio.
5 - oferecer análises elucidativas.
6 - preparar relatórios excelentes.
7 - compartilhar conhecimentos irrestritamente.
8 - abertura e acessibilidade.
9 - aprender a comunicar-se e ensinar melhor.
10- estabelecer relações de valor baseadas na confiança, espírito de equipe.
O especialista enfatiza a importância da gestão de pessoas, pois todos os princípios citados estão ligados a este processo. E aproveita para parafrasear o chairman da Southwest Airlines: “Pode-se mudar o nível de competências com treinamento, mas não a atitude.” E afirma que encaixar as pessoas certas nos lugares certos faz toda a diferença no processo de reformulação. “O essencial é a qualidade das pessoas".
O executivo de finanças como analista e assessor
Além disso, comentou que também é fator crítico, no processo de mudança, transmitir uma visão convincente dela, elaborando e comunicando a situação de maneira humilde, sem arrogância e com as explicações de como isso será feito. E, é claro, efetivamente realizar o que foi comunicado.
Estar presente não apenas para apresentar números é outra resultante dessa mudança, a partir do momento que a área se foca em entender o negócio como negócio. Dessa maneira, a área passa naturalmente a prover análises elucidativas de onde o valor está sendo criado ou destruído, como, por exemplo, identificando clientes que realmente valem a pena à empresa manter em sua carteira e por quê. A área de finanças tem que engajar os parceiros em idéias, iniciativas e estar consciente e à vontade com a possibilidade de fazer isso. Hope alerta também que cerca de 50% dos relatórios financeiros não passariam em um teste, se fossem analisados pelo conteúdo estratégico, de relevância, de oportunidade, de mensuração e, principalmente, pela sua possibilidade de realização. Finalmente, Hope enfatiza a necessidade da área de finanças passar a se comunicar melhor. Ela costuma conhecer a empresa melhor que qualquer outra área, mas reluta em compartilhar o que sabe. Essa questão poderá ser sanada se a área de finanças passar a oferecer aulas especiais para parceiros de negócios, abordando contas de resultados, informações dos balanços, direcionadores de custos, valor e métricas locais, que são representantes do sucesso financeiro e estratégico.
Em suma, a equipe de finanças deve mostrar como cada pessoa e equipe pode contribuir para os resultados da corporação. Para tanto, é primordial que se estabeleçam relações de valor baseadas na confiança e no espírito de equipe.
O executivo de finanças como arquiteto da gestão adaptativa
Se o orçamento é nosso maior inimigo, como enfrentá-lo?
Em geral, diz ele, define-se metas e objetivos para o grupo como um todo. A média no mercado dos Estados Unidos é 15% ao ano [de crescimento]. A partir daí, o número vai sendo cascateado por toda organização e cada unidade de negócio prepara seus sub-orçamentos com base nestas metas e depois há um período de negociação sobre os recursos do orçamento que devem ser alocados, para finalmente, tudo ser amarrado. Esta é uma parte importantíssima do processo. Com o orçamento finalizado e aprovado pelo conselho, compara-se, ao longo do ano, os resultados reais com o planejado. Se isso sair muito dos trilhos, as empresas precisam fazer uma revisão da previsão. É o que se chama "3+9", à medida que se chega ao final do ano fiscal. O orçamento médio leva de quatro a cinco meses para ficar pronto. O custo do processo total ocupa de 20 a 30% do tempo dos gerentes, implicando perda de tempo para a organização como um todo. Em todas as pesquisas já realizadas, há dados negativos. A maioria das pessoas não têm muita coisa boa a dizer sobre o processo que, em geral, é longo, rígido e detalhado demais.
Por isso, cada vez mais, a pergunta que as empresas fazem é: faz sentido trabalhar assim? Sem contar que isso acaba gerando comportamentos equivocados, pois premia os melhores negociadores, não os melhores gerentes. “Existe muito jogo, pede-se muito mais do que se precisa porque se sabe que o valor vai ser reduzido mesmo”, disse Hope. O maior problema do orçamento talvez seja tentar dar conta de muitas tarefas. Tentar administrar recursos, mensurar a performance, e o que se descobre é que todos esses propósitos que o orçamento tenta realizar têm um desempenho bem melhor se forem trabalhados separadamente. É importante ter uma gestão de recursos para parar com esse jogo.
O executivo de finanças como arquiteto da gestão adaptativa
Em uma pesquisa deste ano – 2008 – realizada com 340 profissionais descobriu-se que:
cerca de 70% deles dedicam tempo inadequado à preparação de orçamentos.
44% possuem excesso ou falta de recursos para os processos financeiros.
16% dizem que estão seguindo as metas para os gastos orçados (apenas 11% no quesito faturamento).
75% ainda estão em meio aos problemas das planilhas, falta de acesso a informações, de colaboração e as rápidas mudanças nos negócios.
73% se preparam para fazer mudanças e reagir ao ritmo dinâmico do mercado para gerenciar bem o crescimento.
Para Hope, é preciso caminhar rumo a uma organização adaptável. “Se você acredita que é preciso ser mais inovador, ser mais ágil, reduzindo custos e sendo mais ético, precisa pensar em como mudar.”, afirma. Em vez de comando e controle, as palavras de ordem são aprendizado e adaptação: É o que Hope chama de Beyound Budgeting, ou seja, a criação de um sistema que esteja em maior sintonia e em rede, regulado, mais plano, sem tantos níveis hierárquicos e sem tanta burocracia. Isso implica tornar o orçamento anual algo diferente.
Beyound Budgeting é uma idéia positiva que faz do abandono do orçamento um gatilho para aperfeiçoar o modelo gerencial como um todo, tornando-o adaptável.
Hope então lista 10 princípios desse tipo de gestão:
1 - é preciso definir o sucesso em termos relativos.
2 - livrar-se das amarras do desempenho anual, no qual ficamos ancorados ao objetivo em vez de tratar das questões estratégicas do negócio.
3 - gerir baseado nas revisões regulares do desempenho da empresa.
4 - descentralizar o planejamento, delegar decisões para as equipes da linha de frente.
5 - coordenar planos em tempo real.
6 - substituir orçamentos anuais por rolling forecasts e planos atualizáveis.
7 - oferecer recursos sob demanda.
8 - focar os dashboards [painéis] de indicadores-chave de desempenho e as tendências, não variações no orçamento.
9 - não centrar-se apenas no “gerenciamento de lucros”em detrimento do fluxo de caixa.
10 - alinhar reconhecimento
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